将培训体系和人才培养体系连起来Word文档格式.docx
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构建学习地图让学习内容与发展路径连接起来,从其连接模式来看可以区分为两种:
一种是竞争评价模式,即先评价再发展,学习成为了对高绩效者的奖励;
另一种是辅导模式,即先发展再评价,学习成为了必修课。
这两种模式体现了不同的人才观:
前者认为组织需要的是高绩效者,组织的角色是不断地识别出这样的人才;
后者认为组织需要的是合适的人,组织的角色是帮助员工释放潜能。
这两种理念没有对与错,关键要与每个组织的绩效文化保持一致。
例如,GE公司以结果导向和竞争性文化著称,学习与发展的关系是典型的竞争评价模式。
在上世纪80年代后期,
在密歇根大学NoelTichy教授的带领下,GE克劳顿管理学院(GECrotonville)构建出了它的领导力学习地图,并不断完善至今(见图2)。
绝大多数培养项目都是以晋升或业绩优秀为参加前提。
例如,AMc课程必须是高级经理当中的前20%才有资格参加,MDC是晋升为高管后才能参加,BMc课程则须由公司副总裁提名那些最优秀的管理者参加。
因此,能在克劳顿管理学院学习本身就成为了荣誉,是每个GE经理人所向往的。
课程和讲师推动学习地图落地
培训体系的另外两项关键要素是课程和讲师,它们是推动学习地图落地的重要保障。
调研数据表明,仅有15%的企业认为“外部市场上能采购到满足公司课程体系所要求的大部分培训课程”。
既然很多课程无法从外部采购,企业对内部讲师的需求也日益增大,于是课程开发和讲师培养成为了培训部门未来几年最重要的两项工作。
事实上,以内部讲师开发课程有着诸多好处:
一是这些课程开发人员大多是优秀的业务人员,他们开发课程可以有效沉淀组织智慧;
二是开发的过程让这些未来的讲师更加了解课程的内涵,在讲授中会更加准确;
三是这样做可以节省大量的培训经费。
建立学习地图的过程可以把开发内部课程和讲师培养融合在一起。
学习地图开发时,不妨邀请那些可能成为兼职讲师的专家,让他们参与到关于员工能力发展路径与职业生涯的讨论中,很好地理解每个阶段的培养内容、方法和逻辑,在地图形成后再邀请他们开发相应的课程就相对容易了。
香港国泰航空(cathayPacificAirway)是全球最优秀的航空公司之一。
在公司业务专家的帮助下,他们构建了完善的学习地图以帮助员工发展。
这些业务专家通过内部招聘,以轮岗的方式,在培训部门担任兼职讲师为期一年,其中75%的时间用于讲课,25%的时间在一线上班。
即保证了授课内容的准确性、实用性,也能保证这些兼职讲师在短期内的专注性。
持续培训推动组织能力提升
麦肯锡公司(McKinsey&
Company)最近完成了一项关于组织能力的调研,在被调查的1000余家企业中,有近60%的企业把塑造组织能力视为未来最关注的三件事之一。
调查还显示,越来越多的企业把培训作为提升组织能力的主
要方法,遗憾的是,只有三分之一的企业认为目前的培训在提升组织能力方面是有效的,而大多数的培养项目与组织能力无关,甚至是错误的。
这个数字在国内恐怕会更高。
对此,标杆企业都做了什么呢?
在GE,为了塑造以创新为核心的组织能力,建立了LIG(Leadership,InnovationandGrowth)项目,成功塑造了新的组织能力。
在中粮,公司通过培训研讨,塑造了把培训作为一种工作方法的文化。
形成了以团队学习的方式解决问题的组织能力。
培训是统一思想、统一语言的重要方法,但绝不是一朝一夕的事,而是一个持续不断的过程。
卡特彼勒公司是世界上最大的工程机械生产厂家之一,过去的十年既是该公司快速发展的+年,也是其学习型组织构建的十年。
在前五年,卡特彼勒通过构建企业大学,建立了完整的培训体系,关注点在传统培训项目;
在后五年,继续以卡特彼勒大学为依托,公司不断改进培训理念,逐步形成了以学习为核心的人才培养观念,把学习与人才培养和业务发展紧密连接,在推动组织转型及组织能力不断
提升的同时,卡特彼勒大学形成了清晰的发展路径(见图3)。
以系统培训推动能力模型落地
基于组织能力要求,构建岗位所需要的能力模型。
企业内需要这样的“翻译”功能,以便能让所有员工懂得组织能力对他们意味着什么。
太多的企业告诉我们,素质模型在建立之后就被柬之高阁,究其原因往往就是没有做好“翻译”工作,不仅仅是要刻画出来,还要根植于员工的思想中,形成生命力。
做到这点非常不易,要通过学习或体验来认知组织的能力要求。
通过大量宣传让员工对能力要求认知和理解是最简单的学习方法;
通过设计一系列的行动学习项目让员工体验能力要求可以完成对技能的培养;
而最高境界是塑造一种组织氛围和机制,让员工在日常工作中不断强化这些理念并付之实践,最终使行为发生根本转变,西点军校就是这样的学习场所。
在西点军校,Be-Know-Do(见图4)是士官生们领导力培养的核心内容。
其中“Be”是指军队领导者应该具备怎样
的品格,其核心是要具备军队价值观“责任、荣誉、国家”。
为了帮助士官生们深刻理解这一概念,从入学第一天就让
他们充分体验“责任是从服从命令开始”的含义:
所有人面对高年级学生的命令只能回答“是的,长宫”、“不是,长官”、“没有任何理由,长官”和“我不知道,长官”。
在
每天的训练当中,往往穿插着小组竞争,每 个人都有机会担当小组领导角色,让大家不断体验如何“DO”。
通过四年的培养,Be-Know-Do的内涵已经深深地烙印在这些学生身上,与他们一年级时候相比,毕业生们的眼神更加坚定、透明且充满自信。
培训支撑人才盘点和能力评价落地
人才盘点是七要素模型中一个非常重要的活力因素,可以通过它来撬动整个人才培养体系的运转,因此,它与学习发展的连接性尤其重要。
人才评价往往是对个人能力的评价,而人才盘点是把这个人放到组织中进行综合考虑,包括这个人在团队中的相对位置、组织的需求、岗位的要求等。
人才盘点与人才评价相互衔接,二者的结果是对个人能力的全面评价。
如果盘点结果仅仅停留在评价层面,则很难对人才培养起到实质作用,还必须通过构建一系列的培训方案来提升能力。
在这点上,联想集团的做法值得借鉴。
在每年的人才盘点中,每个管理者必须和他的上级共同完成一份针对个人不足的发展计划,一旦完成盘点,就立刻按照计划执行,并且所有活动必须在12个月内得到落实。
这就保证了人才盘点不仅仅是评价人,更重要的是
在发展人。
在招商银行,针对中层管理人员的领导力提升,“会鹰计划”(见图5)创新性地采用了目前全球人才培养领域领先的混合式学习(BfendedLearning)。
以领导力模型为核心,将领导力测评、行动学习、面授课程、导师辅导、在线学习、体验式学习等多种学习形式完美融合。
前期测评掌握能力现状,挖掘学习需求;
后期测评检验学习效果,提出发展建议;
行动学习从现场辅导到实践行动,形成解决方案;
面授课程匹配能力需求、实现针对性提升;
分行领导亲自担任学习导师,全程辅导学员学习和鉴定成果;
在线学习实现线上与线下学习结合;
而体验式训练则
通过绝佳团队活动塑造完美领导力。
数据显示,“金鹰计划”混合式学习模式大幅度提升了广大中基层干部的领导能力,前后能力测评显示,管理者整体能力提升16.50%。
项目还形成了翔实的“四个一”-成果:
即“一书”、“一碟”、“一报告”、“一总结”;
并沉淀了招商银行学习培训标准模式,打通人才培养管道。
以培训推动继任计划落地
“如果不准备充分,继任就只是个计划而已。
”这是在一位CEO接受调研时深有感触地评价继任计划。
过去几年,
我们看到很多企业构建了自己的继任梯队,但对不少企业而言,那不过是一套高层用来“娱乐”的陆战棋。
高管们缺乏对继任者在继任前和继任后如何培养和转型的认真思考和投入。
大多数企业过于注重后备人选的甄选,一旦选入后备人才库中反而不再关注,而优秀的企业不仅关注入库前的选拔,更加关注如何在库中培养。
只有两方面都做好了,才能产生合格的人才出库。
因此,在库培养要改变随意性,转向有序、有机的培养。
把培训活动纳入到继任计划的目的就是要加速继任者的成长,并快速适应新角色。
一方面通过设计在岗的拉升性项目让潜在继任者体验未来岗位的要求,这里的关键词是“挑战”。
例如GE的BMC项目:
该项目通常为期四周,除了第一周在GE克劳顿管理学院外,剩下的三周,学员会分成不同小组针对同一个主题(例如,如何通过社会网络提升GE的业务),在全球不同国家进行调研访谈,汇集全球不同国家的观点,最后形成多样化的解决方案,向CEO汇报。
另一方面,培训项目的设计帮助那些已经继任的管理者快速适应岗位,这里的关键词是“支持”。
比如美国银行新任高管的转型就是由一系列的学习活动构成的,这些活动有力地支撑了继任计划的落地。
每位被提升为250名核心高管队伍之一的新任管理者都会在履新时收到一份上任计划(见图6),上面列出了如何成功地完成第一年工作的路
线图,包括哪些是要重点发展的关系,哪些信息需要快速掌握,工作的主要目标,如何发展自我以及在不同阶段其他利益相关者对他的期望等等。
这些学习资源和工具已经被证明非常有价值。
用好个人发展计划
从组织能力出发,无论是通过评价识别个人优劣势,还是通过人才盘点识别高潜力继任者。
归根结底都将以个人发展作为最后的落脚点,并通过学习来推动个人成长,建立个人能力与组织能力的连接,实现组织绩效的提升,这就完成了七要素模型的整个循环。
APQC(AmericanProductivityandQualityCenter,美国生产力与质量中心)几年前针对全球8000名管理者的调研发现,标杆企业100%都采用了个人发展计划(IndivldllalDevelopmentPlan,简称IDP)来培养管理者,而其他企业仅有60%采用了这一工具。
好的IDP一方面包含了足够多的信息帮助个人和上级制定发展计划,例如个人职业经历、职业兴趣、个人能力评价结果等等;
另一方面,在制定过程当中,管理者能够从组织找到足够多的成长机会和学习资源帮助他们制定IDP。
对于培训部门而言,需要构建一个有助于帮助
管理者们制定IDP的系统工具会非常有价值。
在中国,由于组织变革的速度远高于国外企业,因此还需耍注意IDP制定的灵活性,以免流于形式。
在潇华制药,持续学习是人才培养的一个重要手段,
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