现代管理原理案例题概述.docx
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现代管理原理案例题概述
《现代管理原理》期末复习
考核方式:
开卷
1、准确决策与盲目投资
2、鲶鱼效应
3、上海印染工业公司的决策方法
4、厨房失火
5、李英的困惑
6、王立峰的授权计划
7、让班组做主
8、飞跃自行车厂的困境
9、贾厂长的管理模式
10、成荣的授权计划
11、东方电力公司的计划工作
12、升任公司总裁后的思考
13、西湖公司的控制系统
14、美华公司的职工管理制度
15、把所有“鸡蛋”放在微波炉里
16、索尼公司的内部招聘制度(《导学》98页)
17、学习型组织问题
18、麦当劳对人的管理
19、科宁公司的决策
20、陈华的困惑
1、准确决策与盲目投资
禹州市建筑卫生陶瓷厂是一家国有中型企业,由于种种原因,,1995年停产近一年,亏损250万元,濒临倒闭。
1996年初,郑丙坤出任厂长。
面对停水、停电、停工资的严重局面,郑丙坤认真分析了厂情,果断决策:
治厂先从人事制度改革入手,把课室及分厂的管理人员减掉3/4,充实到生产第一线,形成一人多用、一专多能的治厂队伍。
郑丙坤还在全厂推行了“一厂多制”的经营方式:
对生产主导产品的一、二分厂,采取“四统一”(统一计划、统一采购、统一销售、统一财务)的管理方法;对墙地砖分厂实行股份制改造;对特种耐火材料厂实行租赁承包。
改制后的企业向开足马力的列车急速运行,逐渐显示了规模跟不上市场的劣势,从而严重束缚了企业的发展。
有人主张贪大求洋,贷巨款上大项目;有人建议投资上千万元再建一条大规模的辊道窑生产线,显示一下新班子的政绩。
郑丙坤根据职工代表大会的建议,果断决定将生产成本高、劳动强度大、产品质量差的86米明焰煤烧隧道窑扒掉,建成98米隔焰煤烧隧道,并对一分厂的两条老窑进行了技术改造,结果仅花费不足200万元,便使其生产能力体高了一倍。
目前该厂已形成年产80万件卫生瓷、20万平方米墙地砖、5000吨特种耐火材料三大系列200多个品种的生产能力。
1996年,国内生产厂家纷纷上高档卫生瓷,内外也有不少人建议郑丙坤赶上“潮流”。
对此,郑丙坤没有盲目决策,而是冷静地分析了行情,经过认真调查论证,认为中低档次的国内市场潜力很大,一味上高档卫生瓷不符合国情。
于是经过市场考察,该厂新上了20多个中低档卫生瓷产品,这些产品一投入市场便成了紧俏货。
目前新产品产值占总产值的比例已提高到60%以上。
与禹州市建筑卫生陶瓷厂形成鲜明对比的是河南省洁达陶瓷公司。
20世纪90年代,该公司曾是全省建材行业三面红旗之一。
然而近年来在市场经济大潮的冲击下,由于盲目轻率,导致企业重大决策失误,使这家原本红红火火的国有企业债台高筑。
1992年,由国家计委、省计经委批准,为该公司投资1200万元建立大断面窑生产线。
但该公司为赶市场潮流,不经论证就将其改建为辊道窑生产线,共投资1700万元。
由于该生产线建成时市场潮流已过,因此投产后公司一直亏损。
在产销无望的情况下,公司只好重新投入1000多万元再建大断面窑,这使公司元气大伤,债台高筑,仅欠银行贷款就达3000多万元。
六年来该公司先后做出失误的重大经营决策6项,使国有资产损失数百万元。
企业不仅将以前积累的数百万元自有资金流失的一干二净,而且成了一个“老大难”企业。
禹州市建筑卫生陶瓷厂由衰变强和河南省洁达陶瓷公司由强变衰形成了强烈的反差对比。
答案:
(1)决策包括哪些基本活动过程?
其中的关键步骤是什么?
(8分)
决策过程:
识别问题——确定决策目标——拟定可行方案——分析评价方案——选择方案——实施方案——纠偏
关键步骤:
选择方案。
(2)案例中两家企业形成鲜明对比的原因是什么?
(15分)
决策的正确与否是两家企业的发展形成反差的原因。
禹州是建筑卫生陶瓷厂,通过正确的改制措施,比如人事制度、经营方式、股份制改造等,促进了企业发展;该厂的投资决策是在分析内外环境、进行市场调查的基础上做出的,是可行的,因而取得好的效果。
河南省洁达陶瓷公司决策草率,盲目投资,致使企业债台高筑。
(3)科学决策需要注意哪些问题?
(10分)
科学性的决策,要求决策者准确认识事物的发展变化规律,并采取科学的程序和方法,做出符合事物发展规律的决策。
2、鲶鱼效应
西班牙人爱吃沙丁鱼,但沙丁鱼非常娇贵,极不适应离开大海后的环境。
当渔民们把刚铺捞上来的沙丁鱼放入鱼槽运回码头后,用不了多久沙丁鱼就会死去。
而死掉的沙丁鱼味道不好,销量也差。
倘若抵港时沙丁鱼还活着,鱼的卖价就必死鱼高出若干倍。
为了延长沙丁鱼的存活期,渔民们想了许多方法。
后来渔民想出了一个法子,将几条沙丁鱼的天敌鲶鱼放在运输容器里。
因为鲶鱼是食肉鱼,放进鱼槽后,鲶鱼便会四处游动寻找小鱼吃。
为了躲避天敌的吞食,沙丁鱼自然加速游动,从而保证了旺盛的生命力。
如此以来,沙丁鱼就一条条或蹦乱跳地回到渔港。
这在经济学上被称作“鲶鱼效应”。
问题:
(1)这个案例中包含了怎样的管理原理?
(10分)
案例中包含了主要管理原理:
激励手段、外部引进人才、激发冲突等。
(2)请用你所学过的管理知识解释这个现象?
(10分)
用鲶鱼作为激励手段。
激活沙丁鱼使其保持活力,促进企业内部竞争。
(3)将鲶鱼效应应用于企业人事管理,带来哪些启示?
(10分)
外部招聘管理人员,相当于企业中引进鲶鱼型人才,带给企业新鲜血液,激发企业的建设性冲突,促进企业发展。
3、上海印染工业公司的决策方法
上海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地,二十世纪80年代初,它遇到了危机,产品滞销,市场份额下降,国际市场不景气。
为了应对危机,公司的决策层讨论并制定了从1982年起的五年规划,提出了开发仿真纯棉印花布等10个新产品、改造涤棉纬长丝提花织物等10个老产品的初步方案。
“上染”根据征询内容提出了一些具体问题:
“您认为在所限定的产品中,为了满足国内市场需求,应开发哪些新产品?
”,“哪些老产品可能有发展前途?
”,“为了适应国际市场的需要,应开发何种新产品,改造哪些老产品?
”,“您是否能谈出一具体的理由?
”等等。
公司向15个省市的国家机关、科研部门、高校和企业的近200名专家发了意见征询表格。
3周后,收到91封反馈的信件。
于是,他们将这91名专家作为征询对象。
第一轮反馈已经完成,即向200位专家寄送意见征询表格,回收率为45%。
公司从中归纳出一件比较集中的适合外销的新、老产品共17种,适于内销的新、老产品共16种。
第二轮反馈:
召集在沪的专家座谈,与会专家42位(包括第一轮中的专家24位)。
专家们充分地各抒己见,提出的产品品种竟达800多种,并且都出示了足够的论据。
最后,进行了无记名投票表决,超过50%获票率的产品,外销的有11种,内销的有12种。
第三轮反馈:
公司将以上信息汇总后,以第一轮反馈中的91名专家和公司内部18名专家为第三轮咨询对象,向专家们同时发出问卷:
问题一,对外销的11种产品和内销的12种产品进行论证;问题二,对第二轮中所提出的800多种产品进行表决。
三周后,公司陆续收到回信。
评价结果是:
对问题一,意见一致的,外销产品有9种,内销产品有10种,其中外销和内销的有8种产品相同。
这表明,公司原先设想的20种产品,只有10种与专家的意见一致。
对问题二,意见较集中的外销产品有108种,内销产品有94种,这为公司今后发展产品开阔了视野,提供了信息。
公司在获得上述资料后,组织了专门班子,在进行了更深层次的调查后,作出了1982-1987年的五年规划。
1987年,“上染”的总产值在国内纺织品行业位居前茅;在国外市场上,“上染”的产品销往美国、英国等几十个国家和地区,企业效益大幅度提高。
问题:
(1)“上染”所运用的决策方法是什么方法?
(10分)
所用的决策方法是德尔菲法。
(2)这种方法的特点有哪些?
(10分)
第一,匿名。
德尔菲法采用匿名函询征求意见,克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响,可以保证各成员能独立地作出自己的判断。
第二,多轮反馈。
意见越集中,结论的可靠性也越来越大。
第三,这种方法的缺点是耗费时间。
(3)“上染”对这种方法的应用有哪些成功和不足之处?
(10分)
成功之处:
第一,预测题目的选择具体、明确,适合实际的需要,能解决实际问题。
第二,专家的选择范围广、涉及面宽,具有代表性。
第三,调查表问题设计明确、有针对性。
不足之处:
第一,第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则,容易对第三轮及以后的反馈产生不好影响。
第二,专家的人数较多,使分析工作繁重,容易出现失误。
4、厨房失火
张三到某人家里做客,看见主人家厨房的灶上烟囱是直的,旁边又有很多木材。
张三告诉主人说:
“烟囱要改曲,木材须移去,否则将来可能会导致厨房火灾。
”主人听了不以为然,没有做任何表示。
不久主人家厨房果然失火,四周的邻居赶紧跑来救火,最后火被扑灭了,于是主人烹羊宰牛,宴请四邻,以酬谢他们救火的功劳,但是并没有请当初建议他将木材移走、烟囱改曲的客人张三。
有人对主人说:
“如果当初你听了张三的话,今天也不用准备筵席,而且没有火灾的损失,现在论功行赏,原先给你建议的人没有被感恩,而救火的人却是座上客,真是很奇怪的事呢!
”
主人顿时省悟,赶紧去邀请当初给予建议的张三来吃酒。
问题:
(1)此案例中主要蕴含了哪项管理职能?
(10)
这个案例体现了管理的控制职能。
控制是为了保证组织目标以及为实现目标所制定的计划得以实现,管理者对计划的执行过程进行监督、检查,如果发现偏差,要及时采取纠偏措施的过程。
(2)什么是预先控制?
(8)其对于有效的管理具有怎样的意义?
(12)
预先控制,又称为前馈控制,是指通过观察情况,收集整理信息,掌握规律,预测趋势,正确预计未来可能出现的问题,提前采取措施,将可能出现的偏差消除在萌芽状态。
预先控制是控制的最高境界。
通常情况下,控制是在计划执行过程中通过不断收集、整理、分析各种信息,再根据信息处理结果提出解决问题的措施,控制往往存在时滞。
预先控制,在问题发生之前就采取有效的预防措施,可以避免偏差和损失的发生。
5、李英的困惑
李英已经40岁了。
回首这二十几年的奋斗历程,很为自己早年艰苦而有自强不息的日子感叹不已。
自己没有稳定的工作就结了婚,妻子是位孤女,有父母一栋虽然面积不小但很破旧的平房。
妻子在待业之中,为生计发愁。
后来,李英在某企业找到了一份固定的工作,并很快被提拔为工段长,接着又成为车间主任,进而升为生产部长。
他记得那段日子对他个人和公司来说,都是极重要的转折。
他没命地为公司工作,很为自己是其中的一份子感到自豪。
这样的付出也给他带来了丰厚的回报。
他的工资收入已相当可观了,更重要的是,他在不断的提拔、升级中得到了权力和地位,很令妻子为他感到自豪。
有段时间,他沾沾自喜过,可现在细细想来,他觉得自己并没有成就什么,心里老是空落落的。
他现在是企业生产的总指挥官,可看着企业一年比一年不景气,他很想在开发新产品方面为企业做些更大的贡献。
可他在研究开发和下手方面并没有什么权力,多次给企业领导提议能否变革组织结构设计方式,使中层部门能统筹考虑产品的生产、销售及研究开发问题,以增强企业的活力和创新力,可领导一直没有这方面的想法。
所以。
李英想跳槽,换个职务不要太高,但能真正发挥自己潜能的地方。
可是步入中年了,“跳槽”的决定又谈何容易。
问题:
1)李英的困惑体现了哪种管理理论?
(10分)
需要层次理论、双因素理论、成就需要理论等
2)请运用有关理论,对李英走过历程中所体现的个人需要的满足情况及他目前的困惑心境作分析(10分)
李英从没有工作到晋升生产部长,其个人需要已经从初级的生理需要发展到高层次的自我实现的需要。
有了可观的收入、权力和地位,他渴望为企业开发新产品,变革组织结构等,促进企业发展,同时实现自我发展。
(也可以用双因素理论、成就需要理论等解释。
)
(3)如果李英有意跳槽到你所领导的企业,你应该在哪些方面采取措施以吸引他?
请说明理由。
(10分)
企业应该尽量满足李英在自尊、自我实现方面的要求,为他提供施展才能的舞台。
6、王立峰的授权计划
王立峰是立峰肥料公司的董事长兼总经理,单枪匹马闯下了今天的事业,控制公司达30年之久。
即使在公司日益扩大的今天,他仍然事必躬亲,下属只是他可以随意支配的助手。
最近,王立峰发现公司员工并不欣赏他的管理作风。
同时,61岁的他对自己严格要求的每周70小时的工作时间也有吃不消的感觉。
去年,他决定让下属分担一些责任,逐渐放弃自己的管理角色。
于是他邀请了一些顾问,为公司拟定了管理制度。
顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任,退居咨询和顾问的地位。
王立锋还接受了顾问们的建议,从外部请来了袁平担任管理发展部经理。
此外,顾问们还告诉王立锋,经理们对于如何经营自己的部门必须提出更多的创意,对于他们的管理能力也有必要加强。
整个授权计划进行得很顺利,经理们的责任日益加重。
袁平积极地开展了训练计划,教授一些员工沟通和决策的技巧。
王立峰批准他邀请国内知名专家做专题演讲,收到了很好的效果。
三位得到提拔的新经理都已在王立峰公司服务多年,他们起先对王立峰是否百分之百支持授权政策心存怀疑,因为他们知道王立锋独揽大权已成习惯。
然而,真正使他们信服的还是王立峰的行动。
当经理们打算在自己的责任范围内实行某些改变时,王立峰很高兴经理们能够迅速承担起责任。
虽然王立峰还以主席的身份参加高层主管会议,但是他一再声明会在“几个月后”退出这类会议。
然而,在新经理们开始执行变革计划不久,王立峰开始担心新经理的所作所为了。
顾问们告诉他,他们的行为并没有超出职权范围,王立峰才打消了干预的念头,直到他听说营销经理张浩计划把产品直接销给零售商。
事情发生在一次会议上,张浩还没有解释清楚他的计划,就被王立峰厉声打断了:
“你不能这样做!
上一次我们的尝试几乎把公司弄垮了。
”
张浩平静地回答:
“那是几年前的事情,我刚才说过,依现在的市场情况和我们的能力,如果要打算拓展产品销路,不仅应该这么做,而且势在必行。
”
王立峰直截了当制止张浩说下去,他不愿意听任何解释,迈开大步走出会议室,留下其他人面面相觑,不知如何是好……
问题:
(1)你认为王立峰面临的主要问题是什么?
(15分)
王立峰面临的主要问题:
改变独权、武断的管理作风,实现真正有效的授权。
(2)你对王立峰的授权计划有什么好的建议?
(15分)
首先,必须加强公司的科学管理制度建设。
因为有了合理的组织结构和科学的管理制度作保障,才能实现有效的授权。
其次,授权时要注意向下级受权者明确所授事项的责任、目标和权力范围,使之在规定的范围内有最大限度的自主权。
7、让班组做主
前进通用机器厂金属加工车间主任史涛,不久前被厂里派到市经委办的第三期基层管理短训班学习。
听到了不少专家、学者所作的关于现代化管理理论与方法的报告,觉得很受启发。
给他印象最深的是一位姓孟的老教授关于群体决策的讲演。
孟教授强调说,根据大量国内外研究结果及实践表明,只要给广大职工机会,他们就会集体想出高明的注意,领带也会乐于采纳。
就是说,应当充分发扬民主,让各班组去做主,制定有关他们工作的决策。
老史觉得这个观点很有道理。
短训班结束回到车间后,老史决定在实践中试一试他所学的某些原理。
于是他把本车间第二工段的25名职工全都召集起来,对他们说,因为他们工段新近添置了高效率的、自动化程度相当高的新设备,几年前制定的老生产定额看来已过时,显然已不适应新情况。
现在想让他们自己来讨论一下,集体决定新的生产定额。
不知晚了,老史就回车间办公室去了。
她觉得自己不该参加讨论,领导在场,大家不易畅所欲言,而且显得对大家不够信任。
但他坚信,群众准会定出连他本人都不敢提出的先进标准来。
一个小时之后,老史回到那个工段。
工人们说,他们都觉得原来的定额不够合理,定得过高;现在既然授权他们自己来设置定额,经集体讨论决定,新定额应比原来的降低10%。
这使老史大吃一惊,跟他本来的如意算盘截然相反,完全出乎他的意料,使他一时不知所措。
该怎么办呢?
接受大家的决定吧,又实在太低,肯定要赔钱,对厂里怎么交待得过去?
拒绝吧,失信于民,下面谁还听你的?
老史实在进退两难,只好去登门拜访孟教授,请教他的高见。
而且心里老大不高兴:
这老书呆子,光出傻主意坑人,说的那套根本不灵嘛!
问题:
(1)孟教授讲的领导发扬民主,给员工决策权的说法对吗?
为什么?
(15分)
从以下两个角度中的任何一个来回答均可:
第一,个人决策与群体决策的关系。
第二,领导风格与民主管理。
(2)实行民主管理应具备哪些条件?
(10分)
根据领导权变理论,领导方式必须随着被领导者的特点和环境的变化而变化。
实行民主管理要求员工既有工作热情,又有必需的知识与能力。
(3)该工段具备这些条件吗?
(5分)
该工段不具备这些条件。
8、飞跃自行车厂的困境
飞跃自行车厂是一家以生产燃油助动车为主的国营老厂。
该厂现有职工850人,其中500人左右的年龄处在40—50岁之间,厂长张耀明本人也已经53岁。
全长80%的销售额和90%的利润额来自燃油助动车,该厂生产的燃油助动车90%是在当地销售的。
然而,当地政府已发出通知,该市将在一年内禁止销售、三年内全部淘汰燃油助动车。
飞跃厂面临空前的困境。
以张耀明为首的厂领导班子做出了迅速减产并开发和转产新产品的决定。
但是这两项决定遇到了多重的阻力。
迅速减产的一个直接后果是大量的员工将失业待岗,同时,企业无法获得足够的收入,因而要给那些下岗员工支付国家规定的工资将变得不可能。
减产的方案还没有具体实施,一批又一批的车间工人已经来到厂部,表示坚决不同意下岗。
开发新产品的困难同样不小。
飞跃厂如果转产电动自行车虽然有一定的可能性,但是目前电动自行车的技术尚不成熟,飞跃厂对电动自行车的技术掌握得还不够充分。
有人给张厂长举荐了一位工程师,他拥有一项电动自行车的重要专利。
张厂长很想邀请该工程师加盟飞跃厂,但该工程师开出的条件却让张厂长犹豫不决。
工程师的条件是飞跃厂一次性支付他200万的购房款并每年给予不低于50万的年薪,另外按年销售额的0.1%提取奖金。
张厂长认为,如果工程师的专利能够用得上,飞跃厂付出这样的代价还是值得的。
问题是,对于平均年薪只有2万元的全厂职工能够接受这样的条件吗?
最近,有家大公司主动上门提出兼并的方案:
工厂整体迁移郊区,80%的员工继续上岗,原厂址另作他用。
张厂长举棋不定,想想企业,想想职工,再想想自己兼并以后的安排,还有那些跟随他几十年的副职们将面临怎样的命运呢?
张厂长再一次陷入沉思……
问题:
(1)减产和转产以及兼并方案对于飞跃厂来说,面临的制约因素分别是哪些?
(10分)
减产的主要制约因素是员工失业等;转产的主要制约因素是技术和人才等;兼并的主要制约因素是迁址和员工失业等。
(2)对于张厂长来说,当他做决策时,要特别考虑那些环境因素?
(10分)
外部:
政策等。
内部:
人才、技术、资金等。
(3)如果你是张厂长,你会做出什么样的选择?
(10分)
不管是减产、转产还是兼并,张厂长可以做出他的任意选择。
同学们可以发挥自己的想象,自圆其说即可。
9、贾厂长的管理模式
贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。
他原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方,使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号,已是颇有名望的管理干部了。
这次是他主动向局里请求,调到这问题较多的液压件三厂来的。
局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。
贾厂长到任不久,就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处,需要改革。
但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口,并能改得公平合理,令人信服。
他终于选中了一条。
原来厂里规定,本厂干部和职工,凡上班迟到者一律扣当月奖金5元。
他觉得这条规定貌似公平,其实不然。
因为干部们发现自己可能来不及了,便先去局里或公司兜一圈再来厂,有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚,工人则无借口可依。
厂里400来人,近半数是女工,孩子妈妈,家务事多,早上还要送孩子上学或入园,有的甚至得抱着孩子来厂入托。
本厂未建家属宿舍,职工散住全市各地,远的途中要换乘一两趟车;还有人住在浦东,要摆渡上班。
碰上塞车停渡,尤其是雨、雪、大雾天,尽管提前很早出门,但仍难免迟到。
他们想迁来工厂附近,无处可迁;要调往住处附近工厂,很难成功,女工更难办。
所有这些,使迟到不能责怪工人自己。
贾厂长认为应该从取消这条厂规下手改革。
有的干部提醒他,莫轻举妄动,此禁一开,纪律松弛,不可收拾;又说别的厂还设有考勤钟,迟到一次扣10元,而且是累进式罚款,第二次罚20元,第三次罚30元。
我厂才扣5元,算个啥?
但贾厂长斟酌再三,这条一定得改,因为5元钱虽少,工人觉得不公、不服,气不顺,就会影响到工作积极性。
于是在3月末召开的全厂职工大会上,他正式宣布,从4月1日起,工人迟到不再扣奖金,并说明了理由。
这项政策的确引起了全场的轰动,职工们报以热烈的掌声。
不过贾厂长又补充道:
“迟到不扣奖金,是因为常有客观原因。
但早退则不可原谅,因为责在自己,理应重罚;所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者,要扣半年奖金!
”这有时等于几个月的工资啊。
贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消的原规定同样公平合理,但工人们却反应冷淡。
新厂规颁布不久,发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。
人事科请示怎么办,贾厂长断然说道:
“照厂规扣她们半年奖金,这才能令行禁止嘛。
”于是处分的告示贴了出来。
次日中午,贾厂长偶过厂门,遇上了受罚女工之一的小郭,问她道:
“罚了你,服气不?
”小郭不理而疾走,老贾追上几步,又问。
小郭悻悻然扭头道:
“有什么服不服?
还不是你厂长说了算!
”她一边离去一边喃喃地说:
“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子?
”
贾厂长默然。
他想:
“我是男的,怎么会去过女澡堂?
”但当天下午趁澡堂还没开放,跟总务科长老陈和工会主席老梁一起去看了下女澡堂。
原来这澡堂低矮狭小,破旧阴暗,一共才设有12个淋浴喷头,其中还有3个不太好使。
贾厂长想,全长194名女工,分两班每班也有近百人,淋一次浴要排多久的队啊?
下了小夜班洗完澡,到家该几点了?
明早还有家务活要干呢。
她们对早退受重罚不服是有道理的。
看来这条厂规制定时,对这些情况欠调查了解……
下一步怎么办?
处分布告已经公布了,难道收回不成?
厂长新到任订的厂规马上又取消或更改,不就等于厂长公开认错?
以后还有何威信?
私下悄悄撤销对她们的处分,以后这一条厂规就此不了了之,行不?
……贾厂长皱起了眉头。
问题:
(1)什么是“经济人”假设和“社会人”假设?
(10分)
“经济人”假设是古典管理理论对人的看法,即把人当做“经济动物”来看待,认为人的一切行为都是为了最大限度满足自己的私利,工作目的只是为了获得经济报酬。
“社会人”假设是人际关系学说的主要内容,它强调金钱并非是刺激人的积极性的唯一动力,人与人之间的友情、安全感、归属感等等社会的和心理的欲望的满足,也是非常重要的因素。
(2)贾厂长是以一种什么样的人性观来对待员工的?
(10分)
贾厂长以“社会人”假设的人性观对待员工,如制定规章制度时考虑多方面因素,尊重人,讲民主等。
(3)新规定在执行过程中出现了问题,如果你是贾厂长,你该怎么办?
(10分)
调查研究,民主协商,制定公平合理的规章制度。
同时,改造落后的设备设施,如澡堂,免除工人的后顾之忧。
10、成荣的授权计划
成荣是成荣肥料公司的董事长兼总经理,他单枪匹马闯下了今天的事业,控制公司达30年之久。
即使在公司日益扩大的今天,他仍旧事必躬亲处理所有的事物,下属只是他可以随意支配的助手。
最近,成荣发现公司员工并不欣赏他的管理作风。
同时,61岁的他对自己严格要求的每周70小时也有吃不消的感觉。
去年,他终于决定让下属分担一些责任。
他打算逐渐放弃自己的管理角色。
于是,他邀请了一些顾问,为公司拟定了专门的管理制度。
顾问们建议他从内部提拔三位资深经理以使他卸下一部分重任,退居咨询和顾问的地位。
成荣还接
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