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大企业病
——兼论东欧俄罗斯经济转轨中的一些基本特点 车宏卿 作者系首钢改革与发展研究中心副研究员 (本文是作者在中改院主办“经济转轨制度安排比较国际研讨会”上提交的论文) 如何借鉴东欧俄罗斯经济转轨过程中的经验教训,并且通过制度创新、机制转换来推进中国国有企业改革,是大家普遍关注的一个重要问题。
研究中国国有企业如何防治“大企业病”,不管是来自西方的典型大企业病还是原苏联东欧国家的亚型大企业病,都具有强烈的现实意义。
本研究报告就“大企业病”的由来、症状、成因、中国国有企业到底应该如何防治“大企业病”进行了专题研究,仅供读者参考。
一、大企业病的由来 “大企业病”一词,是日本立石电机株式会社立石一真会长首次提出的。
1983年秋,他察觉到自己的企业对许多行为反应迟钝。
例如,“减少库存”的指令难以立即兑现,给人的感觉是,“公司的管理机能似乎相当衰退”。
再比如,对顾客“能否生产这样的商品”等要求,有时竟然要花费二、三个月的时间才能给予满意的答复。
立石一真把诸如此类的现象概括为“大企业病”。
所谓大企业病,实际上就是指企业发展到一定时期之后,随着企业规模的扩大、人员的增多和组织机构的膨胀,在企业管理机制和管理职能,信息收集、传递、筛选和利用机制,员工配置结构及心理状态,市场竞争能力等方面,不知不觉地滋生出若干落后于市场或社会对企业发展的需求的种种前兆,或者说企业内部潜伏着被各种疾病侵蚀的种种危机,诱使企业逐步走向倒退甚至衰败的一种慢性综合病症。
当然,发达国家的大企业病有发达国家的共性与个性;发展中国家的大企业病有发展中国家的共性与个性;中国的大企业病也有中国的共性与个性。
从中找出一些与中国国有企业比较接近的共性的东西,将有利于国企稳定、健康、持续的发展。
为此,我们有针对性地将国外企业所患的大企业病分为两种基本类型:
一种是长期存在于正常经济发展状态下的发达国家的典型大企业病;一种是主要存在于曾经称作为以及目前仍然称作为“社会主义国家”的亚型大企业病。
“亚型大企业病”既具备典型大企业病的成因和症状,又拥有在“社会主义制度”下所特有的成因和症状。
二、大企业病的主要症状
(一)典型大企业病的主要症状 典型大企业病的特点之一:
企业在不知不觉中患病,并诱发其它病症。
在这种情况下,企业丧失活力,甚至有可能破产;特点之二:
由于治疗这种慢性综合病非常困难,因而预防比治疗更重要;特点之三:
并发症带给企业的是恶性循环。
当企业缺乏打破现状的进取心时,大企业病就会悄悄发作。
大企业病的症状具体表现如下:
①信息不畅、机体僵硬、机构庞大的“肥胖症” 企业高层领导人的命令、意见、意图在向基层传递时,传递速度减慢,容易被遗漏、误解或歪曲,相互之间容易互相指责、推诿。
下层和外界的信息在向高层传递时也会出现类似情况。
当经营环境发生微妙变化,或者客户的要求改变之际,企业不能适应新的环境。
企业越大,工作人员越希望在总公司工作。
企业因人设事的现象以及多数人无所事事的现象也便都产生了。
②职责不清、决策复杂、行动缓慢的“迟钝症” 企业规模大了以后,需要决定的事项增多,决策过程也复杂起来。
一旦领导职责分工不清,就会出现下列现象:
讨论任何问题时,如果不得到多数人同意,领导层的命令就下达不了。
什么都由集体决定,既浪费时间,又可能丧失时机,同时还会造成彼此之间推卸责任,从而使效率观念薄弱,随大流的人也会增多,因为“只要大家一起闯红灯,谁也不用怕”。
连续召开会议,每次得出的结论,又都跟不上情况的变化。
结果,企业决策层对生产第一线的指令一拖再拖。
③本位主义,矛盾增多,协调困难的“失调症” 在一个企业中,当人们关心局部利益甚于关心全局利益时,本位主义出现并逐步占据了主导地位。
严重的本位主义必然使部门之间的横向联系受到影响。
比如,各部门领导乐于启用自己培养的得力骨干,即使新增设的部门更需要,也不愿将他们放走。
再比如,为了单纯追求降低本部门的成本,产、供、销系统的各个部门都各自为政,各打各的算盘。
如此,既违背社会化大生产的要求,又不利于企业整体优势的发挥。
④安于现状、墨守陈规的“思想僵化症” 当企业发展到一定规模时,员工们容易产生“背靠大树好乘凉”的心理漏洞。
大多数员工开始安于现状,失去危机感,不知不觉地滋生出骄傲自大情绪,求实创新精神丧失殆尽,对改变现状持抵触情绪。
这就为大企业病的侵蚀提供了可乘之机。
(二)亚型大企业病的特殊症状 亚型大企业病主要存在于原苏联、东欧社会主义国家的国有企业中(中国国有企业也不例外)。
这些企业除患有治理机制不健全、内部关系不顺、责权利不明确、人员职责不清等典型大企业病之外,还患有另外一些特殊病症,我们谓之“亚型大企业病”。
亚型大企业病有两大突出症状:
①“全民所有,无人负责”的“乌托邦病症”。
这种病症主要存在于推行斯大林模式的社会主义国家。
在这些国家,工人名为企业的主人,实际上在企业的决策、管理、经营、分配等过程中,他们都被排除在外。
绝大多数国有企业产权关系极其混乱,企业在很大程度上成为行政机构附属物。
1989年东欧剧变之前,波兰、匈牙利、南斯拉夫等国曾经试图通过生产资料社会化的方式,来改变这种名为“全民所有”,实则“无人负责”的乌托邦式企业经营管理模式,但却收效甚微。
1989年东欧剧变之后,这些国家企业改革的一个核心内容,就是最大限度地排除各种行政干预,使企业成为市场经济的主体,并且有效地医治了这种“全民所有,无人负责”的“乌托邦病症”。
②心血来潮、急功近利、盲目出击的“决策冒进症”。
企业发展顺利时,领导者往往难以客观、全面地把握现实,有时会心血来潮,头脑发热,觉得自己什么都能做,于是好大喜功,盲目决策,“反正出了问题也没有人能怎么着我”;企业发展出现重大困难,或者停滞不前时,领导者或者互相推托责任,或者拍拍屁股走人,有些人甚至出问题越多、越大,“官”也升得越快。
亚型大企业病的特殊症状,决定了企业的命运。
一方面,如波兰共产党领导人拉科夫斯基所说,在中央掌握绝大部分社会财富的集权经济背景之下,“一个草率的决定…就会浪费上百万兹罗提”。
尽管如此,企业却不得不为争取国家投资、审批项目等而不停地“跑部前进”。
另一方面,患有亚型大企业病的企业,由于其内部管理制度更为混乱,企业内部治理结构更加不健全,从下到上唯命是从、看领导眼色行事、得过且过心理也更强,企业职工的积极性和创造性也因此日益低落,企业经营效益和实现利润也逐步下降。
与发达国家的企业相比,这些企业效率更低,浪费严重,成本奇高,市场意识极其薄弱。
三、大企业病的成因
(一)典型大企业病的成因 在立石一真看来,日本企业产生大企业病,一是借鉴美国企业模式的结果;二是企业规模扩大所致。
我们通过对西方发达国家若干企业案例进行分析之后认为,企业沾染典型大企业病主要有以下原因:
1、最高领导人创新精神衰退 企业扩大到一定规模之后,“以攻为主”的经营方针不知不觉会被“以守为主”代替。
胜家的例子很能说明问题。
1850年,胜家公司创办;1907年成为世界上著名的缝纫机制造公司;1940年时,从名家伟人到平民百姓都以拥有一部胜家缝纫机而骄傲;70年代,胜家公司每年缝纫机的销售量高达300万台,世界每3台缝纫机中,就有2台是胜家牌。
带有红色“S”商标的胜家缝纫机赢得了“世界上最著名的机械”的盛誉。
但是,1986年,胜家公司董事会不得不沉痛宣告:
胜家从此再也不生产赖以成名的胜家缝纫机了。
“胜家”成为败家,一是因为二战以后妇女纷纷走出家门;二是新型、多功能缝纫机不断问世;三是其它厂家纷纷采用“廉价竞争策略”。
在这种背景下,直到1985年,胜家公司出售的缝纫机仍是19世纪设计的产品。
因为该公司固守“品质是无声的推销员”、“质量是企业的生命”等信条,丢弃了企业家的进取精神,丧失了对现状的改革热情,并且由于害怕失败,不敢向未知领域挑战。
2、企业治理结构不具备或者不健全 企业发展到高峰时,最高领导容易头脑发热、独断专行。
这就需要合理的企业治理结构来规范最高领导的行为。
福特汽车公司的创始人亨利·福特犯过独断专行的错误,他的孙子福特三世也犯过同样的错误。
这时,健全、合理的企业治理结构就显得尤为重要。
同样也是由于缺乏健全的治理结构,克莱斯勒汽车公司70年代后期险遭破产。
当时的克莱斯勒公司一是管理混乱,公司没有名副其实的行政管理体制,没有统一的计划,甚至没有一套完整的财务管理制度。
克莱斯勒更像中世纪的王国,由一个人支配,许多专制“君主”轮流统治自己的“领地”,相互之间“老死不相往来”。
二是纪律松弛,公司处于一种无政府状态,各种制度形同虚设。
总裁里卡多的办公室竟成为人们来往的过道;总裁秘书在工作时间内竟用总裁专线电话与别人聊天和消磨时间;基层组织更像一盘散沙,士气低落到了令人难以置信的地步。
管理上的失误导致了克莱斯勒公司的一落千丈。
3、企业决策机制失灵 王安电脑帝国的衰败,最重要的原因就是企业决策机制失灵。
王安电脑公司80年代达到事业顶峰。
它成功的诀窍之一,就是在企业内部管理中非常注重人的因素。
王安本人认为:
“人是最重要的。
缺乏优秀的工程师、电脑科学家和专业技术人员,无论多么完善的计划,都无法执行成功。
”而王安公司1992年宣告破产时的原因恰恰是违背了成功的经验。
王安让自己年轻而无真才实学的儿子当总裁,新总裁刚愎自用,不听劝告,违背企业管理的科学规律,气走了一批专家,开发了一批与市场需求不适应的产品,几年内便使公司出现巨额亏损,当王安忍痛撤换总裁时,王安电脑公司已经是大势已去。
王安公司的悲剧也告诫人们:
在处于正常发展状态的市场经济条件下,人才是企业一切经营要素中最重要的要素,只有善于使用人才,任人唯贤,民主决策,科学决策,企业才能立于不败之地。
4、机构臃肿,人浮于事 机构臃肿、人浮于事,是东西方国家许多企业发展到一定程度之后的一大突出特点。
IBM和克莱斯勒公司也都曾经如此。
当IBM公司因成功而日益发展时,该公司结构变得越来越官僚化。
70年代末,IBM仅公司级副总裁竟多达35个。
他们平时无所事事,把精力都放在了结党营私上,每人都有自己的一伙人,并且只维护本部门少数人的利益。
因为成功,公司管理阶层普遍对公司在本行业中不可动摇的地位抱有自负情绪,继而患得患失,不思进取。
也因为成功,使得权力和决策过分集中,许多事情必须由公司的总部而不是由基层来决定。
这一方面削弱了下层管理人员的积极性和创造性,另一方面也影响了公司决策的进度,导致公司无法在一日千里的计算机工业领域迅速对变化做出反应。
公司那些在豪华实验室中诞生的第一流的创新和发明,总是迟迟不能转化为产品。
(二)亚型大企业病的特殊成因 1、职工当家作主成为一句空话。
在前社会主义国家以及一些现在的社会主义国家,人民始终没有成为社会的真正主人,或者如波兰经济学家布鲁斯所说,劳动者没有成为国有化生产资料的所有者。
日本著名苏联东欧问题专家菊地昌典也指出,东欧共产党夺取政权后,人民群众被排除在一切经济、社会和政治领域之外,没有成为生产资料的主人,更没享有直接参与企业管理和分配劳动成果的决定权。
2、建设社会主义的指导思想过于理想化。
在很长一段时间内,似乎国有化程度越高,社会主义的成份就越纯。
在这种过于理想化甚至颇具乌托邦色彩的思想指导下,企业被置于极为被动的地位。
或者说,在如何处理政府与企业的关系方面,如原苏联著名历史学家麦德维杰夫所说,国家找不到发展社会主义经济的正确模式。
直至今天,如何处理国家与企业的关系,仍然是包括中国在内的社会主义国家需要解决的一大问题。
比如,在有些中国人大吹大擂“国有企业的资产是属于国家的国有资产”的同时,却没有人去回答“国家到底是谁的”这一核心问题。
在这种情况下,社会主义国家体制改革不到位,不彻底;所有权与经营权不能彻底分开;企业经营者的产生方式主要是上级指派;企业内部规章制度空洞无力,纪律松散。
其最终结果只能表现为:
政企关系不清;国有企业是行政机构的附属物;政府与企业之间产权关系混乱。
3、缺乏企业家培养、选拔、竞争、激励、监督、制约机制。
在各种思潮的影响之下,国有企业的经营管理者终于明白了一个道理:
反正企业也不是我们家的,经营得好与坏跟我也没有什么直接的厉害关系。
所以,他们只好从以下行为方式中选择一种来指导自己:
(1)“充分利用企业的一切积极因素”:
拿着企业的各种财富对上级主管部门进行“攻关”,为自己官运亨通打开通道;
(2)“当一天和尚撞一天钟”:
既不得罪上级,也不触怒职工,自己工作也不能说不用心,可企业就是搞不好; (3)“积极开拓,公私兼顾”:
为了自己拿回扣,拉来的生产合同宁肯外委而置本企业职工下岗待业于不顾; (4)“用自己的人头来唤醒民众”:
褚时健就是一个典型; (5)“三十六计走为上”:
于志安就是一个典型; (6)“揣着明白装糊涂”:
你想给他上课,去教育他,他其实比你还明白。
所以,他照旧是捞完了党票捞位子,捞完了位子捞房子,捞完了房子捞车子,捞完了车子捞票子。
目前,的确有一些企业的经营管理者,正在利用无章可循之际,通过自己给自己实施年薪制的方式,来达到腐败分子所难以达到的目的。
四、中国国有企业如何防治大企业病?
首先,从企业生存的外部环境来看,国有企业所面对的是一个世界经济全球化进程日益加快、知识经济正在走向全球各个角落、多项高新技术产业突飞猛进的时代;第二,从企业生存的内部环境来看,由于政企不分、产权关系混乱,国有企业的任何重大举措都依然受制于各级政府部门。
在这种情况下,研究与借鉴国外的做法,将有助于国有企业防治大企业病。
面对大企业病,西方发达国家的企业往往具有使自己起死回生的几大内、外部因素:
从企业内部看,“风险同担,利益共享”的团队意识、不间断的管理创新、不间断的技术创新、以人为本的人才观念,特别是具有自我调整功能的企业治理结构或者说激励与约束机制;从企业外部看,西方国家拥有规范的企业家市场与竞争上岗机制、银行等独立于国家的金融机构的经济协调与制约功能等。
依靠这些有利条件,企业往往能够及时做出调整。
国有企业可以借鉴的具体内容如下:
(一)完善企业治理结构 在企业治理结构转换过程中,家族式管理模式首先受到毁灭性的冲击。
例如,1980年3月,63岁的福特三世清醒地认识到,继续用那种色彩浓厚的家族经营方式来管理现代化企业,必将在激烈的竞争中灭亡。
他顺应历史潮流,开创了美国企业界把家族企业大权传给非家族人事例的先河。
企业最高领导人独断专行、为所欲为或者无所事事、不思进取的行为,同样越来越受到强烈的冲击。
因为法人治理结构的作用就在于,通过明确出资者、董事会、监事会、经理层和一般职工的职责,在企业内部形成各负其责、协调运转、有效制衡的关系。
综观近现代企业发展史,企业领导机制经历了四次伟大变革:
从家长式的行政领导到硬专家式(精通生产工艺流程和技术状况的人)的职业领导;从硬专家式的职业领导到软专家式(熟谙经营之道和管理之术的人)的通融领导;从软专家式的通融领导到专家群体式的立体领导。
60年代初,随着现代科学技术的新发展和美、欧、日经济的腾飞,经济领域的企业领导机制发展到了专家群体领导的新阶段。
大企业的智囊团纷纷兴起,总经理办公室、董事长办公室、管理委员会等诸多名目的集团领导班子代替了过去董事长或总经理一两人负责决策的传统经营管理方式,企业治理结构自然也会被赋予崭新的内容。
目前,中国国企领导机制多处于第一、二种之间;有些可能是处于第二、三种之间。
重视与发挥软科学研究机构的作用,向第四种方式迈进,应该是国有企业今后的努力方向。
(二)更换领导人 关于如何更换领导人,通用电器公司总裁韦尔奇认为,企业领导人应该具备四个E,或者说是四大素养:
(1)充沛的精力(Energy);
(2)较强的鼓动性(Encouragement);(3)有棱角并能够独立作出决定(Edge);(4)通过一切方式设法使决定付诸实施(Effect)。
美国麦肯锡咨询公司则认为,在选择什么样的企业管理工作者时,你只要问问生产线负责人,谁是以通过员工的力量来改善业绩而著称,而且效果总是超过大家的期望,那些人就是你要找的人了。
另外,这样的改革领导人总是把艰难的任务办得又快又好,所以人人都知道他们是谁。
实际上,西方国家通过更换领导人而重振企业的一大秘诀,恰恰是因为新领导人不同程度的具有以上四大素养。
通过及时更换企业领导人,福特公司、IBM公司、克莱斯勒公司等,都曾经非常有效地制止住了企业的大滑坡。
这充分标明了具有丰富素养的企业领导在企业发展中的不可替代的重要作用。
个性鲜明是企业领导人的共同特点。
英特尔公司总裁格鲁夫曾著书直言:
《只有偏执狂才能生存》;个性强硬的IBM总裁格斯特纳甚至对“骄兵必败”这个成语嗤之以鼻。
从这些企业领导人的突出个性中,都可以找出“开拓、创新、进取”这样一个共同特征。
但是,麦肯锡咨询公司的研究报告表明,那些虽然具有强烈的“开拓、创新、进取”意识、但个性也非常鲜明的人,通常不是那些最有可能获得提拔的人。
因为他们通常直言快口、不肯逢迎媚俗,也不肯按照所谓的“步步高升”游戏规则行事。
为此,国有企业在干部选拔、任命过程中,一是要防止埋没优秀人才,二是要建立起一种培养真正改革者的有效机制,从根本上来解决问题。
(三)削减机构,裁减冗员 不管是在美国还是欧洲,企业中层管理都有过过分臃肿现象。
首先,它减慢决策过程的速度,使组织日益难以适应变化。
因为在信息传递过程中,每一个“中继”(亦即“层次”)都会使传递的信息减少一半,噪音增加一倍。
因此,艾科卡被克莱斯勒真诚聘用之后,首先是裁人减员。
公司高层领导中,35个副总裁竟被他先后辞退33个,高层部门28名经理被撤换24个。
沃纳在1993年接任梅赛德斯-奔驰公司董事长之后,面对公司机构设置臃肿,从基层销售中心到董事会要经过六级经理的怪现象,他大胆改革,将六级削为四级。
松下电器公司也曾经通过“企业内部行政改革”实现事业部制度下的人员交流的方式,合并同类事业部,避免机构重叠。
其次,正如麦肯锡咨询公司研究报告所表明的那样,设置成百上千的经理岗位所需的成本,要大于这些经理对收入所能做出的贡献。
因此,无论是从加快决策速度考虑,还是从降低企业成本出发,国有企业都要考虑解决机构臃肿和人浮于事的问题。
(四)正确处理集权与分权的关系 为了改变官僚结构,80年代中期时任IBM总裁阿克尔斯决定将IBM划分为13个分部,让每个分部都有更多的自主决策权。
但变革的结果是,由于每一个部门都缺乏横向沟通,同样将IBM推向衰败。
日本有些企业的做法值得我们借鉴。
日立公司曾于1984年制定并实行了“Challenge’1985运动”(简称“C1985”运动),通过这一挑战性运动排除分裂意识,加强相互协作,在十年内创造“日立发展新时代”。
日本花王股份公司实施“企业内企业”的事业部制度,摆脱以前那种纯依赖型经营,形成一种各事业部之间既可以展开竞争又能够协作的气氛,明确企业的共同发展目标。
花王公司首脑们意识到,如果各事业部之间的竞争过于激烈,就会出现本位主义,事业部之间就不能顺利地协调、配合,各事业部独立核算制就会成为一种弊端,企业也会患上另一类型的大企业病。
由此可见,企业不断进行的组织变革,往往正是围绕集中与分权而展开的。
国有企业在组织变革过程中,权力过分集中并且影响到基层积极性的发挥时,的确需要下放权力。
这将有利于提高企业的整体效益。
权力过分独立甚至各自为政时,企业会处于一片散沙之中,企业的整体效益必然会遭受损失。
因此,在处理集中与分权过程中,在需要强调集中的时候和领域,民主的、科学的决策程序一定要保证能够得到完好无损地贯彻;在需要强调分权的时候和领域,企业内部相互之间的内在、有机的联系一定要保证得到维系和发展。
这就要求国有企业更新传统观念,创新管理机制。
比如,有些个别单位的领导,为了自己拿回扣,宁肯将争取到的生产合同外委,而置本单位职工待岗、下岗于不顾。
为了防止这种情况发生,通过设置能够反应本部门成本、利润、股市行情、职工收入情况等若干综合指标,以及公司的整体成本、利润、股市行情、职工收入情况等若干综合指标,来考核各级领导层的业绩,改变各个单位领导的业绩主要与各个单位成本降低多少来挂钩的考核办法。
这既有利于加强企业内部的协作关系,又有利于社会化大生产的进行,也有利于在公司上下之间形成一个风险同担、利益共享的命运共同体,以此为前提加快产品结构、产业结构调整的步伐,提高企业的凝聚力和竞争力。
(五)永远追求创新 创新是企业成长的根本途径。
企业不仅要能在顺境中实现发展,而且要能在困境中闯过难关。
日立公司一直强调“要敢于向新领域挑战”,并且使“和、诚、开拓精神这三位一体的日立精神”深入到公司每个职工心中。
松下电器通过“行动计划’1986”,防止在职工中出现安于世界第一的现状,实现企业大革新。
当时,松下生产的录象机及其他家用电器产品,产量和市场占有率都名列世界前茅。
如果领导班子不采取适当措施,职工就很有可能安于世界第一的现状,在思想、行为上趋于保守,从而导致大企业病的蔓延。
墨守陈规的企业必然难以生存,更谈不上发展。
世界上众多的成功企业,由小到大、由弱到强,发展成为具有长久生命力的大公司、大集团,无一不是以不断创新来实现的。
要做到通过创新求发展,就要通过调整自身的行为,使企业的经营战略和指导思想与外部环境相吻合,而每一次调整、每一次变更,都是一次创新。
总之,居安思危,开拓创新,是国外企业预防大企业病的有效途径,更是国有企业预防大企业病的有效途径。
(六)通过独特的企业文化来预防大企业病 形成独特的企业文化,是预防大企业病的长期对策。
日本花王股份公司曾于1985年10月开始了CI战略,一是把创造新的企业文化和新的风气作为新的事业,以改变企业形象;二是在各事业部之间形成既竞争又协作的工作氛围;三是形成“上下通风的公司风气”。
这种企业文化和公司风气形成之后,在相当长时间内大企业病在企业里难有藏身之地。
1981年,45岁的韦尔奇出任美国通用电气公司第八任总经理。
他在1983年提出了预防大企业病的划时代的经营战略。
为使通用电气公司成为世界上竞争力最强的企业,韦尔奇认为,首先要形成相应的企业文化:
(1)去掉企业过多的脂肪,改善企业体质,以便对形势的变化做出机敏的反应;
(2)彻底消除企业内的官僚主义;(3)对职工的评价实行加分制度,对于敢于向新领域挑战的人,即使他失败了也不做消极的评价。
在他看来,“给人们以自信是我目前能做到的最重要的事情。
我告诉他们,如果你觉得这个地方束缚了你,那么你就动摇它,打破它,检查整个体制,因为它可能太陈腐、太官僚了。
如果还不管用的话,整个推翻它。
如果通用电气公司无法满足你的需要,那你就可以大大方方地走人。
”正因为如此,该公司上下充满了勇于向新的理想挑战的企业家精神;正因为如此,通用电气公司多年来连续荣登世界企业五百强榜首;也正因为如此,韦尔奇本人连续被评为世界上最杰出的企业管理者,同时又被著名管理大师德鲁克誉为“本世纪最优秀的公司领导”。
(七)通过理清产权关系改善甚至结束政企不分状况 对于产权关系混乱以及由此带来的一系列弊端,著名原苏联东欧问题专家菊地昌典认为,“为了使国有化具有真正的、名副其实的内容,工人、农民自己掌握生产资料是绝对必要的。
国家不是抽象的,是工人、农民自己的,而且只有以此为基础,社会主义国家才能存在。
”社会主义制度下的企业必须“属于在那儿劳动的工人集体所有”,或者说,必须尽快实现生产资料的社会化。
波兰经济学家奥斯卡·兰格和W·布鲁斯对生产资料社会化的论述更为全面、透彻。
“生产资料的社会所有制必须满足两条标准:
⑴生产资料必须用于满足社会利益;⑵社会必须对其占有的生产资料具有有效的支配权。
”在布鲁斯的分析中,指出了生产资料的社会所有权由初级形式(国家或间接的社会所有)向成熟的社会所有(在自治基础上的直接社会所有)过渡。
这种生产资料社会化的意义也就在于:
逐步消除间接性的人民所有,或者说越来越多的自由联合的劳动人民的完全直接的支配。
据匈牙利外交部经济分析司司长范瑞斯·泊善义介绍,匈牙利的经济改革可以用两个词来概括,那就是:
开放和放松管制。
放松管制其实是开放进程的一部分。
在
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