员工上半年工作总结与下半年工作计划范例.docx
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员工上半年工作总结与下半年工作计划范例
数据回顾:
、20ss年集团知识管理考核积分卡说明:
截止5月,集团平均分为87分,90分以上的有25家;80分以上的有34家,最低分为57分;并列xx0分的有14家,黄石公司集团并列第一,华南第一。
去年同期排名43名。
、20ss年集团知识管理考核——个人积分说明:
员工平均积分年累计为
18.85分,排名前列。
、20ss年集团知识管理考核——频道点击
1、培训覆盖面力求xx0%20ss年,集团调整了考核要求,形成了以CKO频道为核心的考核机制,重点关注各工厂的频道点击、员工积分,同时也调整了CKO积分办法。
对此,公司也作出了相应的调整,并在3月至5月对各部门进行相关培训。
通过培训,使员工明白怎样可以提高积分、怎样推荐、怎样点评、怎样使用审批流程等。
各部门通过培训,KM推进氛围较好,员工自觉使用KM工具并达到可喜成果。
2、组织成立项目小组3月成立QC小组,主要围绕“如何提高KM积分卡在集团的排名”展开项目攻关。
4月召开项目启动会议,明确责任人及活动分工。
每月回顾总结,遵循PDCA原则达到预期目标。
通过项目攻关,我们规范了推进要求,解决了每月存在的不同问题。
3、迎接集团KM现场审计3月底,集团企划总部刘曾、张宇童两位老师来我司现场查核知
识管理推进工作,高度赞扬了我司的KM推进工作,认为我司亮点很多,值得兄弟工厂借鉴,特别是流程规范、流程效率高。
本次查核我司成绩为99分,为第一批查核单位。
4、参加知识管理年会,黄石公司大放光彩。
4月28日,青岛啤酒第二届知识管理精英论坛与QC成果发布会在上海松江隆重召开,姜宏副总裁等公司领导及来自各业务单位及各职能部门知识管理和QC工作者200余人共同参加了此次盛会。
在本次大会上,黄石公司集体或个人共荣获4项荣誉,着实给力。
、黄石公司总经理檀总荣获集团“知识管理卓越领导者”荣誉称号;、黄石公司荣获集团“知识管理频道经营进步奖”;、个人荣获集团“最佳知识管理专员”荣誉称号。
本次年会上,集团高度评价我司的KM推进工作,通过交流学习,其他兄弟工厂也纷纷表示赞同我司的考核思路和推进思路,对我们的工作给予了充分的肯定。
、现场管理数据回顾:
1、调整考核思路,纠正了部门班组原有“做得多错的多”、“职能部门和生产部门考核不均衡”等现象;
20xx年,通过与部门班组的沟通,发现很多员工对6S推进有抵
触情绪,认为“面积越大,做得事情越多,错就越多,考核就越严重。
”这种情况无形中打消了员工的积极性,特别是生产部门员工认为与优秀无缘,索性放弃。
针对这种情况,20ss年公司调整考核思路,引导员工“有做必有果”,班组培训、班组自查、按时整改、完成会议决议等等要求纷纷纳入考核项目,改变以往只以检查结果作为考核依据的形式,让员工正真认识到“做得多、做得对就可以得分高”。
2、规范班组现场管理,发挥班组主观能动性,变被动为主动,持续开展部门自查和班组自查;
按照20ss年制定的推进思路,各部门积极开展部门或班组自查,周自查已经成为部门的习惯。
各部门均形成以部门部长和部门6S推进员为核心的自查小组,按期查核一周内部门不合格事项并督办上周整改事项。
各部门或班组6S推进氛围较好,例如综合部小车班成员主动开展季度现场管理回顾工作;生产部成品库较去年改观较大,现场面貌焕然一新;工程部制冷班、配电班、财务部收发中心等区域现场有条不紊,被评为“现场管理红旗班组”;班组会议学习现场管理推进技巧,回顾现场管理存在的问题。
3、“示范点”、“现场亮点”以点带面,提升员工积极性。
公司月度查核,部门主动上报,各部门纷纷打造部门班组现场亮点,例如包装部生产现场统一有序,标示规范的员工水杯、工程部锅炉班的小改小革、人力资源部物品定置管理等。
班组示范点及亮点的宣传有利的推动了部门的管理工作,提升了员工的积极性。
4、引入“现场管理优秀部门流动红旗”及“现场管理部门警示
旗”管理策略,鞭策部门力争先进。
、包装有效工时数据回顾:
1、成立“包装有效工时”项目攻关小组,围绕课题进行项目攻
关。
3月成立“包装有效工时”QC项目小组,成员包含生产部、人力资源部及包装部成员。
月度开展小组活动,按期回顾和总结月度推进工作,并解决存在问题。
2、包装部“有效工时”氛围较好,班组长学习有效公司的统计方法,有效工时数据评比落实到包装班组,班组成员每周可以查看有效工时数据。
3、有效工时管理工具指导生产,引导包装开班生产。
按照生产部的生产计划,结合工时统计方法指导生产,包装部部门领导一致支持“开三班”生产。
与20xx年同期比,产销量增长,生产人员减少,达到了“减员增效的”目的。
、E-HR人事信息管理E-HR人事信息管理为20ss年新增职责,通过半年的学习和实际操作基本掌握了相关要求和操作技巧。
1、员工自助查询。
2、积极学习新操作手册,月度erp维护正常,集团月度查核没有出现异常。
3、参加华南区域ERP人事薪酬管理培训,考试成绩名列前茅,顺利取得结业证书。
二、上半年工作不足:
1、深入一线不够,基础工作缺少根基。
对基层员工的需求情况
了解少,不能及时掌握他们的相关情况。
2、管理缺乏魄力。
主要体现在考勤管理上,工作滞后,致使迟
到、早退现象时有发生。
3、对精细化的管理理念和工作方法缺少深刻的认识和理解。
对
集团推崇的较好的管理工具学习不透,研究不深,理解不全面。
例如对集团包装有效工时的理解不深,导致HR绩效积分卡多次失分。
4、学习力还有待提升,关注面过窄,自己的学识、能力和阅历与其任职岗位都有一定的距离,不利于工作的正常开展。
5、现场管理检查力度不够,常规性问题经常出现,对一些不符合项的整改跟进滞后,部门间的沟通还有待于加强。
三、下半年工作计划:
1、知识管理、完善知识管理月度查核清单,梳理部门常规文档,建立KM文档上传档案,按期查核文档上传的及时性。
、总经理特殊门户的搭建。
积极争取集团的资源,力争成为第一批试点单位,为公司高管定制专有的KM门户。
、进一步完善审批流程。
、网上调查、时间管理模块的推进。
我们的目标:
总结先进工厂的亮点,打造一流的知识管理团队,奋力跻身集团前12名。
2、现场管理、持续开展旺季综合检查。
、部门6S专员培训学习,加强检查的能力。
、编制办公室及部分生产班组现场管理示范图,要求部门管理人员比对图文规范现场。
3、有效工时管理、完善班组有效工时评比制度,充分激励班组员工。
、规范员工考勤管理,跟踪数据统计,加强班组长对有效工时的深入理解。
4、E-HR人事信息管理、员工照片维护;、按照集团要求维护培训信息等特殊信息;、学习薪酬管理模块的操作。
销售工作,是以结果为导向的工作,20xx年上半年已结束,总结工作成果如下:
上半年工作回顾:
今年公司继续了20xx年回款紧张,流动资金严重不足的状态,时常出现供应商付款艰难,销售员借款困难的现象,所以有计划的对账开票,积极催收货款成为今年工作的重中之重。
在公司领导的有序安排,时时提供详尽的资料,以及大力的监督下,开票回款工作实施较为顺利。
产品种类:
代理产品:
标准通用刀具方面的代理,包括
KORLOY、京瓷、三菱、OSG等,复杂及相关刀具方面的代理包括DTR滚刀、DATHAN插齿刀、拉刀、金刚石滚轮等,另外还有比较重要的是整体硬质合金刀具供应商厂家的选择。
对于供应商来说,我们是他们的客户,他们也是像我们服务我们的客户一样在服务我们,但是不知道为什么,我们与供应商之间的关系并不是很默契,偶尔会有不付款不发货、不投产、货期不能够提前、提供产品不合格也不处理等不给力的现象发生,不能够像我们销售站在客户角度去考虑问题一样,急我们所急,帮助我们解决困难,这种情况只能说明供应商还不够重视我们,我们的采购量可能也不大,所以希望公司可以重点的培养几个给力的供应商,在我们需要帮助的时候也可以伸出援助之手。
钢制刀体的非标刀具:
BT、HSK等接口的非标镗刀体目前市场上的竞争对手越来越多,目前碰见的有力对手当属廊坊百斯图,其成立于20xx年,短短几年时间,其销售业绩早已超过千万,现已被厦门金鹭收购,专门针对于钢制非标刀具进行开发,其产品质量及价格都非常有竞争优势,几次比较,均以失败告终。
超硬类刀具:
我司目前在超硬刀具方面制作较多的是导条刀制作及修理、非标刀杆、铰刀、绗磨头等产品,多为技术含量较高的高难度产品,虽然多数都已成功,但是有一些经过了多轮的实验,公司与客户都付出了很多。
总结下来,很多困难的产品不是我们主动要求制作的,或是客户提出的实验要求、或是为了开发一个新客户而寻找的切入点,是被逼出来的绝路逢生,但这并不是公司发展的本意。
众所周知,具有可持续消耗性的产品有刀片和铰刀的新品制作,另外就是承接各种超硬刀具的修磨业务。
修磨业务我司一直在努力承接,但刀片与铰刀的业务一直不是特别饱满,刀片有标准与非标之分,我司目前只针对于老客户使用量较大的非标刀片进行生产,标准刀片基本不做生产,这将损失一部分市场,所以公司可以适当的将常用的标准刀片的库存建立起来,从而提高竞争优势,不过这又会陷入价格战的漩涡,其中的利弊还需领导做决断。
市场主要方向:
汽车零部件厂家依旧是我公司主要客户,其中动力与传动系统一直是我司主攻方向,也是我们销售员多年主攻的方向,但是一台汽车,上面除了动力与传动系统之外,还有转向和底牌系统是属于机械加工范畴,可以进行业务拓展,包括转向器套筒、转向节、齿轮齿条、差速器、分动器、半轴、车桥、球头等,部分产品已经成为我们的客户,但由于地域及人员差异,不能够进行资源整合与资源共享,所以就要靠自己拓展视野,学习相关知识,以备不时之需。
另外,航空航天市场潜力依旧巨大,国家对于航空航天事业的投资数以百亿,相比军工行业有之过而无不及,并且航空航天所使用的刀具,大多以超硬刀具为主,这也是我司的优势,虽然同种产品销量与量产的汽车行业不能相比,但是其价格高昂,种类繁多,消耗量也很客观,所以是一个值得拓展的市场。
目前我司与XXX航空发动机合作较多,可以先从这里努力,使我司有一天能够进入航空领域的供应商,那么超硬刀具业绩将会有显著的增长。
下半年工作计划:
积极的回款与对账政策,在下半年的工作中,依旧要努力贯彻实施下来,尽全力减少公司的欠款,增加公司的流动资金,从而对公司的正常运营有一个良好的保障。
机械加工所涉及的行业,包括数控机床、工装夹具、切削刀具、冷却液油品和产品工件共五大类,其中数控机床厂家当属龙头老大,他可以包含于其他四个行业,它可以直接与客户谈判,实现整个产品的生产,完成交钥匙工程,不过机床属于非消耗型产品,同一个客户,一笔订单完成后,短期内不会再有业务,而切削刀具、冷却液油品和产品工件这三类属于可消耗型行业,也是我们公司接触较多的三个行业,而目前的销售模式往往都是进口产品国产化,或者逐一替换其他厂家产品的形式,很少有国产厂家可以直接与机床厂家配合进行交钥匙工程。
目前国内较流行的交钥匙工程,可以划分为三个档次,第一是以德国格劳博为代表的欧美生产线,其生产线所使用的产品大约有90%以上均为进口,其价额昂贵,不是一般企业所能承受的。
第二是以日本山崎马扎克为代表的日韩生产线,其生产线所使用的产品大约有60%以上均为进口,机床为合资产品,工装夹具为国内制造,但是电、气、液控制单元要采用日本进口,切削刀具大多选择日本三菱与OSG,冷却液油品也是日本进口,有时产品工件初期也要是日本锻造后发到国内生产,不过生产线的稳定性还是值得认可的。
第三就是以沈阳机床为代表的国产生产线,按照常理来看,其配备的产品应该均为国产才对,但事实却恰恰相反,特别是刀具这一类产品,所配备的刀具大多都是进口产品,最次也是台湾的,所以我个人认为,在我们能力允许的情况下,做生产线初期的刀具配套,也会有较大的市场,这样也改变了我们以往的逐一替换的销售模式。
虽然案例有成功也有失败的,但是我个人认为,在销售人员及公司的综合能力允许的情况下,可以进行生产的初期陪刀,以改变传统的替换刀具的销售模式,但并不是完全放弃以往的熟悉模式,两者相结合,实现最终的业绩目标。
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