家族企业的代际传承及其影响因素分析文档格式.docx
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目录
一﹑引言
(一)选题的背景
(二)选题的意义二﹑家族企业传承的相关研究
(一)研究对象的界定
(二)国外对家族企业传承的理论研究(三)国内对家族企业传承的研究现状三﹑家族企业传承综合模型的建立
(一)对传承问题的理解
(二)家族企业传承的综合模型四﹑传承计划的设计
(一)继承人的来源
(二)继承人的培养五﹑影响传承决策的因素分析
(一)文化因素
(二)治理结构(三)企业领导人因素(四)继承候选人因素六﹑权力交接过程分析
(一)权力交接的内涵
(二)权力交接的原则(三)权力交接的协调机制(四)案例:
香港长江实业(集团)有限公司的权力交接七﹑结论
参考文献
一﹑引言
自改革开放以来,民营企业在经历了20多年发展后,逐渐成为中国经济的主要力量。
而家族企业作为民营经济中的主导力量,企业数量在快速增加。
很多家族企业纷纷上市,标志着民营企业中的家族企业逐渐成为资本市场的重要力量,部分家族企业正在走向公众化,这也使得家族企业更加为人所关注。
新老交替是个规律,任何企业都会面临企业掌权人权力交替问题。
对于家族企业而言,企业的创业者在面临新老交替时同样面临着寻找和物色接班人,以及顺利实现权力交接的难题。
(一)选题的背景
无论是在发达国家还是发展中国家,家族企业都大量顽强地生存和发展着。
据克林·
盖尔西克等人的研究,最保守的估计也认为由家族所有或经营的企业在全世界企业中所占比例65%-85%左右。
著名管理学家德鲁克(1995)也指出:
大部分企业—包括美国的和所有其他发达国家都是由家族控制和管理的。
财富500强里37%的企业为家族所拥有。
图1.1列出了一些国家和地区家族占登记注册公司的比例。
图1.1世界部分国家和地区家族企业占登记注册公司的比例图
(二)选题的意义
(1)理论意义:
第一,尽管己有大量研究家族企业的文献和成果,但大都局限于研究家族企业在一代领导人领导下的发展问题,研究家族企业权力传承的理论相对较少。
而从家族企业持续发展的角度来看,家族企业权力交接的时候会引起企业较大的动荡,传承问题解决不好,直接影响到企业的存续和发展。
探讨我国特有的文化、市场背景下的家族企业的权力传承问题,有利于人们从系统的角度思考问题,具有一定指导和借鉴意义。
(2)现实意义:
家族企业在所有企业形式中比重较大,各国家族企业大部分正面临代际传递的严峻形势,尤其我国家族企业正处于第一代和第二代的转换时期,如何进行企业经营权的顺利交接,己经成为一个非常现实的问题摆在家族企业领导人面前。
因此,本文旨在形成家族企业权力传承的综合过程模型,具备可操作性,能够有效地指导家族企业解决权力传承问题。
二﹑家族企业传承的相关研究
(一)研究对象的界定
在确定研究对象时,需要区分民营企业与家族企业的差异。
两者在概念和实质上都具有差异。
民营企业是通过经营权的归属来划分企业的性质,民营是与国营相对应的。
而家族企业往往通过对企业控制权来界定,通过判断该企业是否通过“家族成员”共同控制了企业的资产,进而掌握了企业的经营方向来界定该企业是否是家族企业。
因而,家族企业一定是民营企业,而民营企业则不一定是家族企业。
如联想集团就被认定是民营企业的,但它不是家族企业。
因为,其中国有资产还占了很大比重,另外,虽然私人资产占了很大比重,这些私人资本并没有通过“家族成员”来控制企业的经营。
本文对家族企业的界定是:
具有法定公司形态的,企业控制权高度集中的,由家族人士,以及具有亲密关系的如同学、朋友、同乡等共同掌握企业资产和经营权的企业。
为了提高研究结果的针对性,调查对象的职务层面界定在家族企业的董事长或总经理层次。
(二)国外对家族企业传承的理论研究
1.发生接班的原因
接班总是在三种情况下发生:
如退休或由子健康、疾病、死亡等重要变故造成的接班,总经理急于选择离职的,属于“自愿”卸任,由企业中的董事会强制进行的更换总经理的行为,即解聘属于“非自愿”类。
企业业绩是总经理接班的一个重要的决定因素,在绩效低的企业中,接班率较高.企业的回报和达到的业绩决定了总经理接班发生的可能性,但是这也要依据具体的情祝而定:
与业绩有关的接班通常是总经理在正常退休年龄前离任的情况下发生的。
业绩实际上对于总经理接班的影响很小,大多数的接班都并非由于业绩问题或者诸如兼并等环境因素而引起,而是由可预期的正常退休。
2.接班者的来源
在现代公司中,起核心作用的是企业的治理结构,包括决策、执行、监督等各种职能的协调和制衡。
接班的时机和接班人的选取作为一个公司的重大决策,理应由股东选出的代表——董事会做出,才能确保足够的公正、规范和有效。
综合起来,影响企业决策主体的因素包括:
股权结构,企业组织结构,CEO是否两职兼并,董事会的结构,CEO在职前任命的董事等),在职CEO的个性,来源(内部人还是外部人)和任期,以及董事会成员的期望和信任度等。
接班者的来源可以分内部接班者(insider)和外部接班者(outsider).传统的关于内外部接班者的定义分别为“外部接班者是指那些未被企业雇佣过的人,而内部接班者则是指那些曾经以及正在被企业雇佣的人”。
3.接班者需要的素质
接班者的综合管理经验(如CEO工作过的公司的数目、行业经验等)、受教育背景、接班者的年龄、个性、管理者类型及需求等因素都对接班事件有影响。
因为任何一个企业都希望新接班的总经理建立起一个新的发展战略,增强企业的应变能力,以提高企业业绩,而以上这些指标被认为是和接班者的企业家素质、工作态度、专业水平及管理能力直接相关。
进一步的研究讨论了接班者与企业特征及其所处行业结构之间的关系。
接班者的特点要与企业及其所处行业的特征相匹配才能带来成功的企业变革,从而提高企业的绩效。
一个能够将CEO接班者的特征与行业结构匹配得较好的企业,企业的绩效会比那些匹配程度低的企业好。
4.接班后对企业的影响
接班对公司业绩可能有正的影响,即CEO的接班常常带来企业业绩的提高。
这说明合适的接班是提高企业业绩的一种可能的重要途径。
但是,接班对企业的组织管理也有负的影响,因为每次接班都有可能引起企业内部组织调整和人事变动,在一定程度上对企业有破坏性。
不过,大多数的接班都并非由于业绩问题或者诸如兼并等环境因素而引起,而是由可预期的正常退休.在总经理正常离职的情况下,如何完成交接班的过程,还没有一个比较完善的理论体系。
(三)国内对家族企业传承的研究现状
对于我国家族企业接班问题,一方面在理论界还未得到应有的重视,另一方面,我国家族企业接班出现的时间尚短,无法进行跟踪研究。
另外,企业接班问题与外在环境存在很强的联系,外在环境的不稳定也影响了对家族企业接班问题的研究,因此,国内还缺少对企业接班问题较为成熟的研究.当前,国内关于接班问题的研究主要集中在以下几个方面:
(1)内部原因:
企业接班首先是企业延续的需,家族企业在创业之初往往只考虑如何赚钱,当积累资金时就想到要扩大生产,然后在积累资金,在扩大生产,企业也在这种循环形式下逐渐发展起来并产生了一个家族企业的核心。
此时,家族企业的掌权者考虑的往往不只是赚钱和扩大生产的问题,他还考虑企业的延续问题,这也是企业根本的利益。
企业的延续不是金钱的延续,而是管理能力的延续,然而企业管理能力的延续是由人来实现的,也就是说家族企业必须要有接班人,这就要求家族企业必须有接班人。
(2)外部原因:
除上述原因外,现有的研究还认为企业是否确立接班人,能否延续下去,还有一个是否被社会承认的问题。
如果企业没有确立接班人,当企业的领袖人物年迈或突然去世时,社会也好,市场也罢,对企业将失去以往的信心,企业的信誉度也会“一落千丈”,这势必阻碍企业的发展,甚至遭到社会各种势力的影响和干预。
这说明企业要延续发展,必须有一个强有力的接班人。
在接班原因上,国内的研究与国外的研究是相仿的。
2.接班人选择的标准
创业人挑选企业接班人时,是具有复杂性的,并不是“单维取向”。
比如说,任人唯亲,还是任人唯贤。
选企业接班人,最简化的模拟,是在“亲(可靠)”与“贤(能干)”这两维之间,寻求尽可能好的组合。
另外,家族企业的兴起是在中IN经济体制剧烈变革、游戏规则不断变更的背景下产生的。
在这个市场规则迅速调整的过程中,民营企业为了赢得市场竞争优势,不得不经常性地突破已有的政策限制,或者采取各种花样的变通做法。
这种政策博弈使得企业家必须严格控制内部高级管理人员对于企业的忠诚度,防止出现内部人告状、从而引致政府管制的关注的情况,这样的体制性环境决定了以家族忠诚为纽带的企业家族化经营是一种相对安全的选择。
因此,寻求企业安全也是企业领导者在选择接班人时必须考虑的。
三﹑家族企业传承综合模型的建立
(一)对传承问题的理解
1.传承对企业的影响
权力传承会引起企业文化和制度的重组。
我国在这方面的冲突尤为明显,第一代企业领导人的文化水平一般都较低,但敢吃苦,善于经营,他们的企业家才能是在创业中形成的;
而第二代继承人却大多具有高学历,他们拥有丰富的现代管理理论,对行业发展状况、管理模式都有比较深入的了解,他们基本没有创业的经历,在企业家才能的形成过程中知识的含量更高。
这种成长历程的不同,必然会造成他们在企业文化和制度方面存在分歧。
2.传承对家族的影响
(1)权力传承对家族企业领导人的影响:
家族企业权力传承的成功与否与家族企业领导人有着密切的关系。
在家族企业中,比较常见的一种现象就是很多家族企业领导人刻意回避权力传承。
家族企业权力传承取得成功,很大程度上依靠的是家族企业领导人优秀的个人素质和出色的经营能力,这也使得家族企业领导人在权力传承之后出现失落感。
家族企业领导人应从理性角度上正确认识这种心态,帮助继承人逐步树立起威信,选择恰当时机淡出企业。
(2)权力传承对其他家族成员的影响:
家族企业不同于其他企业的一个特征就是在企业系统之外还有一个关系紧密家族系统。
家族企业领导人不但要处理好企业矛盾,还要处理好家族矛盾。
在家族企业发展过程中,企业中高层的管理者,都为企业作出了一定贡献。
相应的,他们也希望从企业中得到一定的利益。
因此在选定继承人的时候,一定要获得这些人的支持,同时采取一定的措施对他们作出相应的补偿。
否则就会破坏企业和家族内部的和谐,甚至破坏整个权力传承的过程。
3.传承对家族和企业共同利益最大化的影响
家族关系本质上依靠血缘、亲情和感情来维系,而企业中的关系需要相应的规范和制度约束,显然这两种关系存在本质的不同。
在家族企业中,这两种关系以特殊的方式相互融合、相互渗透,这既有积极的影响也有消极的后果。
因此在处理这两种关系是一定要恰当好处,才能取的更大的收益。
(二)家族企业传承的综合模型
针对以往研究的不足和我国家族企业的实际情况,我们将权力传承过程分为三个时点:
计划启动、传承决策和交接完成。
计划启动到传承决策之间属于对继承候选人的培养过程,传承决策到权力交接完成之间属于权力交接过程。
(如图3.1所示)
图3.1家族企业权力传承的综合模型
1.传承计划
家族企业的权力传承首先要制定权力传承计划,权力传承计划是指企业为了顺利完成权力的传承而做出的
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