项目管理师模拟题下午I111文档格式.docx
- 文档编号:16463087
- 上传时间:2022-11-23
- 格式:DOCX
- 页数:12
- 大小:72.53KB
项目管理师模拟题下午I111文档格式.docx
《项目管理师模拟题下午I111文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《项目管理师模拟题下午I111文档格式.docx(12页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
终于有一天,公司领导决定要整顿办公纪律,从门禁纪录中发现了违纪程度排名第一的正是这个高某。
为此,公司某高管亲自当众警告了此人。
可是,由于被年龄和自己相仿的高管当众警告,似乎激起了高某的逆反心理,结果在公司随后的一次检查中,全公司只剩下他一个人仍然违反纪律。
公司管理层下了决心,要把此人解雇。
公司领导指示李某(PM),在一个月内完成高某的工作移交。
可是李某(PM)认为,一来高某负责的这部分业务系统实在太复杂,花了半年多时间还没有全部搞清楚;
二来由于高某和他的私交不错,之前根本没有准备后备人手;
三来,两个月后就是项目的一个阶段性里程碑,需要高某的配合。
总而言之李某(PM)认为不可能在一个月内换人。
于是李某(PM)反复和公司高层交涉,希望从轻处理,或者给他至少半年的工作移交时间。
在来来回回的交涉中,一个月很快地过去了,移交工作没有什么进展,高某干脆向李某(PM)申请了长假,开始怠工。
而李某(PM)则抱着不惜代价要挽留住此人的想法,批准了他的休假。
当公司高层发现高某竟然已经开始休假,并意识到李某(PM)根本就没有认真执行公司的决定,也明白了现在已经无法再进行任何移交工作时,盛怒之下的公司高层决定将李某(PM)也一并解雇。
【问题1】
(6分)请说明在项目的管理中,项目经理李某犯了哪些错误导致出现了这样的问题?
(1)在项目的团队建设工作中,没有形成有效的项目团队;
项目经理没有提出严格的对工作纪律的要求;
(1分)
(2)在对人力资源进行激励时,一味对某些员工采用信任和纵容的态度(Y理论的作用),没有考虑到监督、控制和约束(X理论)的重要性;
(3)在面临公司管理层和高某发生严重冲突时,回避冲突,没有采取行之有效的解决方法或采取强制、调和等措施。
(4)在项目的人力资源管理中,项目经理李某没有考虑到项目的人力资源管理要服从组织的相关管理规定;
(5)项目中对关键资源的配备严重不足,项目经理李某没有就此问题及时向公司管理进行反映;
(6)项目经理李某,没有考虑到项目中人力资源中存在的风险问题(如高某的离职和工作态度问题),因此也没有考虑相应的风险应对措施和人力资源应急储备;
【问题2】
(4分)要继续完成此项目,公司要马上做出哪些补救工作?
补救措施:
(1)任命一个强有力的项目经理并以书面或口头的方式对项目经理进行授权;
(2)从公司内部或外部紧急调配人力资源,解决(高某离职后的工作问题);
(3)在可能的情况从组织外部招聘,或者采用部分工作外包、协作的方法构建虚拟团队。
(4)与客户方的重要干系人沟通,考虑提出变更的请求(如延长系统交付时间)。
【问题3】
(4分)请说明在项目管理中,人力资源管理有哪些主要流程?
人力资源管理的主要流程包括:
(1)人力资源计划:
明确项目中对人力资源的需求,可以通过责任分派矩阵(RAM)等方式明确人力资源在项目中的工作界面;
(2)项目团队组建:
项目经理与相关职能部门、合作伙伴或相关组织进行沟通,获取人力资源形成项目团队。
(3)项目团队建设:
形成有效项目团队。
常用的团队建设方法包括:
激励、领导、同地办公、建立有效的绩效考评措施以及培训、活动等通用管理方法。
(4)管理项目团队:
在项目执行中,及时发现项目团队中存在各种矛盾冲突、绩效下降等问题,并采取有效的解决措施。
试题二(15分)
【说明】某系统集成企业成功中标了一个信息化建设项目,此项目包括了机房改造、网络调试和软件开发等一系列工作。
【问题1】
(6分)
该工程合同工期为24个月,承建单位制定的初始项目实施网络计划如图3-1所示(时间单位:
月)。
(1)请指出网络计划中的关键路径,说明该网络计划是否可行并简述理由。
☞该网络计划的关键路径为A-E-L-P,(或者1-2-6-8-11-12)(2分)
☞由此得出计划工期为22个月,比合同工期(24个月)时间短,因此,该网络计划是可行的。
(2)请计算在此网络图中,任务C的总时差和自由时差。
☞工作任务C的最早时间为4,最迟开始时间为10,因此C总时差为10-4=6(1分)
☞工作任务C的最早结束时间是6,工作任务D的最早开始为6,因此C的自由时差为6-6=0(2分)
【问题2】
(3分)
请简要说明在进行项目管理的活动排序工作时,常用的工具与技术有哪些?
☞前导图法(或单代号网络图,PDM图,AON图)
☞箭线图法(或双代号网络图,ADM图,AOA图)
☞计划网络模板
☞确定依赖关系
☞利用时间提前量与滞后量
【问题3】
请简要叙述常用的进度计划(进度表)的形式有哪些,及其各自的特点。
(1)项目进度网络图(1分)
既可以表示项目网络逻辑关系,又可以表示项目关键路径上的计划活动。
(2)横道图(或甘特图)(1分)
表明了活动的开始与结束日期,以及活动的预期持续时间。
(3)里程碑图(1分)
标示出主要交付成果以及关键的外部接口的规定开始与完成日期。
试题三(15分)
【说明】小王是公司的技术专家,最近刚刚被公司任命为项目经理,负责一个系统集成项目。
由于公司和客户签署的合同中,已经有详细的工作任务描述,所以根据合同中的要求,小王将工作做了简单安排:
他将相关设备的采购工作、网络系统的安装调试工作分别交给相应的工程师负责。
而由于自己对软件开发富有经验,所以和另外两位工程师主要承担项目中业务软件的开发工作。
经过一个多月紧张的工作,现在项目终于要进行系统的联调,可是小王突然发现原来认为简单的网络系统现在还一直存在着一些问题没有解决,更为严重的是有一个网络配件由于订货时间较长,供货商现在还没有交货。
而负责网络调试的工程师由于现在有其它多个项目在忙,一直在外地出差。
合同规定的项目交付时间已经迫在眉睫,小王和其他几个工程师只得连续加班进行调试。
(6分)造成项目出现当前问题的主要原因有哪些?
(1)缺乏项目的工作进度计划。
在任务清楚后,应该使团队成员明确其各自负责工作的具体开始和结束时间、与其它任务之间的关联关系,以及其对整体项目进度的影响。
(2)缺乏有效的项目的实际进度情况的监督控制机制(如缺乏项目的日志、例会等)。
(3)在项目计划制定后,没有与相关的其他项目经理或职能经理沟通,就人力资源的工作时间达成统一意见,以致在项目后期出现人力资源的工作冲突问题。
(4)小王缺乏经验,只关注其熟悉的技术工作,没有起到项目经理的作用。
(5)公司管理层缺乏对项目的高层监督控制机制,缺乏对项目经理的管理和指导。
(6)公司缺乏对多项目的管理和协调工作。
(4分)你认为小王应该如何作好与其他项目的人力资源协调问题?
(1)在资源估算阶段,小王应充分考虑人力资源的可用性问题。
为解决此问题,应与相关的项目经理和人力资源所属的职能经理进行充分沟通;
(2)在项目的进度计划环节,小王应考虑到多项目的资源冲突问题,可以通过沟通协调、或利用自由时间进行资源平衡等手段进行优化工作;
(3)在人力资源计划阶段,小王应通过责任分派矩阵(RAM)等方式明确其各自在项目中工作界面。
并与相关人力资源(如网络调试工程师)、相关项目经理和职能经理等明确人力资源的工作时间(如出台人力资源工作日历);
(4)项目进度出现滞后情况时,小王应及时对计划进行调整,并与相关人员沟通,防止出现资源冲突问题;
(5)在人力资源与其它项目发生严重冲突时,小王应与相关人员进行沟通协调,或及时上报公司管理层要求解决。
(6)公司管理层应协助与指导小王与其它项目进行资源的协调和优化工作;
(4分)请简单说明一下制定项目进度计划的主要流程。
(1)活动定义
(2)活动排序
(3)活动资源估算
(4)活动历时估算
(5)进度计划制定
试题四(15分)
【说明】小王是某系统集成项目的项目经理。
由于此信息化建设项目涉及到客户业务运营工作的开展,因此在合同中,甲方明确规定了乙方(小王所在的系统集成公司)的系统交付时间,并对乙方出现延期交付的情况设定了高昂的违约罚金条款。
接受到公司的任命后,小王正在考虑项目中存在的风险问题。
目前有几个潜在的问题是小王已经注意到了的:
一、在此项目中,有几台价格昂贵的高端服务器需要订货。
供应商向小王承诺在一个月内交货,但是根据以往项目的经验,小王知道这家供应商曾经出现过几次交货期延误的情况;
二、在本项目中还涉及到了对甲方原有IT系统的整合工作,而原IT系统的开发商现在对这个项目好像并不太配合,另外系统整合工作所需要的信息资料,甲方保存的非常不完备。
基于以上自己的几点感觉,项目经理小王认识到此项目在未来的实施过程中存在着很大的风险,因此小王决定制定一个项目的风险管理计划。
【问题-1】
请简要叙述一下项目管理中,风险管理的主要流程。
(1)制定风险管理计划(或风险管理规划)
(2)风险识别
(3)定性风险分析
(4)定量风险分析
(5)风险应对计划编制
(6)风险监控
【问题-2】
(8分)
(1)请简要叙述一下项目管理中针对消极风险或威胁的应对策略。
(2分)
(1)规避
(2)转移(3)减轻(4)接受
(2)针对目前项目中小王已经识别的风险,请提出你建议的风险应对计划。
(1)选择更有信用度的设备供应商;
(2)在设备采购合同中提高违约罚金额度;
(3)专人定期监控设备到货的情况;
(4)要求甲方协调与原IT系统开发商的沟通工作;
(5)对甲方提供的原IT系统信息做分析,提出目前所欠缺的数据资料清单;
(6)签署补充协议,注明由于非乙方原因而导致系统整合工作延期,乙方的免责条款。
【问题-3】
(4分)
请简要叙述在项目管理中,风险监控的具体方法
(1)风险再评估
(2)风险审计
(3)偏差和趋势分析
(4)技术绩效衡量
(5)储备金分析
(6)状态评审会
试题五(15分)
【说明】小李正在负责一个系统集成项目,为了更直观地反映项目在执行中的各种绩效情况,他考虑采用挣值管理的方法(EVM)。
表-1所示为项目在第二周时的各种数据。
图-1所示为项目从第一周到第九周时项目的SPI和CPI的绩效数据变化情况。
表-1:
项目第2周累积绩效报告:
活动
PV
AC
EV
SV
CV
SPI
CPI
H
100
1
I
64
70
-6
0.91
J
96
97
-1
0.99
K
16
12
-2
2
0.88
1.17
L
36
30
18
-18
-12
0.5
0.6
M
84
110
33
-51
-77
0.39
0.3
N
40
45
-5
0.89
O
20
28
24
4
-4
1.2
0.86
P
22
1.09
Q
32
-16
整体项目
512
530
429
-83
-101
0.84
0.81
图-1项目1-9周的SPI-CPI雷达图
根据表-1,请你回答以下问题:
1)请指出在第2周时项目中哪几个活动的实际进度超过计划?
2)请指出在第2周时项目中哪几个活动的实际成本支出低于其预算?
3)请描述第2周时项目的整体绩效情况(从成本和进度两个方面)。
根据图一,请回答以下问题:
1)请指出项目在第几周时其绩效状况最好?
为什么?
2)请描述项目在第9时的绩效情况(从成本和进度两个方面)?
3)此项目在以后阶段的执行中,应采取哪些有效措施以改善其绩效状况?
在项目管理中,有哪些成本控制的手段和方法?
试题六(15分)
【说明】某企业拟建设面向内部管理的ERP系统和面向外部客户的网络营销系统,在项目前期的立项分析阶段,发生了如下事件。
事件1:
此企业根据外部专家组的意见,从众多的ERP厂商提供的解决方案中选择了两个备选方案(A方案和B方案)。
其预计现金流量(NCF)(单位:
千元)以及现值系数如表1所示(贴现率为10%)。
表1现金流量和现值系数:
年度
3
5
A方案现金净流量
-20000
8000
7000
6000
5000
4000
B方案现金净流量
-10000
6800
复利现值系数
0.909
0.826
0.751
0.683
0.621
事件2:
ERP系统中的网络营销子系统的建设有两个备选方案,计算出的各项指标如表2所示。
表2各项指标:
A项目
B项目
投资额(千元)
2000
9000
净现值
1669
1557
内部收益率
16.04%
17.88%
(6分)根据事件1提供的项目预计现金流量,分别计算A、B两方案的净现值,并据此比较选择其一,并从财务指标分析角度说明选择的原因。
(6分)在事件2中,如果这两个方案是互斥的(即同时只能选择一个方案)且无资金方面的限制,应该如何决策?
并说明原因。
(3分)在项目的前期立项阶段,应从哪些方面分析项目的可行性?
(200字以内)
2009年下半年信息系统项目管理师下午试卷I答题纸
试题一:
问题一
问题二
问题三
试题二:
试题三:
试题四:
试题五:
试题六:
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 项目 管理 模拟 下午 I111