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在这种以官僚等级制为基础的薪酬制度下,人事大权实际上被职位高的领导者所独揽,导致不能消除在这种体制下所推行的身份界限、编制定额、论资排辈等弊端,不能形成开放的人力资本和人力资源自由流动,不利于企业与人才的双向互动。
2.2传统的薪酬激励导向不清
目前,国有企业实行的薪酬激励制度是以岗位技能工资为主的工资分配制度。
这种制度在国企改革初期确实对调动职工的积极性和促进企业发展起到了重要作用。
但是,这种单一的薪酬激励制度越来越不能适应现代企业经营和管理的需要,如果针对不同的企业高级经营管理者、科技研发人员、营销人员采用单一的岗位技能工资形式的薪酬激励制度显然是起不到有效的激励作用。
2.3企业没有完全的薪酬分配自主权
国有企业对薪酬没有分配的自主权,没有成为分配的主体,职工工资不随经济效益高低而浮动。
目前国有企业大部分可供分配的薪酬总额是由上级主管部门控制,企业不能按照劳动力市场的工资指导价格,自主决定企业员工的工资水平,不能充分调动广大员工的工作积极性,严重制约着企业的可持续发展。
3、国有企业薪酬设计的改革
3.1根据现行劳动力市场价格重新判定岗位级别
劳动力市场价格,是由市场竞争和劳动力供求关系决定的市场工资率。
企业应根据实际情况,按市场经济规律的要求,把工资纳人市场经济范畴管理,以劳动力市场价格体系及相关企业的劳动力价格体系作为参照标准,建立企业岗位职务基本工资标准,最大限度地调动劳动者这个最重要、最活跃的生产要素的积极性,促进职工不断提高自身素质和技能,引导劳动者合理流动及优化配置侧。
这样.既可以留住劳动力市场上的紧缺人才,又可以根据市场劳动力价格支付劳动力价格低的职工工资,既降低了企业人工成本,又可以提高企业经济效益。
其次,岗位工资的级差要实行不等额递进制,因为越高层次岗位的晋升条件越难,且能够晋升到更高层次岗位的员工总是比低层次岗位的人少,其骨干作用越来越明显。
3.2进行岗位分析,建立岗位级别体系
首先应该根据公司战略界定关键业务流程和管理流程,确定岗位职责和关键绩效指标。
企业战略能否得以实现需要有畅通的业务流程和管理流程作保证,企业要真正从生产需要、市场开发的实际出发逐步对业务流程中的每一个环节进行定义,对每一个环节中的每一个岗位定义,以致形成一个最简捷、没有断点的整体业务流程。
其次,在准确表述岗位的基础上,评估岗位的相对价值,形成岗位级别体系。
通过岗位分析,公司内部的各个岗位被客观的确定下来,每一个岗位的职责和绩效指标都有了明确的规范和说明。
3.3实行科学的绩效工资
以绩效考核为基础的绩效工资,理论上是具有最大激励性的薪酬模式。
既体现客观公平公正原则,又最大限度地促进了员工之间的竞争。
企业内部的工资管理应实行动态管理,以工作绩效为主要依据,将个人工资与劳动成果紧密结合。
即按绩效付酬,按一岗一薪、同工同酬的原则,工作成果不同,薪酬亦不相同。
对于岗位相同而绩效不同,则通过给予不同奖励的办法,实现报酬和绩效挂钩。
绩效工资在现实操作中也应注意三方面的问题,首先确定比较公正地考察员工业绩和客观反映员工努力程度的考核体系;
其次把个人奖励与团队奖励结合起来,发展以团队业绩为基础的工资体系,鼓励团队成员之间的团结协作、信息共享,推动企业业绩的快速提升;
最后,绩效工资体系应体现人才开发的理念,与晋升、培训等个人发展计划相互作用,推动员工素质的提高
3.4完善绩效考核体系
薪酬制度的改革,就是通过提高薪酬标准的同时,建立正常增资机制。
企业在具体确定工资总额和工资增长率时,要讲求操作的规范性和科学性。
首先,进行薪酬调查,取得相关行业、企业的薪酬结构和薪酬水平的资料以及社会发展的状况和劳动能力状况的信息;
其次进行岗位劳动评价,对岗位劳动四要素作比较系统的分析,严格实行全面考核,主要考核职工的技术、业务水平和实际工作能力,以正确区分劳动差别;
最后,综合以上的情况,对工资结构、工资标准、工资形式以及工资晋升条件等事项进行决策,决策前应征求企业工会、职代会及全体职工的意见。
3.5建立以职位工资制为主的薪酬体系
所谓职位工资制,是首先对职位本身的价值做出客观的评价,然后根据这种评估的结果赋予任职者与其职位价值相当的薪酬。
建立以职位工资为主的薪酬体系主要有以下几个步骤:
首先,进行工作分析,它是薪酬管理的基础;
其次,进行职位评价,职位评价是一套“因素提取”并给予评分的职位价值测量工具,旨在解决企业内部公平性问题;
最后,建立适合于公司业务要求的内部薪酬结构,其主要考虑三个方面的因素:
一是其职位等级;
二是个人的技能和资历;
三是个人绩效。
3.6推行股权激励机制
通过推行股权激励机制建立将企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制,解决国有企业所有者缺位的问题,使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题,真正建立起企业领导承担风险、享受利益的激励机制和约束机制,从而确保国有资产保值增值。
3.7多样的福利待遇
福利在降低劳动成本,提高劳动积极性方面有比直接增加工资的作用大得多,好的福利能增强企业凝聚力,提高职工劳动生产率。
企业在设计和考虑本企业的取口二福利时,可以针对不同的人提供不同的内容。
没有充分的理由,不要轻易取消已存在的福利。
以免挫伤员工积极性。
如何实施薪酬激励制度需要考虑的因素很多。
薪酬不仅是对过去工作的肯定和报偿,也是对未来工作报酬的预期,它代表着员工自身的价值,企业对员工工作的认同,甚至还代表员工个人的能力,因此,企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义。
建立科学合理的薪酬激励机制,发挥薪酬的最佳激励效果,以造就一支高效、稳定的员工队伍,从而实现国有企业的可持续发展。
案例背景
北京A公司是全国大型零售企业之一,旗下拥有两家子公司和多家控股公司,业务领域涉及综合大型超市、精品超市、百货店、商业地产及广告代理等。
凭借一流的产品质量和服务,该公司获得了迅速发展,到目前为止,该公司总资产约1.2亿元,在全国20多个重点城市拥有80多家大型超市,建立了覆盖全国范围的连锁零售网络,员工人数近万人。
自成立以来,该公司领导对企业管理,特别是人力资源管理方面,投入了大量的精力,并明确了以资产为纽带、以市场为导向、以人力资源管理为核心的发展战略规划,希望能通过商品结构、产业结构、组织机构和业务流程的连接与再造,迅速壮大企业规模,提高企业的核心竞争力。
随着企业的逐步发展,其管理体系的漏洞也逐渐显露出来,其中,薪酬管理问题一直是困扰企业管理者的难题。
基于此,该公司管理者希望能借助第三方专业机构的帮助,搭建一套科学的薪酬管理体系,以促进企业的进一步发展。
通过深入的访谈和分析,顾问专家指出,该企业的薪酬管理存在以下几个方面的问题:
1、缺乏内部公平性,同工不同酬现象较严重
目前,该公司员工的薪酬水平缺乏明确的标准依据,员工工资水平多是参照外部同等单位的薪酬水平和员工的学历、工作年限等因素制定,即使是同一岗位的员工,其基本工资也可能因为员工学历不同、工作经验不同,甚至是因为入职时间不同而产生差异。
部分职能部门员工与业务部门员工的工资水平又相差无几,尽管其承担的责任和风险相差很大,不同的付出却得到近乎相同的回报,这就造成了薪酬的内部不公平性,员工对此抱怨也很多。
此外,与外部同行业同等单位的薪酬水平相比,该公司的薪酬水平普遍偏低,这就更加剧了员工对薪酬管理的不满意程度。
2、薪酬结构单一,缺乏激励型
目前,该公司的薪酬结构如下:
工资总额=基本工资+月度奖金,其中基本工资为固定值,月度奖金根据公司业绩进行调整,为变动值,且大多职位工资的浮动比相同或相差不大,固定工资部分占全部工资的绝大部分,而浮动工资的比例则很小。
在这样的工资结构下,员工贡献与工资水平的关系不大,加上公司没有严格的绩效考核制度,奖金的发放也趋于平均化,只要工作中不出现重大错误就可以拿全奖,这样没有人愿意承担责任和风险,特别是一线营业人员,对顾客的需求或问题漠不关心,只是按部就班的开展工作,更不用说主动为客户提供服务了,严重影响了员工的工作积极性和企业业绩的提升。
3、薪酬水平的确定及调整缺乏必要的依据
目前,该公司缺乏科学、合理的绩效考核体系以及工作分析和岗位评价体系,也就无法为薪酬水平的确定及调整提供必要的依据,导致该公司确定或调整薪酬水平的随意性较大,多依照员工直接上级的主观评价,这就使得员工不能专注于自身素质的提高,反而热衷于职场政治,通过在上级面前的各种“表现”来实现工资水平的提高。
优秀员工的才能得不到施展和发挥,良好的工作氛围受到破坏,制约了企业的长远发展。
顾问团队针对上述问题提出了解决措施,并为该公司搭建了完善的薪酬管理体系,具体如下:
一、优化薪酬结构,建立岗位等级工资制
基于工作分析和岗位评价的基础工作,明确各等级岗位的岗位系数,建立岗位等级工资制,其薪酬结构如下:
工资总额=基本工资+绩效工资+奖金+福利+津贴。
其中,基本工资根据岗位评价结果得出的岗位系数乘以薪酬基数得到;
绩效工资由公司整体业绩水平及员工绩效考核结果确定;
奖金包括年终奖和单项奖。
年终奖是企业根据整体业绩和员工个人年度综合考评结果而核发的奖金。
单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项,有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等;
福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资。
其中,岗位等级工资制适用于中高层管理人员以外的大部分员工。
同工实行岗位工资制,可真正实现“多劳多得,少劳少得,不劳不得”的薪酬分配原则,将员工努力程度与薪酬水平进行对等,改变传统薪酬体系以职务划分薪酬等级的现状。
此外,专家建议对公司的中高层管理者实行年薪制,其工资总额由基薪和年终结算薪酬两个部分构成。
基薪是建立在岗位分类定级的基础上,按照“利益越厚,责任越大,风险越高”的原则确定;
年终结算薪酬建立在绩效考评的基础上,年末进行核算确定。
二、建立健全配套机制,保证薪酬管理体系落地实施
薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持,其中,绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密,是薪酬制度实施的有效保障。
零售企业的薪酬制度是激励员工、提高员工工作积极性的重要因素。
改革原有的不合理的薪酬制度,不仅有效减少人才流失,也提高了员工工作效率,进而对整个企业的运作产生积极的影响,推动企业不断发展。
但是,大多企业在薪酬管理体系的实施过程中,都存在一些问题,该零售企业的薪酬问题也同样存在于其他企业中,比如同工不同酬、薪酬调整缺乏依据、内部不公平等问题。
针对此,在深入分析企业管理现状的基础上,坚持“按劳分配”的原则,建立了岗位工资制,真正实现了同工同酬,实现了对员工的激励,可进一步促进公司业绩的提升。
此外,为保证薪酬管理体系的顺利落地实施,企业应着重注意以下几个方面:
在新的薪酬制度推广执行之前要事先做好培训工作。
培训的目的在于使公司自上而下对新的薪酬制度有一个正确和清晰的认识,降低推行的阻力。
新的薪酬制度推行后,公司人力资源部要能跟踪新的薪酬制度的运行情况。
及时收集员工对于新的薪酬制度的意见和建议,并对薪酬制度中不合理的内容进行修正。
一个科学的薪酬方案可以有效激励员工、提高员工工作积极性,进而对整个企业的运作产生积极的影响,推动企业不断发展。
由此可见,一个科学有效的薪酬方案是实现零售企业不断发展的前提。
有关银行薪酬设计的资料不是很多,下面以工商银行为例,大体介绍一下银行的基本薪酬结构。
一、总体收入构成
AB员工收入总体上包括以下几个组成部分,并根据不同岗位作业方式、工作特点、技术含量高低等进行不同的组合。
(一)基本工资,主要反映员工的知识、技能和经验等因素,是依据员工的能力和素质确定的个性化工资单元。
包括太原最低基本生活费、学历职称工资、年功工资、福利性补贴。
(二)岗位津贴,是整个工资体系的基础,从岗位价值和员工的技能因素方面体现了员工的贡献。
员工的岗位津贴主要取决于当前的岗位性质。
在工作分析与职位评价的基础上,以评估的结果作为确定岗位津贴等级的依据,采取一岗多薪、按技能分档的方式确定各员工的岗位津贴等级。
(三)奖金,是依据员工通过努力而取得的工作成果和业绩确定的工资单元,包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖等三种形式。
(四)附加工资,附加工资是AB正式在册员工所能享受到一种福利待遇,包括一般福利、保险等。
二、基本工资基本工资=基本生活费+学历职称工资+年功工资+福利性补贴
(一)基本生活费:
参照太原市最低生活费,并随太原市最低生活费的调整而调整,20xx年基本生活费=340元。
(二)学历职称工资是根据不同学历和职称的价值进行比较,并遵循就高不就低的原则而确定。
不同学历和职称员工的具体工资额可通过附表一查出。
(三)年功工资体现员工对公司忠诚、工作经验积累的价值认可,主要依据员工的工龄、公司工龄确定,工龄以20xx年3月31日为界限计算到年。
1)公司龄津贴金额=公司龄×
适用津贴标准
2)工龄津贴金额=工龄×
(四)福利性补贴参照国家规定实行的各种福利和补贴
三、确定岗位津贴的原则
(一)以岗定薪,薪随岗变,实现薪酬与岗位价值挂钩;
(二)以岗位价值为主、技能因素为辅,岗位与技能相结合;
(三)针对不同的岗位设置晋级通道,鼓励不同专业人员专精所长。
四、岗位津贴的晋升通道
为给不同岗位员工提供合理的晋升空间,根据岗位性质将岗位划分为职能职系、业务职系和研发职系。
员工可以通过三条不同的通道进行晋升。
1)管理职系:
涵盖中高层管理岗位、职能部门一般管理岗位,分为事务岗位、一般管理岗位、中层管理岗位和高层管理岗位;
2)研发职系:
涵盖主要从事运作研发、投行研发、信托产品研发等工作的岗位,分为初级研发岗位、中级研发岗位和高级研发岗位;
3)业务职系:
上述两职系之外的岗位。
分为初级业务岗位、中级业务岗位和高级业务岗位。
五、员工初始岗位津贴等级的确定
(一)岗位分档分级。
依据岗位评价结果,在最低分158分和最高分1000分之间共划分出档[]级。
(二)按照岗位特点和岗位价值得出的岗位评价分数,以及岗位所属职系将各个岗位对应到相应类别的档次等级上,形成《附件岗位等级分布图》。
(三)各岗位岗位津贴初始等级确定原则:
不考虑职务因素,岗位相同,岗位津贴相同。
(四)岗贴的调整:
新的工资体系实施后实行整体调整与个体调整。
个体调整根据年度考核结果和员工的聘任职务等级来决定岗位津贴的具体档级,不再考虑外在的职务等级。
具体参见第十章。
六、奖金包括年度奖金、业绩提成奖、项目奖三种形式。
(一)年度奖金与AB年度经营情况、年度考核结果挂钩,是在AB取得一定的整体经营效益基础上对员工的一种激励。
适用对象是职能部门和市场发展部员工,职能部门包括综合管理部、人力资源部、计划财务部、党群工作部、法律稽查部、投资管理部。
(二)业绩提成奖专门针对与信托产品销售/营销工作、资本运作直接相关的业务部门员工,体现销售/营销人员、资本运作人员的业绩与能力,考核、奖励方式根据部门业务特点区别式对待,具体奖励金额按照部门、个人销售收入、运作盈利的一定比例来确定,比例系数根据每年实际经营情况拟定。
适用对象为机构信托部、个人信托部、公益信托部、资金管理部、营业部、国际金融部、地市信托部、投资银行部、信托理财部和资产经营部的部门员工(三)项目奖主要针对从事产品/市场研发的市场发展部,以及以项目运作为主的投资银行部。
对于可以单独评价考核的项目,为鼓励部门/团队完成任务、达成目标,公司将在部门/团队承担某一项专项工作时设立项目奖金,奖励对象是整体部门/团队。
以鼓励部门/团队为业务部门、客户提供有效支持和服务时集思广益、勇于创新。
七、奖金发放的原则
(一)奖金以部门/项目组为单位提取,由部门/项目组负责人根据下属的具体年度/项目期内具体表现经考核后进行二次分配。
(二)公司依据上半年经营指标完成情况,酌情考虑下半年预发部分当年奖金。
八、附加工资
附加工资=一般福利+医疗保险+失业保险+养老保险+住房公积金
(一)一般福利是指公司或部门在各个重大节日期间发放的过节费和其他实物形式的收入。
(二)医疗保险由公司与员工各承担一部分。
具体数额参见国家有关规定和AB相关政策。
(三)失业保险由公司与员工各承担一部分。
(四)养老保险由公司与员工各承担一部分。
(五)住房公积金由公司与员工各承担一部分。
考核对于薪酬的影响考核与薪酬直接相关。
季度考核结果直接影响下一个季度的岗位津贴/季度预提奖金的实发额度;
年度考核影响员工的奖金分配和岗位津贴等级的晋级或者降级。
考核结果表现为个人的季度考核系数和年度考核系数以及部门的考核系数
九、高管人员的.薪酬体制
年薪制的收入结构收入整体构成=月收入+年底年薪补足+年度超额奖金+附加工资其中,月收入=基本工资+岗位津贴。
年薪总额确定年薪总额按照年初总经理、副总经理承担的经营业绩确定。
年底根据经营情况,按照不同的比例发放。
年底年薪补足是根据经济考核指标完成情况决定的实发年薪总额扣除月收入后的部分。
年底年薪补足=经考核确定的年薪总额-12个月的月收入。
年度超额奖金年度超额奖金是总经理、副总经理超额完成经济指标后由公司直接奖励的奖金。
年薪制收入的支付总收入中,月收入部分按月计算。
扣除月收入的剩余部分,年底根据考核指标完成情况计算,下年初发放。
不同的人对“薪酬”有不同的理解。
有的人将“薪酬”理解为员工所获得的一切有形的和无形的劳动报酬,它既包括工资、奖金等现金性收入,也包括各种形式的福利、奖励。
我这里想重点谈一谈工资体系的设计问题,奖励、福利方面的问题将在后续文章中做更多介绍。
要设计出合理科学的薪酬体系和薪酬制度,一般要经历以下几个步骤:
第一步:
职位分析
正如在本刊上一期所提到的,职位分析是确定薪酬的基矗结合公司经营目标,公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上,明确部门职能和职位关系,人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。
第二步:
职位评价
职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。
它有两个目的,一是比较企业内部各个职位的相对重要性,得出职位等级序列;
二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准,消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异,使不同职位之间具有可比性,为确保工资的公平性奠定基矗它是职位分析的自然结果,同时又以职位说明书为依据。
职位评价的方法有许多种。
比较复杂和科学的,是计分比较法。
它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素,并给这些要素定义不同的权重和分数。
在国际上,比较流行的如Hay模式和CRG模式,都是采用对职位价值进行量化评估的办法,从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。
不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别,而不是简单地与职务挂钩,这有助于解决“当官”与“当专家”的等级差异问题。
比如,高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。
前者注重于技术难度与创新能力,后者注重于管理难度与综合能力,二者各有所长。
大型企业的职位等级有的多达17级以上,中小企业多采用11~15级。
国际上有一种趋势是减级增距,即企业内的职位等级正逐渐减少,而工资级差变得更大。
第三步:
薪酬调查
薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。
企业在确定工资水平时,需要参考劳动力市场的工资水平。
公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。
外企在选择薪酬调查咨询公司时,往往集中在美国商会、WilliamMercer、WatsonWyatt、Hewitt、德勤事务所等几家身上。
一些民营的薪酬调查机构正在兴起,但调查数据的取样和职位定义都还不够完善。
薪酬调查的对象,最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司,重点考虑员工的流失去向和招聘来源。
薪酬调查的数据,要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。
只有采用相同的标准进行职位评估,并各自提供真实的薪酬数据,才能保证薪酬调查的准确性。
在报纸和网站上,经常能看到“xx职位薪酬大解密”之类的文章,其数据多含有随机取样的成分,准确性很值得怀疑。
即使是国家劳动部门的统计数据,也不能取代薪酬调查用作定薪的依据。
第四步:
薪酬定位
在分析同行业的薪酬数据后,需要做的是根据企业状况选用不同的薪酬水平。
影响公司薪酬水平的因素有多种。
从公司外部看,国家的宏观经济、通货膨胀、行业特点和行业竞争、人才供应状况甚至外币汇率的变化,都对薪酬定位和工资增长水平有不同程度的影响。
在公司内部,盈利能力和支付能力、人员的素质要求是决定薪酬水平的关键因素。
企业发展阶段、人才稀缺度、招聘难度、公司的市场品牌和综合实力,也是重要影响因素。
同产品定位相似的是,在薪酬定位上,企业可以选择领先策略或跟随策略。
薪酬上的领头羊未必是品牌最响的公司,因为品牌响的公司可以依靠其综合优势,不必花费最高的工资也可能找到最好的人才。
往往是那些财大气粗的后起之秀最易采用高薪策
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