08财务管理体系全面预算实战技巧文档格式.docx
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B.执行;
C.考核;
D.奖罚兑现;
E.其他
﹥您的企业预算做得不好的地方有?
A.领导不重视;
B.缺乏执行文化;
C.无有效工具;
D.编制不到位;
E.执行不严格;
F.奖罚不兑现;
G.其他
﹥您的企业有专门的预算组织吗?
A.预算委员会;
B.预算办公室;
C.财务部;
D.其他
﹥您的企业编制预算有可行的流程/时间表吗?
A.有且非常可行;
B.有但可行性不够强;
C.没有
﹥您的企业预算进行调整吗?
A.定期滚动调整;
B.很少调整;
C.不做调整
﹥您的企业预算与考核、奖惩挂钩的紧密情况?
A.非常紧密;
B.较紧密;
C.很少挂钩;
D.根本不挂钩
﹥您的企业预算与战略配合情况怎么样?
B.比较紧密;
C.一般;
D.很少结合;
E.基本不结合
4.预算为什么不准
①业务没有定型,市场处于打游击的状态
②市场格局出现大的起落,但事先没能预测出这种趋势
③组织架构、核心产品进行了重大调整,没有历史数据做参考
④关键财务数据由上级拍板定夺,预算据此编制,不幸的是上级拍板的数据严重脱离实际
⑤经营层有意打埋伏,让预算更宽松
5.预算怎么用
◆预算控制
◆预算考核:
①评估进度:
“预算过半,进度过半”,随时纠偏
②预防浪费:
精打细算,在框定的额度内做成事。
要实现这两个目的,过程考核与结果考核不可偏废。
预算不与考核相配合,注定会是空文。
6.为什么觉得预算无用
预算没有用、应付上级、(财务部)自娱自乐
误解的原因:
①预算编制的基础不接地气,不可刚性执行
②预算没有结合考核,超不超、准不准无所谓
◆有了第一点,出现第二点是必然的。
◆有了第二点,会倒过来导致第一点。
◆预算的本质是各部门争夺资源的配置,配置得多,责任就大,没有考核怎么约束多占多要呢?
案例:
诸葛亮不会做预算
◆一出,错用马谡致失街亭
◆二出,粮草不济
◆三出,后主中了反间计
◆四出,诸葛亮患病
◆五出,李严因粮草供应不济谎报东吴来犯
◆六出,诸葛亮病死五丈原
7.预算的作用
思考:
谁更需要预算
巨人的富贵陷阱
◆预算是预演资源分配。
◆资源永远都是有限的。
如果公司同时做太多的事情,搞不好每件事都会
在完成前断了资金链,功败垂成大概是最悲催、最无奈的心痛。
◆提防过度扩张跌入富贵陷阱。
小结
①预算常见的问题
②预算为何不准
③怎么使用预算
④预算的作用
⑤富贵陷阱
计划、预算、预测
◆计划、预算、预测区别是什么?
◆计划与预算谁先谁后?
◆预算和预测是一回事吗?
1.计划、预算、核算体系概述
计划是龙头,制定计划的人一定要明白业务。
地区部要成立计划、预算与核算部,要让明白业务的人来做头。
只有计划做好了,后面的预算才有依据,并通过核算来修正、考核计划与预算。
——华为总裁任正非
预测
预测的目的:
提高经营管理的前瞻性,优化资源配置结构,不断调整经营方向,预见并规避风险。
华为的压强原则
压强原则:
要么不做,
要做,就极大地集中人力、
物力、财力,以超过主要竞
争对手的强度去配置资源,实现重点突破。
√一方面体现了华为的狼性,一旦选准目标,则要全力以赴,不达预期誓不罢休;
√另一方面也反映了竞争的残酷,压强原则说白了就是不计成本打击对手。
2.如何理解全面预算
①经济事项全面:
全部经济事项应纳入预算管理
②业务单元全面:
所有部门、单位应纳入预算管理
③参与人员全面:
全员参与预算管理
④整体过程全面:
编制、执行、调整、考核过程完备
⑤数据期限全面:
按月编制,年度汇总
全面预算的五大过程
全面预算是一把手工程
◆全面预算是一把手工程,而非财务部的技术工作。
◆预算既是资源的分配,也是刚性的约束。
◆预算有没有用:
①领导人的决心与垂范
②执行过程中的严格控制
③对结果的奖惩措施。
预算的重点
市场进入期→资本预算为重点
市场成长期→销售预算为重点
市场成熟期→成本预算为重点
市场衰退期→现金流量为重点
①计划、预算、预测的区别与联系
②华为的压强原则
③全面预算
④一把手工程
⑤预算的重点
记住这些理念
①经营计划先行
②内部组织架构清晰
③经营逻辑清晰
④预算科目与会计科目一致
⑤数据维度完整
⑥量入为出
⑦自上而下与自下而上相结合
⑧模板化输出
①先有经营计划,后有预算
经营计划
1.开拓华东市场
2.加大广告投放力度
3.二季度投资一条新产品线
4.收购AAA公司51%的股权
5.贷款融资解决资金缺口
6.确保利润不低于前三年平均
财务预算
1.收入预计增加3000万元
2.最大可投入1500万元
3.总投入3000万元
4.对价4000万元
5.三季度需融资1.5亿元
6.最低5000万元
◆只有做到组织结构清晰,会计账务处理才能准
确归集成本费用,财务数据才有参考价值;
◆组织结构清晰时,可实现预算的编制与会计核
算要求相一致,方便进行预算的过程监控;
◆清晰的组织结构可以厘清责任单元,明确资源
该分配给谁,谁应对考核结果负责。
④预算科目与财务科目无缝对接
会计核算如何配合预算
①方便未来考核:
归属清晰,科目分类明确,预算科目能与会计核算科目对应。
②方便历史数据提取:
相关财务比率可以对比分析,历史数据可作为预算编制时的参照物;
③未来预算考核谁,该预算支出的审批权就应属于谁,责与权需要统一,资金支出审批也要与此对应。
⑤数据的维度
◆维度原本是数学术语,代表独立参数的数目。
◆若把财务数据视作整体,维度则是对整体进行分割的依据。
◆维度不是独立的指标,而是财务数据颗粒度的细化。
◆同一数据维度越多,核算成本越高,归集的难度越大。
量入为出是金科玉律吗?
﹥费用中心:
收入不可确认怎么办?
﹥利润中心:
支出可能创造收入啊?
是否有利于潜力与效益的增长。
⑦自上而下与自下而上
⑧预算模板如何设计
◆傻瓜化:
让填写人一眼就明白设计者意图。
◆固化:
待各预算单位填写后,格式固化可减少汇总工作量。
◆明细化:
鉴于汇总后取数需要,设计模板时要尽
可能考虑归集部门、产品线、区域、月度等多维度的数据。
◆智能化:
模板应做得像小程序,能运算,可提醒。
预算是战略牵引的工具
预算启动
大企业集团一般在每年10月启动年度预算工作,有几场会议少不了:
①预算启动会:
分子公司财务总监
②经营计划会议:
分子公司总经理与财务总监
③预算模板与预算口径说明会:
分子公司财务总监、财务经理
④分子公司组织预算工作布置会:
分子公司部门负责人
预算组织结构
预算由谁来做
◆预算该谁来做,财务部吗?
①高估了财务部的能力:
领导
能力、组织能力、协调能力;
②在未来预算调整与考核时会把财务部架到火上烤。
◆财务部是组织者和数据汇总者,它不是决策者
◆认清了角色,做预算时财务部才会不错位、不越位。
财务部的预算角色
全面预算的参与者和整合者,甚至组织者
财务部有数据优势,有财务报告的同质化优势
财务部领导预算的最后整合,但不领导战略规划和业务计划
财务部门只是用财务的方法整合出财务结果,不能越俎代庖,直接编制业务预算或代为决策。
财务有责任推动预算质量的提升
财务有责任与高层一起利用信息和整体优势确定关键节点,压缩预算泡沫,合理配置资源
◆理解与把握目标
◆制定预算计划
◆预算过程协调与组织
◆预算控制与改善
◆资源配置
财务总监的角色
财务总监在预算中的行为方式
让熟悉会计核算的人做预算
◆编制预算的过程是会计核算集中预演的过程
◆能做财务预算的会计需具备足够的专业敏感。
◆每一笔预算必然会留痕在会计科目上,做预算的过程中需要会计人员心中存有分录,并能根据心中的分录生成预算报表。
预算过程中的会计假设
①销售后的回款期限
②采购付款周期
③库存储备量
④人工成本增长率
⑤可控费用占比
⑥摊折政策、减值计提
⑦……
年度预算的制定过程
预算的步骤
预算模块
利润表预算
销售预算
产品销量
营业收入
营业成本(直接材料部分)
单价
毛利率\材料成本线占比
成本费用预算
人工成本预算
销售成本(直接人工、期间费用)
期间费用
资产减值
研发费用
部门运营费用预算
折旧、摊销、减值预算
财务费用预算
资产减值预算
投资收益
续表
税费预算
期间税、附加税、所得税等
其他预算
其他业务收支、营业外收入/支出
资产负债表
现金流量表
资金预算
投资预算
筹资预算
固定、无形资产采购预算
存货采购预算
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