市场营销营销管理中的法理道鲍英凯.docx
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市场营销营销管理中的法理道鲍英凯
营销管理中的“法”“理”“道”
(大客户开发,渠道建设,团队管理)
【举办时间】
2016年03月17-19日深圳2016年05月12-14日上海2016年06月23-25日北京
2016年05月26-28日深圳2016年07月28-30日上海2016年08月18-20日北京
2016年09月22-24日深圳2016年11月10-12日上海2016年12月22-24日北京
【培训费用】
5980元/三天(含三天中餐、指定PDF版本教材、茶点)
【授课方式】
内容讲述、案例分析、游戏互动、讨论点评、情景演练
【培训对象】
销售总监,市场总监,销售经理,市场经理以及企业各层营销管理人员
【赠送课外资料】
1.课程参考视频《大雁的故事动画片》《雍正王朝节选》等电子档;
2.管理资料电子书籍700多本(包括管理大师南怀瑾、彼得•德鲁克、杰克韦尔奇、稻盛和夫著作及沃尔玛、蒙牛等部分知名企业传记;曾国藩、朱镕基等名人传记电子档);
3.部分知名企业管理手册、员工手册电子档;
鲍老师作为拥有知名企业任职背景的职业讲师,他将自身的学术背景和丰富的工作经验融入培训实践中,使技能培训效果得到增强,从而超越了单纯技能培训的局限性。
以学员为中心、注重激发学员的互动与提问,通过生动形象的案例,讲述公司治理及团队管理的“法”与“道”。
咨询式授课—根据不同学员的岗位需求,有针对性地解答学员的提问
启发式教学—充分调动学员的积极性,通过调动学员的参与提高学习的效率;
案例式教学—讲解式(印证式)案例和讨论式(探究式)案例研究;
互动式参与—融知识于学员体验中,行为再复制及知识应用度高;
寓教于乐式—通过学员共同参与的游戏活动,发现自己的不足,提高自身的能力
理性实践式—通过对学员分析判断能力的训练,使大家掌握的不仅是具体方法更是一种技能;
情境教学式—角色互换、情境模拟、团队游戏式的知识传递、“误区诊断”,使学员对教学内容有更深刻的认识,在娱乐之后有更多感悟。
学习目录
前言:
经营之“道”
一、其他企业的成功经验,如何为我所用
1.消费品与工业品;元件与设备;服务与软件;产品不同,有何相通
2.直销模式、渠道销售,方式不同,如何取舍
3.成熟市场(产品),发展中市场(产品),如何培育
4.知名企业,成长中公司,如何在管理上有所侧重?
★案例分析:
西门子公司新产品推广案例
思考题:
1.不断的市场投入是否一定会有良好的回报(资源如何整合)
2.面对同行竞争,我们是否有机会超越(创新才能生存)
3.他山之石能否全部为我所用(拿来主义的危害)
4.任务当前,是方向重要还是速度重要(方向正确的重要性)
二、营销策略的制定
1.策略的制定靠信心、经验、组成?
法VS理VS道
2.资讯、信息与情报如何提供
3.资讯、信息与情报如何管理
4.资讯、信息与情报如何服务于策略的制定
★案例研讨:
通用电气战略抉择案例分析
思考:
1.竞争有几个层次?
最优秀的企业销售的仅仅是产品?
2.客户似乎无影无踪,我们的发展是依靠超销售还是集体智慧?
3.市场似乎无处不在,我们绝不放弃任一个?
4.抵制诱惑与克服困难谁更不易?
第一单元:
大客户开发与维护中的“诊”与“治”
前言:
大客户的不同类型及其不同贡献:
一、大客户的定义以及核心开发策略:
1.合作金额大的客户:
稳
2.行业影响力大的客户:
快
3.发展潜力大的客户:
早
4.公司指定的战略客户:
?
★案例分析:
西门子公司在烟草行业的开拓
二、大客户是如何产生的?
1.是培养的结果
2.是努力的结果
3.是机遇的把握
4.是谋略的体现
★问题思考:
大胜靠的是什么?
为何我国的百年老店如此之少?
第一章知己知彼,百战不殆:
一.信息充分,分析准确;
二.计划清晰,分工明确;
三.组织得力,行动保障;
四.责任落实,有奖有罚;
★案例分析:
施耐德低压电器产品如何通过商务与技术的对比,发现不足,确定方向
第二章针对大客户的销售模式
一、整合资源,创新思维
1.三个不同层次的竞争
2.三种不同方式的思维
3.整合资源,创造优势
4.积极创新,不进则退
★案例分析:
GE公司奥运会成功案例分享
GE公司亚运会失败案例总结
二、发现需求,满足需求
1.客户的潜在需求规模
2.客户的采购成本
3.客户的决策者
4.客户的采购时期
5.我们的竞争对手
6.客户的特点及习惯
7.客户的真实需求
8.我们如何满足客户销售是什么
★角色演练:
如果你是这家公司的销售人员,在以下三种客户的需求之下,将如何行动?
第三章针对大客户的SPIN顾问式销售方略
一、传统销售线索和现代销售线索
二、什么是SPIN提问方式
三、封闭式提问和开放式提问
四、如何起用SPIN提问
五、SPIN提问方式的注意点
第四章如何了解或挖掘大客户的需求
引言:
赢得客户信任的第一步—客户拜访
一、初次拜访的程序
二、初次拜访应注意的事项:
三、再次拜访的程序:
四、如何应付消极反应者
五、要善于聆听客户说话
1.多听少说的好处
2.多说少听的危害:
3.如何善于聆听
六、了解或挖掘需求的具体方法
1.客户需求的层次
2.目标客户的综合拜访
3.销售员和客户的四种信任关系
4.挖掘决策人员个人的特殊需求
第五章如何具体推荐产品
一、使客户购买特性和产品特性相一致
二、处理好内部销售问题
三、FAB方法的运用
四、推荐商品时的注意事项
1.不应把推销变成争论或战斗
2.保持洽谈的友好气氛
3.讲求诚信,说到做到
4.控制洽谈方向
5.选择合适时机
6.要善于听买主说话
7.注重选择推荐商品的地点和环境
五、通过助销装备来推荐产品
六、巧用戏剧效果推荐产品
七、使用适于客户的语言交谈
1.多用简短的词语
2.使用买主易懂的语言
3.与买主语言同步调
4.少用产品代号
5.用带有感情色彩的语言激发客户
第二单元:
渠道建设与管理中的“谋”与“略”
1、渠道建设与管理中的常见问题:
Ø市场竞争激烈,经销商没有忠诚度;
Ø经销商区域间的“窜货”造成价格管理困难;
Ø经销商总是抱怨支持少,利润低;
Ø经销商对于新政策/产品缺乏热情;
Ø对不同地区的政策能否有区别?
Ø直销公司与经销渠道冲突?
Ø经销商对于年度任务缺乏信心;
Ø经销商缺乏对我们信任,难以接触与管理他们的客户;
一、渠道设计的原则与要素
Ø外部环境:
竞争对手与市场竞争的激烈程度
Ø内部的优势与劣势:
我们机会与对策
Ø渠道管理的四项原则:
Ø渠道销售=经销商?
★讨论:
销售渠道还包括哪些不同的类型?
2、经销商的选择
★讨论:
经销商=代理商吗?
1.我们将失去部分利润,但为何还需要经销商?
厂家对经销商的期望——
理想的经销商应该是——
选择经销商的标准是——
2.渠道建设中的几种思考:
销售商、代理商数量越多越好?
自建渠道网络比中间商好?
网络覆盖越大越密越好?
一定要选实力强的经销商?
合作只是暂时的?
渠道政策是越优惠越好?
……
3.我们的结论是——
经销商愿意经销的产品:
经销商对厂家的期望:
厂家应尽的义务
厂家可以提供的帮助
厂家额外提供的服务
对方的需求,正是你对其管理的切入点
三、企业发展初期的渠道管理:
1.企业发展的主要目标:
企业发展的主要目标:
生存+发展
企业面临的主要问题:
知名度低,客户有限,资金有限,资源有限
企业渠道策略的主要目标:
借船出海,借力发力
2.渠道管理所面临的主要困难:
A.与谁合作:
1.应选择怎样实力的经销商:
有实力的?
实力一般的?
2.经销商数量:
越多越好?
地域或行业越广越好?
3.与经销商合作的性质:
独家授权经销商?
授权经销商?
B.哪里寻找:
1.自己培养:
说服已有的经销商---资源不匹配,配合度?
2.自己开发:
在当地重新培养---资源有限,周期较长
3.策反对手的合作方:
怎样的对手?
---资源丰富,效果显著,有难度!
C.如何管理:
1.业绩的完成,长期只依赖一家渠道---稳定性,健康型?
2.客户是我的,厂家不能接触!
---客户的谁的?
如何接触客户?
3.今年的销售计划太高,完不成!
---除了苦口婆心,我们只能妥协?
3.渠道管理应避免的错误:
1.贪!
---求大,求多,求快
2.懒!
---只看业绩,满足现状
3.变!
---灵活应变,创新互惠!
坚持不变,持之以恒!
★案例分析与讨论:
GE公司在几个不同时期的渠道选择
四、企业成熟稳定期的渠道管理:
1.企业发展的主要目标:
1.企业发展的主要目标:
老市场的稳健发展,新市场的快速拓展
2.企业面临的主要问题:
已有市场竞争的日益激烈,新市场开拓中的资源不足
3.企业渠道策略的主要目标:
确保渠道跟上公司的发展,确保渠道符合公司的管理
2.渠道管理所面临的主要困难:
A.不合适的合作方:
1.有贡献,但不再适合的总经销制度:
对方有客户!
有难度,有风险
2.有业绩,但没后劲的经销商:
对方已经年长,已经富足,不想再投入,不想再冒险;
3.有业绩,但屡次违反规则的经销商:
原则重要还是利益重要?
B.如何管理:
1.合作方(经销商)数量太多:
2.经销商低价销售或串货销售:
3.客户/项目的归属权:
C.项目报备制度的建立:
1.为何建立---客户,项目,价格判断的基础;公平,公正,公开原则的体现
2.建立的基础---时间优先+地域优先原则
3.如何建立---组成与细则
★讨论:
当我们的报备制度与经销商的利益发生冲突,如何处理?
D.其他管理制度的建立:
1.分销权及专营权政策
2.价格和返利政策
3.年终奖励政策
4.促销政策
5.客户服务政策
6.客户沟通和培训政策
4.渠道管理应避免的错误:
1.制度!
---时机,公平,钢性,清晰
2.均衡!
---成熟与落后;大客户与小客户
3.人员!
---观念,能力,经验,纪律!
★案例分析与讨论:
阿里巴巴公司对制度的执行
四、渠道冲突的管理:
1.渠道之间有哪些冲突?
市场范围的冲突;
经营价格的冲突;
经营品种的冲突;
经营方式的冲突;
经营素质的冲突;
2.渠道冲突的实质:
利益的冲突是
3.渠道冲突的应对:
严格界定经营范围
界定价格体系
界定渠道的级别(从公司直接进货的不都是一级客户)
不同类型渠道不同政策
新经销的扶持与老经销管理上的人性化
对我们的业务员严格要求
第三单元:
高效团队建设中的“法”与“道”
一、销售主管的角色认知:
1.销售主管是业务人员的好领导;
群众心中的优秀干部是怎样的?
职位越高对制定的破坏越大,如何做到以身作则;
情商与智商-做好领导工作更多是依靠情商还是智商;
为何有人走茶凉,是先做人还是先做官?
★案例:
通用电气优秀管理干部的“四度空间”
2.销售主管是公司高层的好下属
下属(中层管理干部)的第一职责
为何不要找借口
为何需要全力执行
为何需要换位思考
为何需要灵活务实
★案例:
苹果公司中的管理
3.销售主管是其他部门管理人员的同事
并不是每一位管理者的想法都是相同的
你的工作必定须要其他部门的配合
4.销售主管
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- 市场营销 营销 管理 中的 法理 道鲍英凯