新片区经理轻松上任九步曲.docx
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新片区经理轻松上任九步曲
新片区经理轻松上任九步曲
水有两种“极端”状态:
一是夏天因温度过高变为蒸汽,二是冬天因气温过冷凝结成冰。
新任区域经理走马上任,初来乍到,经常会陷入这两种极端的境地。
那么,是否有更好的策略避免上述“硬伤”呢?
新片区经理轻松上任九步曲
第一步,全身心观察
这个阶段,你面对员工,可以做得相对比较轻松。
每天上班不用说太多话,早上上班道一声“早”;面对请示时,只要微笑着轻轻地告诉员工“以前你们怎么做,可以暂时照做”。
此刻,你需要的是用眼观察、用耳聆听、用心揣摩、用脑思考。
这个阶段,要从十五个关键点细心观察你的新团队。
1.有多少人有可能成为你未来的伙伴;
2.谁可能成为你未来新政策的抗拒者或团队发展的绊脚石;
3.他们的执行力如何,他们缺少激情吗;
4.有没有喜欢打小报告和背后传话的人;
5.看看谁总推卸责任,谁总怨天尤人,谁的责任感很强;
6.他们如何接听和打出电话;
7.他们之间如何相处,有没有精神领袖,有没有派系之分;
8.每个人如何对待公司财产、对待客户、对待加班;
9.以前的团队领导对他们有哪些影响;
10.他们有谁总是给你带来无尽无休的问题,却从没有给出建设性意见;
11.谁缺乏自信,谁缺乏必要的知识,谁缺乏必要的技能;
12.谁的思维方式、信念、价值观、心态有问题;
13.观察他们的工作方式存在哪些不合理之处;
14.每个人都有哪些不良工作习惯;
15.观察他们的工作流程和各环节是否合理。
综上所述,这个阶段你的主要工作就是观察、自我提问、思考、分析、总结,然后给自己提出更多的问题。
接下来你就可以把这些问题记在小本子上,带着你的小本子进入第二个程序了。
第二步,结合指标,看历史报表,
发现更多问题
在这个阶段中,区域经理要做好三件要务:
看报表、定期走访市场和思考。
思考的问题一定要全面,只有深入思考才能发现问题和解决问题。
例如:
1.翻看过去1~2年的销售管理以及其他能够反映片区人、财、物情况的报表;
2.了解应收款具体情况及未收回原因;
3.看看还有没有其他遗留问题;
4.查阅所有制度、条例、绩效考核办法、培训资料;
5.了解有关服务,以及销售、管理、收款、授权、辅导、激励方面的情况;
6.找出当地的核心客户并了解公司与他们的业务交往情况;
7.看看有没有哪些承诺迟迟没给客户兑现。
通过以上问题找到一些“蛛丝马迹”,为以后的策略调整做好充分准备。
第三步,走访市场
这个阶段要从以下四个方面出发:
第一次下市场,如果是看渠道,“微服私访”比前呼后拥的收效更好;
如果去见客户,也先别让销售代表介绍自己,先做“旁观者”;
必须见一见核心客户,深入了解客户情况;
要注意两次市场走访的差异性。
第一次走访,以数量为主,走马观花地看一看客户、自己、对手。
第二次走访,公开身份,带着更多问题去找答案,以质量为主。
另外,特别需要注意下面六个关键点:
1.感受一下你的代理商或直接客户的素质、忠诚度;
2.听听他们对待你的产品、服务的抱怨与呼声;
3.了解你的客户对销售代表的评价;
4.听听他们怎么评价你的竞争对手;
5.客户对前任区域经理的看法;
6.基层网点对他的供货商的意见。
在市场走访中,还要注意一些细节技巧:
了解情况时,你是“记者”,要不停地发问,最好带上一个“采访机”(或录音笔)以便回去慢慢消化;
随时做好接受客户特别反应的准备,如对你不冷不热,或冷嘲热讽,或步步紧逼,这种情况下你要多微笑,并表示你一直在倾听;
你不说话,没有人会把你当成哑巴,千万不要在不十分了解内情的情况下,做出承诺或让步,尤其是当着自己的同事和若干客户的面时,否则很快你就会知道失去威信是什么结果。
第四步,组织会议,听取呼声、抱怨、
意见与建议
在这个阶段依然以了解实际情况为主,以便为以后的决策与调整找到充分的依据。
不要轻易表态,更不要急于答复,只是微笑、点头、记下来,此时沉默才是金。
事实上,发现问题、了解情况比说出观点更重要。
第五步,抓回款,抓关键客户,寻找增量途径
首先要抓回款。
回款是命脉,出成绩也就靠它,所以一定要早抓,并抓实。
然后是保存量。
必须透彻理解二八法则在区域销售和客户管理过程中的应用价值,如果有一天因为调整不合理的渠道政策而导致大部分客户“罢课”时,你依然能够做到“笑傲江湖”,说明你已经真正抓住大客户了。
当然,后边还有一些很重要的事——去“抓”他们的心,以恢复元气和提升销量。
最后是激增量。
开源节流、渠道创新、客户价值最大化,这些都是这个阶段要考虑的事情。
第六步,建立资源,利用资源,找出你的
左右手
能力和资源,是互相扶持与增长的一对孪生兄弟。
能力也许有限,但如果善于开发和利用资源,一样可以达到目标。
对于区域经理而言,骨干员工是可靠的内部资源,能够帮助自己平稳过渡并促进发展,而日常协助解决问题的个人或机构则是外部资源。
如果能够把内外部资源进行有效的综合利用,对于区域经理而言,简直就是如虎添翼。
以下六个方面值得注意:
1.把你几天观察中看似表现不错、有上进心、有前途的员工,挑出一两个单独交流一下,有意透露一两个不痛不痒的假情报,投石问路,看看随后几天片区里有什么反应,再决定是否重用;
2.列出你在当地的资源清单,随时准备把他们变成你的免费顾问和智囊团成员;
3.如果你公司产品或服务在当地的客户众多,并且产品涉及技术含量,或者是大单产品,建议你最好联系到和维护好当地政府、消费者协会等机构,关系早建立比晚建立要主动得多;
4.另外,别忘了你的个性客户,这里指的不是所有客户,而是那些总愿意给你挑毛病、跟你“找茬”、喜欢提意见或建议的客户,要诚恳地告诉他们你想做好、你需要他们。
人都有感性的一面,他们一般也会愿意支持你的,你的这些“盟军”同样是你的资源;
5.书到用时方恨少,不要“临时抱佛脚”,到需要资源的时候,再想办法建立关系和寻找资源,那时候就晚了;
6.要随时随地有意识地(慢慢你会变成一种习惯)认识一些人,储备一些资源,总有一天你会用得着他们中的一部分。
第七步,调整绩效考核方法,修改制度和流程,订立规矩
在什么情况下需要调整绩效考核方法呢?
1.分配不能体现“多劳多得,少劳少获”的原则;
2.严重影响了员工的工作热忱和积极性,不能使大多数人很愉快地工作;
3.考核指标不健全或比例不合适,导致公司各项业务管理指标不能动态平衡地发展,或损害了公司利益。
如果有以上“症状”,就要立即调整绩效考核办法。
这一步只要走出去,一定会有人信心倍增,不过有四种人可能会出现:
一是有人要求跟你谈话;二是有人找上级给你施加压力;三是有人消极怠工,表现情绪给你看;四是有人很快就会提出辞职。
但是,下定的决心是不能轻易改变的,坚持就是胜利。
另外,修改制度还要考虑以下三点:
1.制度是电网,不是警棍
这个道理你自己必须先明白并认可,接下来才可以要求员工认可并理解。
2.制度越早订立越好
如果刚开始上路,你就给员工营造完全的“轻装前进”氛围,后边一旦再增加任何条件或要求,他们都会看成束缚。
3.制度的订立需要尽可能一次性
谁也不希望公司三天两头颁布新的制度。
第八步,调整队伍
这一步是你需要酌情而定的。
事实上,我们招聘人时都有要求和原则的,因此,事先准备好你裁人的基本标准也是应该的。
同时,别忘记准备一些应对各种问题的策略。
接下来的事就是通知那些你早在上任时,就已获得上级批准而储备的员工到片区报到。
第九步,分工、授权、激励、培训
这个阶段还需要设计一下留下的员工该如何分工、授权,以及客户的激励手段与策略。
然后就该预留自己思考的时间了。
区域经理每月应拿出15%~20%的零散时间用于思考,才有机会做得更好。
问题也在于此,很多区域经理终日忙忙碌碌,如果不是有意表现给上级看,就要注意一下,是不是你的工作方法有问题。
如果一个区域经理忙到经常没时间吃饭,天天加班三小时以上,超过半年没有休息,就不正常了。
这时候在考虑跟上级要资源和支持前,别忘了检讨一下自己的授权是否有问题,激励是否不够到位。
在实施以上九步曲时,千万不要轻易颠倒顺序,否则很可能会打乱操作、操盘程序,带来一些不必要的麻烦和意想不到的后果。
实际中,整个流程从开始上任到正常运转,一般需要1-2个月完成,具体时间长短的影响因素也是很多的,要综合考量和权衡企业内外部营销环境与企业机制、客户规模以及形态等。
新区域经理,祝您一路走好!
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