华中科技大学后勤社会化改革方案.docx
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华中科技大学后勤社会化改革方案
根据国务院办公厅转发教育部等部门《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》和湖北省人民政府办公厅转发省教育厅等部门《关于进一步加快湖北省高等学校后勤社会化改革的意见》的文件精神,为实现我校后勤社会化改革的深层次突破和整体推进,建立起具有华中大特色的新型高校后勤服务体系,实现后勤社会化改革目标,现就我校后勤社会化改革工作,提出如下方案。
一、后勤社会化改革的指导思想
1、为适应教育体制改革新形势的需要,应进一步解放思想,转变观念,依照高校后勤的产业属性和现代企业制度的要求,实事求是,因校制宜,采取分两步走的办法,全面推进和实施我校后勤社会化改革。
第一步,组建学校后勤集团,实现人事、财务和资产的规范分离,建立学校与后勤集团之间的甲乙方管理模式第二步,组建跨学校的区域性的股份有限责任公司。
2、牢固树立"以改革求发展,以服务求生存,以管理求效益,以贡献求支持"的华中科技大学后勤工作理念。
通过政府和学校的政策扶持,深化改革,达到学校后勤工作的管理、生产、经营、服务一体化,实现后勤管理体制和运行机制的根本转变,提高后勤服务的质量和管理水平,减轻学校负担,提高办学效益,更好地为学校教学、科研和师生员工服务。
二、后勤社会化改革的原则
1、归口与集中管理原则
把学生、教职工生活后勤和属于服务性的工作统一归口到后勤集团,依照行业的内在规律和经营特点,进行系统有效的管理在归口管理的基础上,强化内部管理,实施以下五个方面的集中,即财务集中管理、物资集中采购、产品集中加工、设备集中使用、市场集中开发。
实现资源优化配置,形成规模优势,增强竞争实力。
2、企业化与专业化管理原则
建立后勤集团现代企业制度,按行业分工设置其下属各经营服务实体,成为专业化生产、集约化经营、企业化管理和社会化服务的后勤联合体。
实现市场连锁、优势互补、资源共享、利益共得、风险共担,发挥整体优势,提高经济效益。
3、坚持服务方向,提供后勤保障原则
在加快后勤社会化改革的进程中,应坚持"三服务、两育人"的宗旨,不断改进和加强服务,正确处理好社会效益与经济效益的关系,得到师生员工的信任、理解和支持,树立起后勤集团的良好企业形象。
4、校企分开、两权分离原则
通过改革体制而组建的后勤集团应把所有的后勤服务经营人员、相应资源及操作运行,成建制地从学校行政管理系统中分离出来,实现校企分开。
在组建我校后勤集团的过程中,要对国有资产及时清查核实和产权登记,明晰资产的所有权和使用权,分离所有权与使用权,资产的所有权属于学校,使用权归后勤集团。
5、实事求是、顾全大局原则
在后勤社会化改革的进程中,要把政府、学校的政策同我校后勤的实际情况结合起来,既要积极探索,锐意创新,又要讲求实效,顾全大局。
高校后勤社会化改革是一场教育体制的革命,是全校师生员工普遍关注的热点、焦点问题,涉及到各方面的利益关系,影响到学校稳定和发展大局,应以改革促发展,在稳定中求发展,实行统筹规划,分步实施,完成后勤社会化改革的各项工作任务。
6、权责利一致与效能优先原则
后勤机构设置,人员配备,必须实行精兵简政,定编、定岗、定酬,推行满负荷工作制,并按照权责利一致的原则,明确学校与后勤集团之间的权责利关系,形成有关法规性的政策文件明确后勤集团内部的权责利关系,建立起完整的规章制度管理体系。
三、后勤社会化改革的目标
经过2年左右的努力,力争使我校的后勤在全国高校达到一流的水平,使我校后勤成为办事高效、运转协调、行为规范、服务良好,具有自主经营、自我协调、自我约束、自我发展能力,适应社会主义市场经济要求,并具有华中大特色、符合高校教育特点与需要的新型学校后勤服务休系。
四、后勤社会化改革的方法与步骤
我校将按两步走的发展战略,分步分阶段完成后勤社会化改革工作。
第一步分为两个阶段。
第一阶段,组建后勤集团。
在2000年8月份以前组建我校跨校区的后勤集团,并将其下属的后勤部门按校区改制成4个后勤服务总公司,同时依照现代企业模式改革管理体制,转换运行机制,实行企业化管理9月份完成后勤集团中层干部的招聘工作10月份完成后勤集团人事、财务和资产的规范剥离。
各总公司应改进和加强服务,积极开拓和占领校内市场,以饮食为龙头,以接待和商业为两翼,带动后勤的发展和起飞,迅速增强实力,在2001年上半年以前,实现人员经费自给和学校经营性资产的保值。
第二阶段,组建专业化公司。
在2001年年底以前,改变各校区封闭"办后勤"格局,撤销后勤集团各校区总公司,建立若干个专业化总公司,使各公司各自对应开发相关专业的市场,并在占领校内市场的同时,积极开拓校外市场,参与社会市场竞争,形成6至7个支柱产业,除拥有较强的后勤产业外,还要拥有一定的高科技产业,使学校校园成为方便、舒适、优美、文明的高质量生活园区。
五、实现后勤管理体制和运行机制的根本性转变
(一)改革管理体制
建立"小机关、大实体"的甲、乙方的后勤管理模式,以管理职能和经营职能彻底分离为切入点,实现我校后勤社会化改革体制的根本性转变。
1、甲方机构设置
成立基建后勤管理处,负责基建管理和教职工住房改革工作,并代表学校管理后勤资产与资金对后勤集团的有关运作情况实施监督,为后勤集团的发展创造良好的外部环境,更好地为教学、科研和师生员工生活服务。
2、乙方机构设置
成立后勤集团,全面负责学校后勤系统的生产、经营、服务和管理的各项职能,完成学校赋予的各项任务。
1后勤集团行政系统机构设置为①后勤集团机关下设一室四部②华瑜后勤服务总公司下设10个中心③华同后勤服务总公司下设10个中心④华城后勤服务总公司下设9个中心⑤华科公司。
2后勤集团党委系统机构设置为①后勤集团机关党支部②华瑜后勤服务总公司分党委③华城后勤服务总公司党总支④华科后勤服务公司党支部⑤华同后勤服务总公司党总支直属同济医学院党委领导。
上述甲、乙方机构的设置属于过渡性设置,其机构及职能将随着后勤社会化改革的进程而相应地进行改制、调整和撤销。
二改革运行机制
后勤集团实行学校领导下的总经理负责制,并按照企业化管理模式,建立现代企业制度,具有对人、财、物的调配权。
1、改革人事制度。
按照精干、高效原则设置各类管理岗位和管理人员职数,精简职能部门,减少管理层次。
内部各级管理人员必须实行公开竞聘、择优聘用、定期考核,并实行任期制,不称职的必须及时从管理岗位上调整下来,形成管理人员能上能下的机制。
2、改革用工制度。
根据生产、经营和服务需要,依法自主决定招聘职工。
按照行业、专业用工标准,实行双向选择,完善定员定额,优化劳动组织结构科学设置工作岗位、测定岗位工作量、确定用工人数,实行定岗定员,减员增效。
实行全员竞争上岗制度,经培训仍未能上岗的职工,可依法与其解除劳动合同,形成职工能进能出的机制。
3、改革收入分配制度。
建立以岗位工资为主要形式的工资制度,明确岗位职责和技能要求,实行以岗定薪,岗变薪变,逐步实施与档案工资脱钩的效益工资制。
岗位工资标准应与单位经济效益挂钩,工资收入与企业效益和职工实际贡献挂钩,形成收入能增能减的机制。
4、改革职工培训制度。
实行上岗资格认定的上岗证制度,从事管理、生产和服务的全体职员,必须经过有关理论知识和运作技能的学习和培训,考核合格后,方能上岗工作。
后勤集团应出台职工学习与培训的经济资助政策,形成工作、学习、再工作的良性循环的激励机制。
5、改革财务管理制度。
建立后勤集团经济核算、收费服务的管理办法和成本、价格管理体系。
后勤集团在财务管理上采取了"统一领导,集中管理,逐级审批,分级核算"的管理模式,并对下属经济实体层层实行经济目标管理责任制,划小核算单位,进行班组核算。
6、改革资产管理制度,建立后勤集团资产管理制度体系。
在国有资产管理的过程中,突出固定资产管理,在加强固定资产技术管理的同时,注重固定资产价值运动形态的经济管理,同时,对后勤集团经营性固定资产进行计提折旧,在年度清产核资的基础上,实行全成本核算。
7、改革后勤服务评价制度,建立后勤服务综合评价指标体系。
为完成好学校后勤保障工作,按照学校总体发展规划和年度工作计划,围绕学校中心工作,结合后勤服务公司归口管理的行业特点,参照社会同行业标准,制定出服务质量监控体系、价格标准跟踪体系、工程建设和维修项目达标体系等,接受学校纪检、审计等职能部门依法对后勤服务全方位的审计和监督。
六、学校应给予后勤集团的相关扶持政策
1、在人事方面执行"老人老办法,新人新办法"的政策,解除后勤职工的后顾之忧 1退休后人事关系转回学校,享受相应的待遇
2建立档案工资,参照同类人员按有关规定正常晋升工资并记入档案,退休时按档案工资标准计发 3医疗、住房、丧葬、抚恤等待遇与学校职工同等对待
4职称评定与职员制管理与学校同类人员同等对待
5对未办理社会基本养老金与医疗保险金的集体所有制职工应采取两种解决办法,一是由学校补办,二是退休后由学校支付退休金。
2、在财务方面执行如下政策
1人员经费在后勤集团组建后的两年内维持不变,第三年停发
2行政事业费在后勤集团组建后的两年内维持不变,以后逐年递减 3建设维持费在后勤集团组建后的两年内维持不变,以后将随着高校后勤社会化的进展而实施新的有关政策。
七、组建跨学校的区域性的后勤服务股份有限责任公司。
在完成我校第一步后勤社会化改革后,积极推进和实施第二步后勤社会化改革。
在2002年年底以前,由省政府和省教育厅统筹指导与协调,通过学校间的协商达成共识,组建关山地区高校后勤服务股份有限责任公司。
该公司具有独立的法人资格,实行董事会领导下的总经理负责制,并按照现代股份制企业的管理模式与运行机制,依法自主经营,自负盈亏,独立核算公司享有独立的管理、经营、人事、分配的自主权。
关山地区高校后勤服务股份有限责任公司以服务高校为主,面向市场,参与竞争,并通过对关山地区高校后勤资源的优化配置、重组和改制,实现政企分离和校企分离。
完成管理体制由学校直接管理过渡到按企业模式运作管理,供求关系调节由原来的行政调节过渡到市场调节,经济核算体制由事业核拨制过渡到企业独立核算制。
建立起符合市场经济规律和高等教育特点与需要的新型高等学校后勤服务体系,实现真正意义上的高校后勤社会化目标。
深化后勤社会化改革、建立新型后勤服务体系华中科技大学龚守相张国安 深化后勤社会化改革建立新型后勤服务体系
---(武汉)华中科技大学后勤社会化改革情况介绍
龚守相张国安
为了突破后勤“瓶颈”的制约,加快发展的步伐,1998年暑假期间,华中科技大学对后勤机构进行了一系列改革,正式组建后勤集团。
两年多来,后勤集团取得了良好的社会效益和经济效益。
一、宏观入手,实现我校后勤体制的根本性转换
体制是高校后勤社会化改革的纲,我校以管理职能和经营职能彻底分离为契入点,比较成功地解决了归口管理与部门管理、集中管理与分散管理、专业化管理与自由式管理的关系,较好地解决了我校后勤社会化改革的体制问题。
1、正确处理归口管理与部门管理的关系,建立“大生产、大经营、大服务、小核算”的管理模式我校的后勤改革始终贯彻集体经营、规划管理这一指导思想,重点解决原后勤管理体制存在的种种阻碍学校及后勤自身发展的弊端。
为了解决原后勤实体过多,且各执一把号、各吹各的调,力量分散,重复投资,无序竞争等诸多问题。
我校后勤集团在设置中心一级机构时,突破了传统的“小而全”、“小而散”、“小而乱”的管理格局,按行业分工,以市场为导向,在集团下面组建了10个专业性的中心,各自对应
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