家电服务的创新与发展优质PPT.ppt
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,公司的流程、制度的压力,部门之间的沟通,从友善的角度考虑问题:
是否考虑问题太局限了,只从自身的利益来考虑呢?
是否提出了他们也力所不能及的问题呢?
是否是合适的时间、状态下与他们沟通的呢?
自身的工作是否全做到位了呢?
第一必须做好本职工作;
第二互相理解;
第三加强沟通。
上级的压力,公司内部,改掉自己的一些毛病,以达到公司的要求,同时加强与周围同事的沟通与交流,使自己尽快融入公司的文化。
善于从大的方面考虑公司的流程、制度等。
心态,能力,不断提高自我能力,从多方面着手,提高产品知识、熟悉公司的运作、熟练使用各项业务流程;
提高自己专业的服务水平等。
客户服务工作对耐力、体力都有很高的要求,因此增强自己的体质,也是缓解压力的有效方法之一。
素质,自身,自我心态的调整,要有一个平和的心态对待压力,同时要有能够承受压力的健康心态。
导购员培训,企业文化培训,学习热情提高,实战技巧交流,足球版营销好比足球赛;
生产是后卫;
渠道是中锋运球;
终端是前锋;
导购员就是“临门一脚”。
产品卖点比较,决胜市场终端,案例2导购员培训应注意的几个关键点,讲解与互动的结合,书面的严谨与讲解的幽默相结合,案例3做导购也是一种挑战,一名优秀的导购员的体会,在工作之余多看一些促销技巧方面的书籍,了解消费市场动态,熟知消费者心理,懂得揣摩顾客心理,把握适当的推销时机,用智慧和真诚来打动消费者,开发更多的潜在客户,,要全面的了解产品知识,熟知每一个不同于其它品牌的卖点作为要点来宣传,让自己的产品更有特色,同时也要了解竞争品牌产品特性、功能,做到知已知彼,方能百战百胜,,要熟悉公司、了解公司背景、增强自信心,这样才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
积极引导,主动发问,引导他说话并针对顾客关心和带有愉快感的事情去询问他的意见,热心赋予同情和理解,就可以与顾客交谈,缩短成交的距离。
掌握主动权,充满自信地运用商品专业知识不断向顾客做出积极性的建议,多用肯定性用语,但要从顾客的购买立场来考虑。
要百问百答。
找出顾客为何追根问底的原因,再加以应对,要避免正面冲突,礼让三分。
给予口头上的妥协,要满足一下他的自尊心,证明他们讨价还价的本事,他们就会易接受而自鸣得意。
案例4如何做一名优秀的促销员,多聆听对方说话,可吸收有用的知识及资料,要说服他们,我们要抓住要点,不需要太多的话,称赞十次以上,顾客对我们的炫耀,我们要适当聆听。
促销技巧经验,第一次,第一次发工资,第一次因为犯错而大哭,第一次给大厅开早会,第一次红着脸接待顾客卖出第一台货,案例5三联,让我有了很多“第一次”,任务1海尔售后服务创新任务2TCL的服务升级任务3联想阳光服务任务4大型家电连锁企业的售后服务任务5外资品牌的家电服务,子情境2主导家电服务品牌综述,任务1海尔售后服务创新,1、关注用户需求,服务模式升级创新2、要创造用户感动,首先要经营好服务商3、规范化、专业化的服务商网络推进4、售后系统实现信息化管理5、备件物流供应键系统创新,1、关注用户需求,服务模式升级创新,2、要创造用户感动,首先要经营好服务商,2002年10月设立了服务商回访制度:
由电话中心的客户回访员每月对服务商进行100%回访,为此专门开发了服务商信息NOTES平台,、通过回访,获取了很多的有价值的信息,服务商反映的信息得到了增值,被总部采纳的有价值信息达200多条。
2003年年初在全国售后经理中开展网点走动管理服务模式,并提出“售后经理的办公现场在网点”的口号:
目的是从观念上改变售后经理以前对网点以罚代管的作风,从考核激励上引导售后经理至现场发现问题。
3、规范化、专业化的服务商网络推进,2002年在青岛举办了2期专修部经理人的培训班:
将内部改革创新有效果的专修部经理请上了台,由他们介绍自己的创新模式,如:
“海盾派工模式”、“双晶一技多能培训模式”、“天极主管轮岗模式”等等;
还利用售后服务网站资源发布了这些创新模式,开辟了SBU经营园地,服务人员、经理人的创新模式都可以通过网站发布,全国所有的服务网点都可以借鉴学习2003年海尔集团继续推进发展专修部服务网络,搭建了售后服务网络评价体系,使得所有海尔服务网点的月度、年度工作业绩都有了明确、统一的评价。
4、售后系统实现信息化管理,2001年年初策划通过卫星通讯系统、数字专线、企业内部网络、公用INTENET网络等网络技术、信息技术、实现总部、工贸、网点统一联网,信息资源共享,经过近2年推广,电子派工已在全国40个工贸,超过4500家网点推广实行,其中一级市场超过1500家,二、三级超过3000多家网点安装并正常使用电子派工程序。
2003年系统继续升级,实现自动派工,省去工贸的派工环节,信息从电话中心直接传输到各网点。
5、备件物流供应链系统创新,搭建支持平台,明确备件用户一票到底的责任人,使待件后的应急措施BOM细分明确,流程提速,同时细分备件需求订单和采购订单,使备件需求命中率提高。
移动天使,星光使者,幸福快车,彩电:
诚信于万家,手机:
移动天使的贴心服务,电脑:
在线视频回访用户彩电:
诚信于万家,任务2TCL为用户提供最好的服务,服务渠道遍布全国330多个城市,600余家阳光服务站,服务网点覆盖1600余个城市,拥有3700余名“三包”认证服务工程师,阳光雨露,任务3联想阳光服务,任务4大型家电连锁企业的售后服务,山东三联:
三联家电售后服务中心北京国美:
“彩虹服务”工程江苏苏宁:
至真至诚,苏宁服务,目前全国最大的家电维修基地之一,山东境内共有123家(济南32家)连锁维修店,1、三联家电售后服务中心:
“每走一步,首先想到的是顾客”的服务理念,,自1985年成立以来,从事专业家电维修已十多年,曾多次荣获中国质量管理协会颁发的“全国维修行业先进单位”等荣誉称号。
1999年1月,三联家电维修中心获山东省电子工业局核发的“山东省国产家用电子产品维修技术等级证”壹级认证。
2000年11月成为山东省家电职业技能鉴定所培训鉴定基地。
2000年11月,三联家电质量管理体系正式通过国际ISO9000质量认证。
维修中心目前设六个专业维修部、一个培训学校、一个呼叫中心:
空调设备维修部冰箱设备维修部视频维修部音频维修部(分音响组、音响视频组)计算机及办公设备维修部(分电脑组、办公设备组)三联家电职业技能培训学校呼叫中心,2、国美电器全面启动“彩虹服务”工程,绿色“无忧”服务购物无忧、投诉无忧、维修(后顾)无忧、价格无忧,使消费者买的安心。
红色“个性”服务会员制、服务提速承诺、免费上门设计、异地购物、以旧换新、网上商城,使消费者买的称心;
蓝色“亲情”服务亲情服务台、“三米三声”服务、电脑十项免费服务和培训、空调免费服务、发烧影院安装服务,使消费者买的舒心。
红、绿、蓝为颜色的三个基本色素,通过这三个色素可以组成所有颜色。
以此表现出国美彩虹服务的多样性,是以国美为龙头,涵盖了所有家电厂家的服务内容联盟。
苏宁的服务理念与品牌定位:
服务理念:
“至真至诚、苏宁服务,服务是苏宁的唯一产品,顾客满意是苏宁服务的终极目标”品牌定位:
“中国最优秀的连锁网络服务品牌”。
“苏宁”品牌自1998年起连续荣获“江苏省著名服务商标”称号。
3、至真至诚,苏宁服务,连锁店:
在连锁网络中,连锁店是提供现场销售与服务部门,苏宁的连锁店遵循的原则是:
为顾客提供良好的购物环境与氛围。
特色的管理“四原则”:
A、“三米原则”B、“阳光服务原则”C、“区域服务原则”D、“首位负责制原则”配送中心:
配送中心是承担顾客购买商品零售配送到户的终端。
苏宁电器对配送中心的服务要求是“快速、优质、满意”。
对顾客的承诺是:
市区内12小时送货上门。
苏宁的服务组织与内容,大型连锁,售后服务中心:
是承担各类产品售后安装、维修、保养服务的终端,苏宁电器售后服务遵循为消费者提供“亲切、快捷、周到”的售后安装维修服务的原则,目前在全国建立了上百个售后服务中心及社区服务部,并对消费者承诺:
从购买商品时起24小时内保证人员上门提供服务。
全国统一的服务热线:
4008365365客户服务中心:
为加强服务的监管与顾客咨询,苏宁率先在电器流通企业中建立了以呼叫中心技术为平台,以CRM为工作目标的客户服务体系。
在每一个城市成立了客户服务中心,开通了全国客户服务热线,实现顾客电话咨询与投诉的统一受理,解决了过去顾客到处打电话、相互转接、相互推卸的问题。
任务5外资品牌的家电服务,松下电器(中国)有限公司索尼在中国的服务体系,构筑网络化的服务平台维修网络进行了3次大的调整:
第一次是1995年-2000年,维修店数量迅速增长,高峰时达到2200家,覆盖到全国的省会、地级市、部分地级以下市县;
第二次是2001年-2002年,维修网络由分散式的布局向集中型转化;
第三次调整是2003年开始,维修网络将在强化主力维修店的基础上加大维修网络的分布范围,保证任何地区的顾客都能够享受到松下的服务。
1、松下电器(中国)有限公司,逐步推行顾客关系管理2002年,松下电器投入巨资成立了顾客咨询服务中心(免费热线800-810-0781),导入了一流的CRM系统,并且建立了顾客信息库。
松下提出的“服务就是心满意足”的社内口号,得到广大消费者的赞同和支持。
导入IT化管理手段2001年松下导入了维修管理系统,使维修管理走上了IT之路。
2002年下半年,相继开发了新的零件管理系统、技术手册查询系统、技术信息网站,使反复电话查询零件库存和远渡重洋寄送维修手册成为了历史,维修店也可以随时查询零件的库存情况和订购情况,可以随时查阅技术手册,大大提高了修理速度。
新世纪新型客户管理的窗口索尼互动中心(CCC):
通过8008102228和8008202228两个热线号码以及来信、EMAIL和网上留言等方式,互动中心将为全国的索尼用户提供及时、专业、规范化的服务。
维修网络化管理从1999年开始实施“化”管理项目,到2002财年实现全国436个索尼维修网点1000台电脑全部上网,进行技术信息共享、远程培训和实时管理。
科学管理,科学服务全球范围的“客户服务主要表现指标”(KPI)和在全国服务体系深入开展“Super5S”活动,以整理、整顿、清理、清洁、教养为重点,进一步改善工作环境。
2、索尼在中国的服务体系,
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