工厂车间生产管理概论Word文档下载推荐.docx
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●3、财产安全:
消除损坏设备,产品和一切财产的危害因素,保证生产正常进行。
●目录
●事故等级金字塔
●安全之河
●始终坚持以安全责任为重
●为什么会发生事故
●安全的标准化
●安全培训和实践
●用于安全的团队工具
●现场管理者的主要责任
●1、建立安全的操作程序
●2、计划设备和环境的安全保护措施
●3、指导工人进行安全生产
●4、促进工人提高安全保护意识
●5、在非常时期和事故发生时能够采取相应的措施
●6、找出事故原因,防止事故再发生
●7、对现场时刻进行检查,预防事故的发生
●生产
●是结果,必需由它产生收入来维护公司运转
●质量
●是公司产品/服务的明确特征,靠它来吸引并留住客户。
没有好的质量,就不会有足够的需求来支持持续生产。
●安全
●说明公司的环境,这种环境保护企业最重要的资产-即员工,并使高质量的生产能够持续进行。
不保证安全,员工将不能继续进行生产,或则事故的损失将会使公司破产。
●
为什么会发生事故?
●不安全条件+不安全行为=事故
●小事故就是大事故的隐患
●安全的三个基本概念
●现场的组织和纪律
●点检和维护
●程序的标准化
●保持工作安全标准最新
●--工具规格
●--工作程序
●--材料搬运与运输
●--操作位置与姿势
●--保护装置
●安全与自主维护
●安全条件:
暴露、纠正和防止不安全因素
安全行为:
学习安全地工作、检验和维护
●安全策划
●人:
协调和安排计划
●运作:
计划工作,理解方法,准备材料/工具
●流程:
明白你将如何标注设备/能源/材料/安全问题
●安全意识的培训
●主动积极的口号
●1、活动看板
●2、经验交流
●3、现场的安全意识活动
●4、区域(规划)
●安全管理操作流程
●1、第一阶段:
考虑事故发生的原因
●2、第二阶段:
研究和制定对策
●3、第三阶段:
实施对策
●4、第四阶段:
检查结果
●第一阶段:
●1、观察现象
●2、检查记录
●3、主动询问
●4、按规定标准执行
●5、时刻注意周围的事
●6、通知事故的危险
●7、深入挖掘事故的主要原因
●第二阶段:
●1、找出原因与原因之间的相互关系
●2、制定对策时,向有经验的人请教
●3、从多方面考虑对策
●4、对策必须符合公司的方针、规章和标准
●5、制定第二套对策
●6、查找自身的原因
●第三阶段:
●1、独立是否能做?
●2、是否向上司汇报?
●3、是否需要他们的帮助?
●4、立即转化为行动
●第四阶段:
●1、经常检查
●2、切实地实施
●3、是否排除了事故隐患
●4、有无新的隐患
●制造质量
●1、什么是质量?
●2、小组讨论
●定义
●质量是客户感觉能够接受并满意其热忱的东西
●质量差意味着失去客户
●什么是制造质量?
●小组讨论
指质量在生产过程中产生,因此可以预防、发现缺陷,以及采取措施防止缺陷再发生的方法。
●意图
确保不传递缺陷。
●制造质量口号
●不要逃避问题!
●缺陷
●-什么是缺陷?
●-小组讨论
●为什么缺陷不受欢迎?
●缺陷需要纠正-纠正就是浪费
●质量是每个人的职责
●设计,工程,生产,质量,相关部门及供应商
●谁对质量负责?
我!
●质量标准的要点:
●质量反馈与前馈
●质量体系
●质量体系样式
●成本
●现场成本管理的责任在于配合公司的成本管理制度,达成现场控制成本的目标,并持续不断改善。
●企业的战略定位与成本管理
●成本领先:
是企业以最低的成本提供产品或服务从而战胜对手的一种战略。
●差异性:
让顾客感到在一些重要方面,你的产品或服务具有独特性,这一特性往往是高质量,这种感觉可使企业收取高价。
●目标集聚:
是指企业将目标集中于市场中某一特殊板块。
●成本分类:
成本构成
●成本分类
●直接材料:
用于生产并直接构成完工品的材料
●间接材料:
用于生产而未包含于完工品中的材料
●直接人工:
生产产品提供服务的人工
●间接人工:
为生产服务提供支持的人工
●间接材料、间接人工及其它间接成本汇集成制造费用,直接材料和直接人工合在一起称为主要成本,直接人工与制造费用合在一起称为转化成成本。
●现场成本管理
●基本成本管理--预算制度
*材料费用管理:
1、MRP系统的应用
2、全球化及时采购
3、准时化供货--加速库存周转
*人工费用管理:
1、标准工时制度的建立与维护
2、加班费管理制度
3、多能工培养
*制造费用管理:
1、设备预防保养制度
2、稼动率管理
3、TPM(TotalProductiveManagement全面生产管理):
“设备保全”、“质量保全”、“个别改进”、“事务改进”、“环境保全”、“人才培养”
●全面成本管理过程=预算体系+标准成本制度+成本核算+持续改进制度
●什么是标准成本控制
标准成本控制
工业产品批量生产特点:
按预先设定的标准化生产工艺,使用符合标准的材料,由人和设备来完成。
根据预先的标准化生产工艺的流程,即依据设定的标准作业核算的成本。
●标准成本计算步骤
●
(1)基础工作:
成本构成要素标准化。
●
(2)标准直接材料费=标准使用量*标准单价
(技术部门)(采购部门)
●(3)标准直接劳务费=标准作业时间*单位时间标准人工费
(制造部门)(财务部门)
标准设备加工费=标准使用设备时间*单位时间拆旧费
(技术部门)(财务部门)
●(4)标准制造间接费用=标准总额*标准分配率
(全体部门经费预算)(成本管理部门)
●(5)标准成本=
(2)+(3)+(4)
●注:
标准成本将消耗量和价格分开计算后再求积,便于分清“量差”、“价差”。
从而明确各部门责任。
同时,也便于修订标准成本。
●交期
●现场管理对满足交期要求的责任在于配合公司生产计划的安排,管制生产进度,处理生产过程中的异常情况。
●生产计划的运作模式
●1、订单处理
●2、产能负荷分析
●3、物料需求计划
●4、主排程作业
●5、生产进度控制
●6、生产绩效评估
●制程分析程序:
●MRP的运行方式
●物料清单:
是一种描述装配件的结构化的零件表,其中包括所有子装配件、零件、原材料的清单,以及OM制造一个装配所需的所有物料的数量
●定单数量*BOM–库存–已购未回=采购量
●生产进度控制
●要有完善的进度跟催,首先是要建立完整的生产管理制度及生产报告方式,其次是各种生产的报表,应经生管单位分析,主要分析内容包括效率与进度达成状况。
●
(1)以日程计划之进度当作目标
●
(2)实际进度与目标进度比较,此为生产量达成率
●(3)差异原因分析与对策研拟执行
机器设备故障
人力不足或出勤率太低
物料供应不及
品质不良率变高
工作调派不当
●3、工厂(车间)管理的对象
●现场人员管理
●1、团队建设和员工参与
●2、现场干部领导力提升
●班组建设
●自然工作小组
●沟通
●建议及表彰
●建立操作规程
●指标考核
●团队建设/员工参与
*激发主人翁精神
*通过消除浪费和关注客户达到不断完善的目的
*培养多技能员工
*提高效率
●班组考核体系
●考核班组,而不是个人
●建立指标体系
●指标得分决定班组奖金
●定期奖励最佳班组
●基于需求的分析做出培训计划
●建立在岗位培训与操作证制度
●实行培训效果评估程序
●杜绝隐患于未然,
●所有工作卡应包含安全指导
●跟踪并改进“伤病事故率”和“损失工作日率”
●平行
●自上到下
●从下到上
●作为自然小组的日常工作,
参与建议率90%
●建议应在30天内答复,60天内实施。
●承认和表彰有正式
及非正式形式,
应与工厂的目标
结合在一起
●一线管理者的角色和定位
●组长:
质量及不合格品的注意;
生产线停线的责任
●主管:
生产控制,作业标准,质量控制,培训,安全
●经理:
目标方针,资源配备,系统优化
●领导的基本概念-影响力
●领导的基本概念-管理方格图
●情境领导-下属的成长之路
●情境领导-选择领导风格
●情境领导风格的特点
●优点缺点
●任务明确专横跋扈
●指挥集中缺乏民主
●行动至上互动太少
●纪律严明惟命是从
●耐心教导唠叨不停
●按部就班婆婆妈妈
●模仿学习干涉过多
●带头示范信任不足
●关怀部属浪费时间
●自主思考人多嘴杂
●支持鼓励推诿责任
●察纳雅言缺乏教导
●独立自主放牛吃草
●充分信任缺乏指示
●发挥自如难以控制
●完全尊重逾越权限
●员工消极情绪分析
●消极情绪的表现:
●出现大量违法与不满情绪
●出现效率低,人浮于事,或消极怠工的现象
●缺勤率增长、懒散
●员工对工作缺乏兴趣、效率低
●请病假人数增多
●出现原因不明的疲惫现象
●人员流动增多,常发生争吵
●需求理论
●马斯洛需求层次理论:
●生理需求安全需求社会需求尊重需求自我实现需求
●赫茨泊格双因素理论:
●人们的需要可以产生两种结果,一是激励,二是保健
●1、激励因素:
成就感、认可、工作本身、责任感、晋升、发展
●2、保健因素:
公司政策------监督、工作条件、报酬、人际关系、工作安全感
●X、Y理论
●美国工业心理学家麦克雷提出二重对立的人性假设观点:
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- 工厂 车间 生产管理 概论