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质量目标=施工+设计+材料+设备+环境质量(施设材背环)
▲工程总承包项目管理主要内容:
第二节建设工程项目的组织
系统的概念:
组织论和组织工具
组织结构模式(指令关系)
相对静态
职能式组织结构
▲多个指令
线性式组织结构
▲唯一指令、线路长
矩阵式组织结构
▲俩个指令、用于大型项目
组织分工(任务、职能分工)
工作任务分工
▲反映项目经理----主管部门、主管人员工作任务。
编制程序:
分解明确编制
至少有一个主办。
管理职能分工
▲反映项目经理----工作部门、工作岗位职能分工。
组成环节:
提问、筹划、决策、执行、检查
即用于项目管理、也用于企业管理。
工作流程组织(逻辑关系)
动态
管理工作流程组织
▲投资、进度、合同、控制流程;
付款、设计变更流程
信息处理工作流程组织
▲月度进度报告
物资流程组织
▲设计工作流程、物资采购流程、施工工作流程
▲▲▲四图、四关系、四方框
组织工具
连接表达
关系
方框代表的含义
三种
重要组织工具
项目结构图
方框+直线
任务关系
组织结构图
方框+单向箭线
指令关系
工作部门
合同结构图
方框+双向箭线
合同关系
参加单位
工作流程图
方框+菱形框+单向箭线
逻辑关系
工作或工作执行者;
▲菱形框表示判别条件
组织论零星考点
第三节建设工程项目策划
▲建设工程项目策划的目的:
旨在为项目建设的决策和实施增值
▲建设工程项目决策阶段策划的主要任务:
定义项目开发或建设的任务和意义定建设目的、宗旨、指导思想
▲建设工程项目实施阶段策划的主要任务:
确定如何组织该项目的开发和建设定规模、造成、功能、
1、环境条件调查、分析2、组管合经技策划3、项目定义和项目目标论证规划论证总投资
规划论证建设周期
▲▲▲对比决策策划与实施策划内容:
分解论证投资、进度目标
编制投资总体、建设总进度规划项目功能分解
建筑面积分配
1、环境条件调查、分析2、组管合经技风策划3、项目目标的分析和再论证确定质量目标
第四节建设工程项目采购的模式
项目管理委托方式
业主自行管理
共同管理时,业主人员付出咨询公司项目经理
委托咨询公司管理
业主和咨询公司共同管理
设计任务委托模式
设计总包(一个、联合体、合作体)
▲我国选择设计方式:
设计招标;
国际上:
设计招标+设计竞赛
平行委托
建设项目工程总承包方式
设计+施工(DB模式)
▲主要任务:
对工程质量、安全、工期、造价全面负责;
▲工程总承包和工程项目管理是国际通行的建设项目组织实施方式。
▲建设项目工程总承包的基本出发点:
实现组织集成化
▲建设项目工程总承包的主要意义:
不在于总价包干和交钥匙;
核心是通过设计与施工
过程的组织集成,促进设计与施工的紧密结合,已达到为项目建设增值的目的。
▲建设刚要、设计刚要由业主或委托顾问工程师编写;
项目建议书由建设工程总承包方编写;
项目建议书依据建设刚要、设计刚要。
▲国际上民用建筑项目工程总承包招标多采用功能描述而不采用构造描述
设计+采购+施工(EPC模式)
施工任务委托模式
施工总包
一个、联合体、合作体总包;
再分包
施工总包管理
委托一个、联合体、合作体总管;
委托其他分包施工
平行发包
物资采购模式
业主自行采购
▲我国建筑法规定:
按照合同约定,建筑材料、建筑构配件和设备由工程承包单位
采购的,发包单位不得指定购入用于工程的建筑材料、建筑构配件和设备或指定生产厂
、供应商。
与承包商约定某些为指定供货商
承包商采购
▲采购程序:
明确—编制—调查、选择—确定—签订
▲建设项目工程总承包方的工作程序:
施工任务委托模式(主要区分施工总包和施工总管)
委托模式
施工总承包
施工总承包管理
含义
一个、联合体、合作体总包后再分包
分包给多个施工单位,找一个、合作体、联合体总体管理
投资控制
施工图设计为投标报价的基础,投标报价较有依据
开工前有明确的合同价,业主总投资控制有利
发生审计变更,可能引起索赔
分包投标价和合同价以施工图为依据
不确定总造价,业主总投资控制有风险
进度控制
建设周期长
有利于提前开工,缩短工期
质量控制
质量好坏取决于总包单位的管理水平和技术水平
“他人控制”原则,质量控制有利
合同管理
业主招标和合同管理工作量小,对业主有利
业主招标和合同管理工作量大,对业主不利
组织协调
减轻业主组织、协调工作,对业主有利
大大减轻业主组织协调工作,是采用总管的基本出发点。
施工总承包管理与施工总承包模式的比较(五不同,一相同)
管理模式
工作内容
备注
工作开展程序
长
短
不同
合同关系
业主~总包~分包
业主~分包;
业主~总管
分包单位选择
业主认可
总管认可
付款方式
总包~分包
总管~分包;
或业主~分包
合同价格
工程款(有差价)
服务费
对分包管理和服务
同
第五节建设工程项目管理规划的内容和编制方法
▲指导项目管理工作的纲领性文件是建设工程项目管理规划;
它属于业主方管理范畴;
业主方编制或业主委托建设工程项目总承包方编制
建设工程项目管理规划的内容必须随着情况变化而进行动态调整;
时间范畴:
项目整个实施阶段
建设工程项目管理规划项目管理规划大纲(组织管理层或组织委托项目管理单位编制)和项目管理实施规划(项目经理编制)
编制依据
编制程序
编制人
规划大纲(先有)
▲可行性研究报告
▲设计文件、标准、规范
▲招标文件、合同文件
▲相关市场和环境信息
明确目标~分析环境、条件~收集资料
~明确职责~明确内容~编制~报审
组织管理层或组织委托项目管理单位
实施规划(后有、具体、可操作)
▲项目管理规划大纲
▲项目条件和环境分析资料
▲工程合同及相关文件
▲同类项目资料
了解要求~分析环境、条件~熟悉法规
~编制~报审
项目经理
▲对比记忆规划大纲和实施规划的编制依据、程序、人
第六节施工组织设计的内容和编制方法
▲施工组织设计的作用:
战略部署和战术安排;
▲施组的基本内容
▲对比记忆三种不同深度的施组内容
类型
相同内容
不同内容
总结
施组总设计
(以建设项目为对象)
施工准备计划、进度计划、资源需求计划
总平面布置图
建设项目的工程概况
施工部署及其核心工程施工方案
技术经济指标
总无措施;
分无方案;
分无指标
单位工程施组
(以单位工程为对象)
单平面布置图
工程概况及施工特点分析
施工方案选择
技术、质量、安全措施
分部、分项施组
(以重要的、复杂的、
新技术、新工艺分部)
为对象
平面布置图(作业区)
施工方法和施工机械选择
分部、分项施组编制对象:
重要的、复杂的、新工艺、新技术
施组编制原则:
(记忆几条即可)
▲提施工工业化程度
▲重视管理创新、技术创新
▲充分利用时间、空间;
合理安排工序;
提高施工连续性和均衡性
▲▲▲单位施组编制依据(篡改式,强记)
▲▲▲施组总设计编制程序:
主要考查排序:
一般情况:
先部署后方案
先方案后计划(进度、资源、施工准备)
先进度后资源
第7节建设工程项目目标的动态控制
▲▲▲动态控制主线:
目标~计划~执行~检查~纠偏~调整;
重视事前主动控制,动态控制是核心是定期进行计划值和实际值的比较,目标偏离时采取纠偏措施
目标分解
▲准备工作
确认目标计划值(进度动态控制中目标计划值=里程碑事件);
一般项目进度控制周期为一个月
收集目标实际值
目标动态控制工作程序▲实施过程动态控制比较实际值和计划值
通过比较,发现偏差进行纠偏
▲目标调整
项目目标动态控制的纠偏措施
组织措施
人、部门、分工、流程
管理措施
管理方法、手段;
XX管理;
进度管理、施工管理、合同管理、采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和
手段、采用价值工程的方法。
经济措施
资金、资源、激励
解决工程款、资金、奖励
技术措施
施工、设计方案与技术、换机换料换方法
改进方法、改变机具、调整修改设计、优化方法
施工过程投资的计划值和实际值比较包括:
(判别计划值与实际值)
工程估算~~~~~~~~~工程概算~~~~~~~~~工程预算~~~~~~~~~~合同价~~~~~~~~~~~~~工程款~~~~~~~~~~~~结算价
第8节施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
关于项目经理的描述;
▲大中型项目施工的项目经理必须由取得建造师注册证书的人员担任
▲取得注册建造师证书的人员是否担任项目经理由企业决定
▲项目经理的岗位是保证工程项目建设质量、安全、工期
▲项目经理室企业法定代表人在工程项目上的代表人(国内是国际上不是)
▲建造师是专业人士;
项目经理是工资岗位
▲项目经理的职责▲项目经理权限
编制项目经理目标责任书依据
▲项目经理职责
项目经理职责和权限区分
▲项目经理权限
▲沟通五要素:
主体、客体、介体、环境、渠道;
▲沟通能力:
表达、争辩、倾听、设计▲沟通障碍:
发送者、接受者、通道障碍
▲个人沟通障碍造成原因:
个性因素;
知识经验、水平差距;
个体记忆不佳;
态度不同;
相互不信任;
个人心理品质
农民工:
▲短期用工▲劳务用工(企业自有员工不是农民工)
企业应当自用工日起订立书面劳动合同;
至少每月向劳动者支付一次工资,不低于最低工资标准;
工资应直接发放给本人;
无法按期支付;
公会与劳动代表协商一致后,最长可延期30日
第9节建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
风险的概念:
损失的不确定性,对项目管理而言,风险是可能出现影响项目目标实现的不确定因素。
风险量反映:
损失程度和损失发生概率
组织风险:
人
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