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营销渠道
第一章营销渠道概述
第一节营销渠道的兴起
1营销的革命:
第一次革命从生产(销售)导向向市场导向的转变
第二次革命从战术营销向战略营销的转变
第三次革命(2000左右)渠道制胜(有人包括我如此认为)
2中国营销渠道的革命
第一次革命萌芽从公有制的渠道到私有制的渠道
80年代的中国,只有销售没有营销更别说渠道的意识。
进入90年代后,国有商业衰退,个体经济的兴起,重视营销,对于渠道来说也算是革命了,但是那时还没有渠道的说法和渠道观念。
第二次革命从批发式转到零售式
90年代末到2002年,大型零售商业崛起,渠道意识越来越强,人们意识到掌控终端的重要性。
第三次革命将是渠道的速度的革命(有人如此认为)
第二节营销渠道对企业管理的意义
营销渠道是靠外部力量的结合,要投入大量的时间才能建立起来,它代表公司与中间商之间的长期承诺,也代表着公司的一项营销组合策略的选择,所以营销渠道的决策是企业的重要营销决策之一。
如订价会随着采用大型经销商或高水准委托的变化而不同。
公司的直接销售人员,也根据渠道的强弱而配备不同的人数。
此外,公司的营销渠道决策是一项对其他公司的长期承诺而必须遵守,例如,营销区域经销授权后,必须遵守当初的协议。
因此,我们在选择营销渠道时,必须要注意营销环境的趋势变化,以长期的眼光来规划企业的营销渠道。
具体表现如下
1营销渠道是企业实现差异化经营的重要措施和手段
2营销渠道是降低流通成本,形成产品价格优势的途径
3营销渠道是提高企业知名度,打造品牌的有效手段
4营销渠道是企业信息特别是营销信息传导的强有力保证
第三节营销渠道的相关概念
1营销渠道的概念
由各种旨在促进商品和服务的实体流转以及实现其所有权由生产者向消费者或企业用户转移的各种营销机构及其相互关系构成的一种有组织的系统。
(路易斯E·布恩和戴维L·库尔茨)
营销渠道主要由生产者自设的销售机构、批发商、零售商、代理商、辅助代理机构等环节组成。
而作为营销渠道运作的起点和终点,生产者和消费者往往也被纳入渠道重要成员之列。
2营销渠道的功能
1)营销渠道减少了市场中交易的次数1.doc。
2)专业化的营销渠道设置使分销成本最小化,交易规范化。
例如:
专业物流公司能提高营销渠道中的物流运作效率,从而减少分销成本。
3)营销渠道为买卖双方搜索市场资源提供了便利。
4)提供服务
总之,渠道的功能就在于使营销过程的高效、顺畅,消除供需差异,为顾客创造价值。
3营销渠道的功能流(依据科特勒的说法‖3)
1)实体流(物流包括运输贮存)
实体流程运作的目的或者说要求是实现“7R”:
righttime,rightlocation(place),rightcondition(status),rightcosts,rightproduct,rightcustomer,rightqualityandquantity.
2)信息流(各级渠道成员间信息的传递)
3)所有权流
4)谈判流(实体和所有权转移过程中就价格及交易条款等进行的谈判协商活动与过程)
5)资金流
6)促销流(渠道成员通过一些促销活动对其他成员产生影响的过程)
等等
4营销渠道管理
营销渠道管理简言之,就是对营销渠道进行管理。
具体来说:
就是在市场需求的驱动下,对渠道中的物流、信息流、所有权流、促销流、谈判流等计划、组织、协调和控制的管理过程,并通过协调和整合营销渠道中所有参与者的经营行为以及渠道结构的动态优化,实现对市场需求有效响应,达到以最低的分销成本、提供最好的顾客服务、为顾客创造最大价值的目标。
对象职能方法目的
1渠道流程
根据渠道的功能,各个功能流的流程不同:
eg.实体流程:
所有权流程,信息流程
渠道流程反应了一定的渠道结构
渠道结构是指拥有一定作业任务的渠道成员间的关系网络。
具体的说,营销渠道结构包括一定市场区域内营销渠道有几个层次?
各个层次由那些类型的渠道成员组成?
渠道成员各自承担什么功能?
渠道功能在渠道成员间如何分配?
渠道成员间的合作关系如何保持?
等等。
见chapter1link2.doc图1-3
2)渠道参与者——渠道成员
按是否参与商品所有权转移的谈判以及所有权是否发生实际转移来进行划分,可以将渠道成员分为两类:
一类是成员性的参与者,包括制造商、批发商、零售商、和其它形式的分销商。
另一类是非成员性的参与者,即辅助代理机构,包括市场调研机构、第三方物流企业、广告商、银行、保险机构等等。
chapter1link2.doc图1-4
第五节营销渠道经理
1营销渠道经理的职责
简言之,就是渠道设计、渠道组织、渠道激励和渠道控制。
具体职责如下:
①保证你销售的产品在渠道中流通过程顺畅。
②制定本区域内的销售计划,随时掌握产品在渠道中的销售动向,及时反馈给上级,并提出你的应对措施。
③严格管理渠道中各级经销商,负责对所属区域的经销商考查、选择、报批及签定合同。
并对经销商的产品展示、销售、售后服务进行指导和协调。
④执行上级下达的销售政策。
⑤负责所属业务员的管理。
思想纯洁一个营销渠道经理首先要在思想上与公司的人、公司的制度、公司的事业融为一体,保持高度的纯洁性,做到心底无私。
这种纯洁性具体表现(一二三四):
1、一个忠于:
忠于公司的事业,对公司的事业充满信心,能与公司同舟共济;
2、两个一样:
有人监督与无人监督一个样、在公司外与在公司内一个样;
3、三个老实:
说老实话,办老实事,做老实人;不说有损公司形象的话,不做有损公司利益的事,不做让公司不信任的人;
4、四个遵守:
遵守公司纪律、遵守行业职业道德、遵守社会公德、遵守国家法律法规。
作风过硬
作风不仅决定了办事的效率,更决定了做事的效果。
有人建议营销(渠道)经理依照下面的“64真经”来修炼自己的作风:
不怕吃苦,勇挑重担;敢于担责,廿于奉献 。
雷厉风行,钉子转弯;深入实际,反对尝浅 。
廉洁自律,不贪不沾;能省则省,节约用钱。
不卑不亢,礼让当先;公私分明,纪律明严。
业务精湛
业务是一个营销人的核心能力。
对营销经理来说,更是要求他能做到“胜任本职、熟悉相关、标榜同行、传帮带谏”。
1、胜任本职:
首先要能够胜任公司给自己定位的本职工作;
2、熟悉相关:
还要熟悉与本职工作相关的各种业务知识、熟悉与本职岗位相关的法律、法规和国家政策;
3、标榜同行:
通过不断的学习努力使自身的业务技能在公司或同行业达到先进水平,成为同事或同行借鉴和学习的标兵和榜样;
4、传帮带谏:
在公司内部交流先进经验和成功心得,提高所率营销团队的整体业务水平;并能站在公司战略视野上,对公司发展提合理化建议。
管理到位
营销经理是一个管理性的岗位。
管理不仅是一门技术,更是一门艺术。
所以营销经理要管理到位,必须做到:
1、在自己管自己中生存,在上级管自己中发展。
即“自律与服从”
2、在制度中现人情,在细节里求效益。
3、在稳定中求变化,在变化中求完善“管理的弹性原理”之体现
2营销渠道经理的角色
统帅
营销渠道经理是一名领兵打仗、在市场上开疆扩土为公司创销量赢利润的统帅,是“运筹帷幄之中,决胜千里之外”的帅才。
调兵遣将(人员安排,网络布局)、调度资源(政策保障,后勤支持)、论功行赏(考核激励,优化团队)是一名营销经理的日常工作。
医生
营销渠道经理应该象一名医生一样,能随时发现自己所领导的营销团队已经出现或可能出现的“病症”,比如窜货乱价、货款呆死、业绩下滑、客户投诉得不到解决忠诚度低等等;并能够对症下药,开方除病,杜绝复发,保证团队成员有一种“健康的身心”、良好的工作环境和旺盛的战斗力。
老师 师者,传道…也。
渠道经理也一样,首先自己要在营销理论与实践方面成为团队成员中的权威;更重要的是,要能够把自己的“道”无私地传授给下属;甚至还要鼓励下属在某些方面超过自己,达到“冰生于水而寒于水”的思想境界。
这要求一个营销经理必须具有扎实深厚的功底、高超的沟通技巧和培训水平。
朋友 渠道经理不但要有较高的威信和较强的感召力,更应有较强的亲和力,而不是使下属或者惧而远之。
让下属愿意与他同甘共苦,愿意向他倾诉心中的酸甜苦辣。
为此,一个优秀的营销经理必须能深入到团队成员的工作甚至是生活圈子,与他们打成一片,真诚地了解他们的思想动态、观念思路、意见和建议等,做下属的“听众”,有必要时还要与他们一起“鼓与呼”。
附录营销渠道经理的具体事务
公司里大大小小的事件事务,哪些是一个营销渠道经理应该去做并做好的?
我认为一个营销渠道经理必须做好“四件大事”:
一、建立公司营销渠道的组织体系
一个公司的组织结构,决定了该公司的资源配置方式。
换言之,一个公司有什么样的营销组织体系,就有什么样的营销行为,就有什么样的营销功能模块。
而营销渠道战略和策略实施的关键,首先在于建立适合于公司本身的营销组织体系。
简单地讲,营销渠道组织体系,就是一个公司围绕营销这一主题设立哪些职能部门;每一个职能部门又该设置哪些职能岗位;每一个职能岗位又该安排哪些层级的工作人员。
这一组织体系,要求既没有空白,又没有重叠,达到“事有人做人有事做”的效果。
二、设置营销相关部门的职、权、责
每完成一项具体的营销工作,既要一定的权力作保障,又要一定的责任作约束。
建立起营销组织体系的框架后,接下来就应该完成同公司营销相关的市场部、销售部、营销服务部、营销综合部等部门的职、权、责的设置。
细化各部门工作内容、设定各部门权限、明确各部门责任,并制订详尽的岗位说明书。
为建立一支权责明确、既分工又协作、高效和谐的营销团队打下坚实的基础。
三、制定营销管理的各项业务流程
如果说第一件事是确定了“谁来做”、第二件事是确定了“做什么”的话;那么,营销管理各项业务流程的设计则是为了确定“怎么做”。
为了使公司的营销管理各项工作具体化、规范化、标准化,必须对相关的业务流程进行设计。
需要设计的业务流程主要有:
广告管理、市场调研管理;形象设计与制作管理;促销管理;品牌规划管理;物流、配送管理;新闻宣传管理;市场巡察管理;促销品采购管理;售后服务管理;经济责任考评;销售返利管理;营销培训管理;营销人员招聘和选用管理;产品管理;通路管理;驻外机构信息管理;营销计划管理;销售月季计划管理;营销预算管理。
四、设计营销管理体系
建立营销管理体系是为了对公司具体营销工作的开展予以宏观调控和总体规划,如建立营销计划管理体系;也是为了对公司具体营销工作的开展提供后勤保障,如营销费用管理体系决定了公司的市场开发力度、营销薪资管理体系又直接影响到公司能吸引什么样的营销人才来加盟;更重要的是为了创建一个公平公正、既能激励先进又能鞭策落后的绩效考评环境,使团队成员在公司有“干下去”并“干好”的欲望,这又必然要设计营销考核管理体系。
资料来源中国营销传播网 作者:
徐应云
第六节营销渠道的范例
4S店是什么?
—汽车行业的营销渠道之一
4S店就是汽车厂家为了满足客户在服务方面的需求而推出的一种业务模式。
4S店的核心含义是“汽车终身服务解决方案”。
有评论家这样评价该模式:
“4S店模式其实是汽车市场激烈竞争下的产物。
随着市场逐渐成熟,用户的需求多样化,对产品、服务的要求也越来越高,越来越严格,原有的代理销售体制已不能适应市场与用户的需求。
4S店的出现,恰好能满足用户的各种需求,它可以提供装备精良、整洁干净的维修区,
现代化的设备和服务管理,高度职业化的气氛,保养良好的服务,充足的零配件供应,迅速及时地跟踪服务体系。
通过4S店的服务,可以使用户对品牌产生信赖感,从而扩大销售量。
”
由于4S店与汽车厂家共同组成汽车品牌联盟,代表汽车品牌文化,体现品牌价值,维持品牌忠诚度,为消费者提供专业的服务,所以4S店几乎遍布于全国各大城市。
4S具体来说,就是整车销售(Sale)、零配件(Sparepart)、售后服务(Service)、信息反馈(Survey)的简称.简单一点来说,就相当于专卖店.是由厂家统一设计,根据厂家的模式统一经营管理。
4S店率先是在1998年由上海通用、广州本田等引入我国.现在国内合资汽车厂家在全国各地都设有4S店.这些厂家直接向4S店供应整车和零配件,4S店负责销售及代表厂家进行售后服务.但4S店是不能销售别家厂商品牌的汽车的.
4S店的投资比较大,设立及管理都比较严格,服务比较完善,所以它的维修保养价格也是比较贵的.
上面说到厂家只向4S店供货,那么4S店销售的汽车是不是在其它地方就买不到了呢?
当然不是的,市场上还有一些二级经销商的,这些二级经销商是什么汽车都卖的.只要他认为有利可图,他就会向4S店要货,然后买给消费者.厂家一般是不允许4s店这样做的.但4S店是有销售任务的,当它卖不出去的时候也只能这样做了,而厂家呢,当销售不如意时,也是会睁一只眼闭一只眼的.
对于我们消费者来说,在二级经销商里买的车,成交价可能会比4S店便宜,保修期内也是可以免费保修,因为全国各地的4S店都要代表厂家为用户提供这个服务的.但有一点就是,“收养的儿子必竟没有亲生儿子亲”,你没有在我这里买车,我却要免费给你保修,当然就不会有好脸色啦.
4S店的现状
目前,高档品牌、主流品牌的4S店尚可维持.市场保有量小、知名度低的品牌的4S店则是举步维艰.像宝马、上海通用、广州本田等强势汽车品牌由于经营多年具备了市场基础,在整车销售利润下降时,尚可通过规模效益和售后维修继往开来。
而另一些知名度较低的品牌4S店则门庭冷落,由于缺乏足够多的汽车消费群体和服务客户而难以为继。
据中国汽车工业协会公布的数据显示,去年全国的2900多家品牌经销商中,盈利的只有1308家,有487家退出汽车市场。
4S店的问题
1.有“四位”无“一体”.具体表现在:
1)维修服务和配件经营难以为继.
目前4S店超高的维修、保养和配件价格使部分车主(约83%)一过汽车的保修期,就选择在外维修保养。
4S店的维修部若要正常运转,每月的维修量要达到1000辆以上。
但很多经销商的月平均修理量只有200到300辆。
越来越多理性的消费者选择自己去汽配城买配件,去快修店维修,所以4S店的配件经营又难以为继.
2)信息反馈形同虚设.
4S中有一个很重要的功能就是信息反馈,4S店每天在销售、保养、维修等服务过程中接触到大量极具价值的信息,但由于信息反馈创造效益的不明显性,实际上多数4S店极少注意发挥4S店的信息反馈的功能。
3)“四位”未协同.
多数4S店对于整车销售、零配件经营、售后服务和信息反馈“四位”如何整合为“一体’缺乏长远的战略运筹.
2.有“形”无“神”
1)被动的经销商
4S店对厂家有极为明显的依附性,其经营的优劣,除了经销商的努力外,更受汽车厂商品牌的影响力、市场策略的灵活性、经营管理的支持度等因素的影响。
经销商的被动很大程度上导致了4S店模式的僵化.
2)管理层次低,销售凭经验,专业化程度低。
3.模式的泛化
4S店持续发展的基础是主流品牌以规模求得效益,高端品牌以厚利维持发展.对于刚刚起步、知名度低、小规模的品牌,盲目投入大量资金建立4S店较难持续发展。
作为4S店的起源地欧洲,车型集中,并且每种车型有较大的保有量,如德国汽车拥有量5000万辆,品牌多是大众、奔驰、宝马等,所以4S模式的存在和发展具备了基础。
目前我国不论大小品牌也不论高低品牌皆热衷于4S店.4S店得到了迅猛的发展,在过度重复建设的同时也导致了无序竞争的局面.
附:
乔吉拉德是谁?
J.doc
思考题
什么是营销渠道?
它的基本作用是什么?
什么是营销渠道结构?
它与一般理解的营销渠道的长度有什么区别和联系?
列举你所熟悉的企业或行业的渠道结构。
根据功能安排的不同,如何区分渠道参与者的类型?
简述营销渠道管理的内涵及其特征
你如何理解渠道经理的职责?
1掌握营销渠道、渠道结构以及渠道管理的基本概念;
2.掌握营销渠道管理的主要步骤;
3.了解营销渠道的基本作用及其功能流;
4.了解营销渠道的主要参与者及其分类;
5.认识营销渠道管理对企业管理的意义;
6.认识营销渠道经理的职责以及所具备的素质。
第二章渠道战略
第一节渠道战略的地位和作用
一渠道战略的含义和特征
1渠道战略就是为了实现渠道目标而制定的一整套指导方针。
2渠道战略和营销战略之间的关系
渠道战略是基层作业战略的一部分
附:
公司战略是企业最高层次的战略,它回答公司应该投入何种事业领域的问题,以实现长期利润最大化,确保合理的投资回报率。
经营战略:
又称事业级战略.比如市场竞争战略、快速响应战略、成本领先战略等。
职能级战略:
指的就是基层作业战略,比如人力资源战略、财务战略、营销战略等等
3渠道战略的特征:
(1)渠道战略是市场营销战略的一部分
(2)渠道战略给出的不是精确的行动方案,也不是具体的策略措施,而是宽泛的粗线条的指导性原则
(3)分销渠道战略是面向未来的。
二渠道战略的作用
1渠道战略可以为市场营销组合策略的其他部分提供配合,实现最大的市场效益。
2渠道战略是以产品和市场的有效结合为检验标准的,但反过来渠道战略也对企业的经营范围具有反作用。
3渠道战略对企业树立竞争优势具有更大的潜力
4渠道战略可使企业在更大范围内进行资源配置。
“宝玛组合”CPFR(︱251)“丰田”的美国之路(‖21)
1955年丰田首次进军美国市场,由于没有充分认识到渠道战略对公司营销的重要性,以至于第一年在美国的经销商只有可怜的5家。
1965年丰田带着针对美国市场设计的节油价廉的小型汽车卷土重来,这次,公司不遗余力地在渠道建设方面着手长期投资,利用在生产领域形成的低成本优势,采取一切可能的手段(比如博览会、培训班、研讨会及佣金制度等),在流通领域全面开展活动,拉拢经销商,又经过十年左右,丰田汽车的配售网络中的经销商已达1000多家,从此“质量可靠服务精良价格低廉”的丰田形象树立起来。
第二节渠道战略的选择
一渠道战略的制定过程
如果企业总体战略已经具备,企业的市场营销战略已经给出,那么我们要做的就是制定渠道战略,下面我们就按照PDCA的模式来谈一下。
渠道战略制定的步骤:
1调查了解企业渠道的现状
2对企业的营销渠道进行SWOT分析(eg见下页)
分析企业现有渠道的优势和劣势,竞争环境的机会和威胁。
这个过程是比较本企业与目标竞争对手在货物周转、市场覆盖率和成本变动趋势等方面的差别。
通过SWOT分析做到知彼知己,为更好地制定渠道战略提供依据。
3确定营销渠道的目标
不同企业的渠道目标会不同,常见的渠道目标比如有的企业追求市场覆盖率、有的企业追求市场渗透率、有的企业追求渠道的成本利润率等等,不同的渠道目标直接影响到渠道结构设计和选择,也影响到渠道战略的制定和实施。
4从顾客的需求出发制定具体的渠道战略,建立竞争优势。
设计渠道,必须从顾客的角度出发,比如根据顾客的需求对市场进行细分,然后针对不同渠道可提供的服务水平对双方进行匹配,从而更好满足市场需求,建立渠道竞争的优势。
5评估渠道战略
要评估备选的渠道战略的可行性和适应性,以及他们的经济性。
也就是比较不同渠道选择的获利能力(成本、收入、资金需求等),评价各种渠道战略的客观环境是否允许,它能否适应将来的战略需要,并让竞争对手无法模仿和超越。
6渠道战略的选择和跟踪
选定适合自己的渠道战略并进行实施。
在实施的过程中检验其经济性、可行性、适应性。
两种结果,处理。
二可供选择的渠道战略(‖26)
1单一分销战略
2双重分销战略
3非传统渠道战略
4宽渠道成员网络战略
5使用新技术战略
6优质顾客服务战略
7低成本分销战略
8专业市场渠道战略
(‖28宝洁的乡镇网络建设与规划策略)
第三节制定渠道政策
一基本的渠道政策
包括三个(第三章详述)
二销售价格策略
直接影响价格的渠道政策有两种
1价格维持
渠道中的价格维持是指制造商或批发商向购买其产品的批发商和零售商指示再销售价格,要求批发商和零售商必须以这一价格转售其产品。
这一价格政策称为“转售价格维持”。
实施这一政策的原因如下:
(1)如果不采用价格维持,那么购买者可在全价销售商中得到信息和服务,然后转向折扣商购买,折扣商可在别处提供的服务中搭便车。
转售价格的维持阻止了折价,减少了某些经销商对服务的搭车范围。
(2)如果不,那么经销商通过地区垄断力量,会提高价格,与生产商和消费者的利益相反.而通过最大限度转售价格的维持,可使价格维持在竞争水平上。
(3)生产商通过更高的价差、广告和品牌力量,对经销商的广告补贴和其他与对手品牌竞争的花销等措施获得合适的经销商,转售价格的维持可以使生产商获得新经销商的支持。
(4)其他原因比如:
维持品牌质量形象,支持专卖店的广泛网络等等。
比如华帝的价格体系……
2价格差别化
在理想市场细分方案中的核心是差别对待战术。
事实上,只有当销售者在购买者中采用差别对待时才可以得到最适宜的利润。
价格差别政策可以分为购买者的价格差别对待政策和促销型折扣和服务。
促销性折扣和服务是指为了吸引渠道成员来做广告、展示、促进销售或示范其产品,生产商使用所有的货币刺激,包括贸易折扣、数量折扣、现金折扣和促销折扣等。
3产品线经销政策
(1)排他交易
简言之就是你要卖只能卖我的,不许卖别人的同类产品。
这样做有什么好处呢?
①生产商可以加强对分销商的控制。
②便于生产商对销售的管理。
③减少整个流通体系的费用。
(2)搭售
有联系的产品一起出售,例如微软公司将其浏览器与其视窗系统一起销售。
许多使用搭售政策的商业理由与利用排他交易的理由相似。
4渠道一体化政策
市场营销从“渠道为王”走向“决胜终端”、“品牌制胜”的时代,营销手段丰富,终端得到强化,却有意无意把渠道建设给淡忘了,当营销从粗放走向集约化的道路上时,原来适应粗放经营的渠道模式的管理理念,有点不适应新的营销环境了,以致渠道部分成了整个营销体系的“短板”,为了整个营销系统升级,回归渠道成为了寻求营销竞争力的新途径。
很多企业回到渠道一体化的路上来,也就是将那些能领会自己的营销战略、积极协助经营企业产品的批发商和零售商纳入自己营销渠道,并实现组织化,限定其经营地域和经营的商品。
比如海尔在全国各地建立分公司和专卖店体系就是渠道一体化的举措。
渠道一体化的种类:
(1)资本投入型渠道一体化(自建)
指制造商自己建立自己的批发机构,并向这些批发机构注入资本和派驻人员,把批发商和零售商纳入公司体系,掌控中间商,使得制造商对流通渠道的统治越来越强。
这种模式有时我们也称之为公司型渠道一体化。
它的优点是:
渠道稳定利润增加生产和销售易于调整,价格易控制。
它的缺点:
销售体系受限不易创新零售环节缺乏独立性渠道管理成本重加大了客户的破产风险体系内关系协调难度加大销售激励低销售效率低等。
(2)契约性渠道一体化
独家分销制:
制造商将独家分销权赋予一定地域内的特定经销商,不允许其经营其他品牌,其形式包括在契约基础上签订协定的独家分销代理店或作为直属子公司的销售分店。
一店一账制:
零售商只与一家批发商交易的制
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