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结论
参考数据
第一章
近年来,在全球化经济的冲击之下,台湾制造业基于整体成本的考量,纷纷将制造工厂移出台湾,故此,台湾制造业势必面临转型。
在下图一中我们可以了解,台湾的科技产业正面临许多挑战,主要有产业及资金外移、来自全球的竞争、国际化的全球布局需求与以创新研发的产业提升压力。
政府为了鼓励制造业在台湾建立研发中心与营运总部,以达到制造业根留台湾的目标。
研发(R&
D)与创新(Innovation)是维持企业高速成长与获利的最佳支撑。
一般企业在经营新产品的研发项目时,往往无法给予充分的时间与金钱投资,而只看哪个研发的项目的投资报酬率最高、最具有高获利的卖相,由于商场的现实往往导致很多能产生庞大获利的研发项目无法延续,而对于研发相关人员产生莫大的挫折感。
然而透过研发管理的技巧,却可以大幅提升研发项目的可行性与研发项目的投资报酬率。
一个新产品的研发是需要众人的努力、长时间的研究、以及庞大的资金后援,而一个有经验的研发管理者能透过研发的项目管理技巧,大幅缩短产品研发的时程、有效控制研发成本、并运用最佳的绩效管理方法,以达到研发项目的最高投资报酬率。
圖一:
台灣科技產業面臨的挑戰
数字经济时代是一个市场竞争全球化、知识化与聚合化的时代,由于信息科技(informationtechnology)和通讯网路架构的发展,知识的传播、知识的累积将更新更快速,而且加速经济的成长。
包括计算机、电子、航天、生物等在内之高科技工业,占主要国家制造业产值和出口的比重遽增。
教育、通讯及信息服务等知识密集型服务业,成长亦极为迅速;
而先进技术的采用与劳力密集制程的自动化,也使得成熟产业(如纺织业、钢铁业、汽车业等)的产品品质提升,使科技成为决定竞争力的重要因素。
科技研发是产业永续经营的基石,更是跨入高科技产业的门坎。
我国产业结构系以中小企业为主,自行研发能力一般较为薄弱,因此政府每年都投入大量科技项目经费支持产业技术研发,期以技术能力提升产业之国际竞争力。
然而科技进步一日千里,经贸环境瞬息万变,如何配合产业技术脉动与需求,适时开发或引进产业所需的技术,并且落实移转产业界,实为政府在制定产业政策时应考虑之重点。
第二章
近几年来,台湾产业结构变迁,产业的发展从初期的代工,注重生产管理;
到中期的研发设计,注重研发管理;
最后进入品牌行销的阶段,注重行销管理。
若从企业的规模来看,早期的中小企业已有逐步扩充为中大型企业的趋势。
现代科技人的专长在研发、生产,却不太重视管理及行销。
因此,当公司发展到某一程度时,很多会崩溃。
这样的问题也不是只发生在科技产业而已,台湾企业普遍存在很多类似的管理问题。
过去有许多产业的研究发现,企业80%的产品成本在设计周期内就已经确定了。
在90年代,制造业者注重的是策略性的企业基础架构措施,其目标在于追求效率和降低成本。
现今的企业则着重在产品研发,以延伸及整合这两项目标。
工研院前院长史钦泰博士在工研院三十周年的院庆演讲,清楚地点出现代的企业永续发展的基石就是「科技研发」,可见研发已然是所有企业经营活动中最重要的一环。
上图二提供一个企业必须朝向创新研发的资源投入概观,主要的核心要素就是建构一个产业科技的研究发展环境。
这当中牵涉的资源,就是资金、人才、技术,搭配一套良好的研发管理制度。
在这样的环境下,企业才会永续发展,技术才得以传承与创新。
要了解企业为何要从事研究发展,或许以下两个观点可以说明一二。
科技研发对现代企业的影响,从许多产业的经营研讨早就已经探讨多时了,其实就是技术的创新研发对企业核心能力与竞争力的提升。
企业需要具备核心能力来创造竞争优势;
核心能力与企业价值观、企业文化密切相关,是一种经由长期发展所形成的专属能力,它可以有效整合企业资源,并产生源源不断的经营活力。
所谓企业核心能力,是指企业强于其竞争者的特定的优势,是它具有的其它企业不可比拟的能力。
企业核心能力是一个企业与其竞争对手在市场上展开竞争的法宝和杀手锏,是企业获得盈利的泉源,是一种独特的资源。
对企业现有的核心能力进行识别确定、维持提高,同时研究开发新的核心能力是企业核心能力管理的主要内容。
越来越多的企业已经开始重视对企业核心能力的管理,但从概念上来说并没有对其系统化,仅仅是一个模糊的意识。
为何科技研发所引导的企业核心能力我们把它视为企业的价值核心呢?
这必须从核心能力所具有的特点来观察。
一般来说,企业的核心能力具有以下几个特点:
持久性、非转移性、不可仿造性。
持久性,是指企业的核心能力一旦形成,就会在很长时间内不会失去。
如果技术革新很快,或者产品寿命的周期很短,那么决定竞争优势来源的寿命也就很短。
在此情况下,小公司的技术快速革新就可以帮助它们与大公司进行对抗,虽然他们没有能力购买新技术,但技术革新的加速度进行让那些灵活的小企业抓住了新的机会,掌握这种新机会的能力就是小企业经常具有的核心能力。
非转移性,是指企业的核心能力不像原材料等资源那样容易转移和获得。
不可仿造性,是指竞争者对某个企业所具有的核心能力不容易开发和仿造出来。
举例来说,计算机芯片Intel公司在中央处理器上快速的技术开发能力,几十年来没有哪一个公司可以与之比拟。
既然企业核心能力是一种竞争优势,当然也可以像企业拥有的其它资源一样进行管理。
所谓企业核心能力管理,是指对企业的核心能力进行识别确定、维持和提高及研究开发的活动。
企业核心能力的识别和确定是企业核心能力管理的第一个阶段。
一个企业到底哪些方面是其核心能力,有没有核心能力,这是首先应该弄清楚的。
识别和确定企业的核心能力可以采用价值链分析方法。
这种方法首先要分析企业的资源状况和竞争者的资源状况,对其进行分析和比较。
看看哪些方面企业具有优势,哪些方面企业具有劣势,然后确定强于竞争者的特殊优势。
在分析过程中要着重根据企业核心能力的几个特点进行。
一要分析谁拥有企业核心能力;
是个人还是企业。
如果是个人,很容易被竞争者抢走;
二要分析这种竞争力的持久性如何;
三要分析这种竞争力的可转移性如何;
四要分析这种竞争力的可仿造性如何。
在分析过程中要把企业的各个活动,从基础设施管理、资源管理、采购、生产、产品和服务的提供等看成创造价值的活动,包括供应链和行销管道中的价值活动,并对价值活动之间的联系着重分析。
虽然竞争者可以仿效类似的价值活动,然而对价值活动之间的联系却不易模仿,而价值活动之间的联系正是产生特殊竞争优势的来源,从而通过分析这种价值活动之间形成的特殊联系以确定企业的核心能力。
一个企业一旦识别和确定了自己拥有的核心能力,下一阶段就是对这个核心能力的维持和提高,并发挥核心能力的作用,为企业带来营利,创造企业价值。
有人会说既然核心能力是我的特殊优势,我对其不管不问它也照样存在,无须管理,这就错了。
如果一个企业具有了核心能力而任其发展,最终有可能会因竞争对手的超越而失去。
一个企业的研究开发能力是其核心能力,如果对研究开发经费投入大幅减少,或者对研究开发人员缺乏有效的持续性激励机制,就有可能削弱研究开发能力,到最后会失去这个能力。
这也就说明核心能力形成后,对它的维护和提升也是很重要的一个方面。
维持和提升企业的核心能力也要用识别核心能力时的方法,也就是从企业的价值活动之间的联系上进行。
企业价值活动及其联系是产生核心能力的泉源,维持和提升企业核心能力就是维持这种价值活动及其联系之间的有效性。
企业并不是一成立就具有核心能力,而是在企业长期经营过程中逐渐形成的。
一个没有核心能力的企业可以通过研究和开发而获得核心能力,一个已经有了核心能力的企业也可以研究和开发新的核心能力。
研究和开发企业的核心能力,可以从企业核心能力的来源上考虑。
例如从产品上,企业可以开发出独特而且竞争者不容易仿造的产品;
从技术上,企业可以开发出独特的核心技术,例如Intel的芯片技术;
从研究开发上,企业可以建立快速的技术开发能力;
从接近供应资源或市场资源上,例如与特殊资源供货商建立长期密切的协作关系;
从行销体系上,可以建立一套有效而且独特的行销制度;
从管理上,可以建立一套独具特色的管理体系;
从企业文化上,可以像联强那样开发出独特的经营理念和企业制度。
开发企业核心能力,前述价值链分析方法同样适用。
开发企业核心能力,也就是寻找企业价值活动及其联系中最有可能产生竞争优势的方面,并对这种价值活动及其联系进行有意识的培养,提高其产生价值的能力,最终形成企业核心能力。
企业核心能力的管理是企业竞争策略的一个重要组成部分,决定着企业长远利益,并对发挥企业整体优势起着主要作用。
一个没有核心能力的企业,其发展前途也就会令人担忧。
国内许多企业对核心能力的管理还很薄弱,甚至还没有形成核心能力管理的意识,在这种情况下就无法与国际竞争对手开展竞争。
希望越来越多的企业能够重视核心能力的开发,通过各种途径提高核心能力,以扬长避短,最大限度发挥自己的优势,从而提高价值生能力,在激烈的国内、国际市场竞争中立于不败之地。
科技发展日新月异,产品生命周期缩短,企业必须不断地开发新产品或制程,才能维持或提升本身的竞争能力,使企业存续经营。
在全球性竞争环境中,这种不从事研发活动就可能被淘汰的局势,对台湾的中小企业厂商而言,是一种极大的威胁。
在当前世界性竞争环境之中,如果没有研发,则企业很难有这些成长。
台湾的中小企业实际上应该有从事研发,只是台湾民间中小企业对研发的观念或定义,可能和技术专家所谈的大型企业、研究机构所从事的R&
D不一样;
中小企业所从事的研发活动可能不是学者或技术专家所了解或所能同意。
现在台湾的产业的环境已经与过去传统劳力密集的产业型态大大的不同,拜半导体与电子信息产业的成功经验,我们已经进入所谓的高科技的生产重镇。
未来高科技公司的产品策略会有许多独特考验,是其它产业公司所没有的,尤其是高科技产品的研究与产品发展。
这些考验使得这个产业的产品策略更加重要也更加困难;
它变得更加重要的原因是:
科技不断改变而必须时常更改技术研发的决策。
如果高科技公司安于现状,科技改变将使它遥遥落后;
如果公司快速行动,它可以利用研发技术改变来创造竞争优势。
现在信息科技发达,会使高科技公司更难实行产品策略,因为科技变得复杂,快速进步,改变了竞争优势及市场竞争模式。
产品及市场生命周期很短暂;
生命周期短的市场很快就成熟,竞争优势在生命周期中将不断改变,最后迫使企业必须随时调整自己的策略与产品定位。
研究发展对公司的管理者而言,除了要充份掌握市场趋势外,更要具备预知市场未来的发展与走向;
以便引领风潮,让企业立于不败。
若管理者眼光不够宏观,一旦误判诡谲多变的高科技市场,那么,将不仅毁了个人前途,还会严重动摇企业的命脉,甚至,让企业从市场上完全消失,连翻身的机会都没有。
回顾高科技的发展历史,苹果与微软两家公司,经过无数的缠斗,直到窗口产品的推出,才拉开两者的市占率。
其间的差异究竟在哪里?
一言以蔽之,就在「核心研发与策略愿景」。
提出企业的愿景,是管理者责无旁贷的责任,但是企业愿景,不是天马行空的幻想,不是摸不到的大饼,更不是无法建构的企业蓝图。
管理者所提出的核心研发策略愿景必须是随着市场趋势不断被修正、被考验与可以被切实执行者;
若偏离这个标的,那么此核心研发策略愿景将备受质疑。
企业为何要研究发展,由这些观点来看已经很明显把它在企业的定位做了一番诠释,其价值的重要性也不可言喻了。
研发优势之培养往往需假以时日,但研发优势之消失则常在一瞬间,为此企业每年经常保持一定之金额作为创新研发预算。
为有效控制及分配研发资源,一套有效的衡量指针系统是不可或缺的。
然产品研发之成果,除仰赖研发基础管理外,研发策略之适用性至为重要,故一套完整的衡量系统必须涵盖基础面、策略面与成果面。
(一)研发与公司策略之整合
产品研发策略必须考量顾客需求以达到公司目标,其正确性攸关研发之最终成果,策略之错误往往无法透过研发团队之努力来加以弥补,故研发必须与公司策略整合。
1.公司对此项产品的推广与市场所拟定的产品策略为何?
2.公司所从事于该产品之研发活动是否与该产品之产品策略相一致?
3.从事该产品研发之部门(或人员)是否与该产品之事业(或业务)部门具有良好之互动?
4.跨功能(或部门)小组是否常用在该产品之研发活动?
(二)研发风险之评估
产品之研发评估其相关风险,而且不可集中于单一构面研发以分散风险,有关风险之考量为制订研发策略之重要工作。
1.公司在从事该产品之研发活动前如何评估其潜在利益与风险?
2.公司在从事该产品之研发活动时是否有定期评估目标之达标率?
3.公司是否能有效管理与该产品相关之研发成果,具体措施为何?
4.研发标准在安全、环保等方面,是否具备绿色科技的特性?
(三)研发投入情况
研发人力与企业对研发设备之投资乃产品研发成功之必要条件,没有高素质的研发人员与对科技之投资,所有研发支出终将变成浪费。
1.研发组织、设备及人力之投入情况,及其与同类企业之比较。
2.该产品之研发团队之研发经验总人年值(nΣi=1年资,n=研发人员数),以年资表示。
3.每年该产品销售额用于该产品研发资本支出之比率为何?
4.该产品研发团队近三年之内已开发之国内专利权数目。
(四)产品之性能与研发关键流程
为使研发团队能以最快速度及最低成本获致预期之研发产品性能,有赖有效的管理制度与明确之研发政策,此外详细的研发流程制度亦是不可或缺的。
1.对该项产品,公司的研发政策与研发流程制度为何?
2.近三年来该项产品之研发经费占该产品销售额比例为何?
每年是否有持续成长趋势?
3.报名产品之技术规格与主要技术特点为何?
其与市场上同类产品之比较?
4.报名产品除了外型设计,其在技术上的创新为何?
(五)研发绩效之衡量与管理
产品研发绩效除可由销售面来衡量外,亦可经由研发所得之专利权价值判断。
1.此项产品之推出预估(或实际)年销售额占公司全年销售额之百分比为何?
2.此项产品之研发报酬率如何?
3.此项产品之推出可带动市场占有率增加之百分比为何?
4.与此项产品相关之专利权为公司带来竞争优势。
第三章
企业在推动高科技技术发展的同时,也需要适切的管理与衡量商品化的能力来配合,才可发挥效果。
科技研发如果配合适当的研发策略管理、研发组织管理、研发程序管理以及商品化管理,就可以运用有限资源与人力,创造最高价值,发挥四两拨千斤的功效,也就是管理杠杆的效果。
研究发展管理与企业其它管理等一样,由众多的企业活动所架构而成。
但企业投入研发活动,其成果不易评估与预测,如何思考与订定本业的研发策略,降低研发投入的风险与提高效益,如何提升核心竞争力等,是企业应投注更多心力的地方。
由于研发活动是一具有时效性、资源排它性、人才倚重性、持续性、延伸性及累积性的活动,也是组织中非常重要的智能财产,因此研发活动的人力管理、计划管理与知识管理都重要的课题,也因此整个研发管理是让研发活动有效表现的重要工具,一面让研发有良好的“生产“能力,也避免它变成一个无法驾驭的怪兽。
提到“新的科技会带动新产业的兴起,而不断的研发创新,更是企业生存的不二法门“。
其实,对大部分的业界朋友而言,这已是老生常谈了,大家也都理解必须要不断的投入研发,但是执行起来,却是障碍重重,研发要有人才、设备、技术,甚至时间等等资源,而且经营者往往认为看不到效益,产品开发旷日费时,上市成功率低,往往发展出的哲学,变成散弹打鸟式的“赌博“概念,期望打十中一的情形出现,也演变出每一开发项目的投入并不深入,但感觉整体投入的资源并不少,形成且战且走的心态。
个人认为研发确实是任何一个企业永续生存必须选择的一条路,只是研发也确实是一条漫长且需要投入资源的路,如何在两难间找到平衡,发挥研发功能对组织的具体效益,则需要藉助有效及正确的工具。
圖三:
研發管理體系
从右图三来看,完整的研发管理体系其实是很繁复的,其活动含盖了四个构面,组织、策略、程序与执行,并且必须在兼顾时间、资金、人力等三项有限的资源下运作。
这四个构面所代表的意义在于,研发管理的周期与产品生命周期其实已是一体两面,紧密结合。
现代科技产品的生命周期,可预期的将愈来愈短,迫使厂商对新技术的发展与商业化的速度,必须比以前更快;
然而由于各类相关科技进展日新月异,加深市场复杂度,加上科技知识传播迅速、市场瞬息万变,高科技产业的经营管理充满了极大的不确定性与风险。
因此,现今鲜有一家厂商得以独力完成所有研发、制造、行销等整体价值链的活动。
在全球制造业竞争日愈激烈的今日,唯有拥有最好的产品,以及产品的上市时间最短(timetomarket),台湾制造业才能在大陆低劳力的竞争下生存;
制造业也应该从原有代工制造的型态,发展成具有代工设计能力,并且结合垂直产业价值链上的所有厂商,进行产品的协同设计,使产业间以核心能力互相连结,发挥创新的能力。
掌握研发管理的架构,从资金、人才、技术的发展策略切入,企业产品的成率才会提升。
高科技事业在面对极端多样少量市场的挑战,一般公司须持续强化系统的整合能力,包括基础技术、应用技术、整合技术、加工技术等,对未来产品逐渐朝向整合性系统产品发展。
产品创新需要依赖坚实的技术基础,掌握国际化的商机是产业建立海外据点的策略之一。
突破地理和时间的限制;
整合各据点的技术团队,可以达成企业资源分工互补的目的。
建立可以异地管理的创新平台,是企业非常重要的工作之一。
如图四,透过技术研发管理制度的建立,不管在产品的策略、行销、制造等,都可一套完整的过程体系可以辅助。
而研发制度的建立必须在新技术、新产品、新产品等作业投入创新的流程与策略;
在流程管理、研发人才、成果运用、经验传承等,持续地改进。
底下分别就研发管理制度所须的技巧与过程简单做说明:
(一)研发项目计划设计及规划
在本阶段,主要是规划研发系统的发展与执行流程,可以参考有关的计划文献做合理的设计,进一步确立系统发展执行步骤与时程安排。
一般来说,初期的研发流程是产品目标的规划与资源分配,陆续执行的工作项目有需求分析与系统规划、系统设计和系统模型建立。
需求分析部分可以在上一阶段就已提出项目与个人角度的架构,接下来将就系统规划和设计部分着力。
另外,项目工作的类型,一般分类有三种:
循序的、并行的和成对的。
所谓循序的,意即其工作有先后顺序,一定前者完成,后者才能进行。
而所谓并行的,即工作乃具独立性,可分别进行。
最后,成对的项目工作意指在工作进行时,彼此需不断或反复交换信息或协助才能完成工作任务。
另就项目系统的目标部份,短期目标为建立普遍性应用能力,使其具备数字化效益和奠定扎实基础。
中期目标主要为建立整合性应用能力,促进信息流畅、达成信息共享,并能衔接流程模式。
长期目标期望能达成智能性应用,以信息技术有效累积、整理、扩散经验知识。
(二)研发项目计划文件管制
研发业务涵盖的范围很广,就以信息电子业来说,诸如全新机型开发、衍生机型开发、新功能开发或旧功能改良、客户指定项目开发、纯数据修改、支持工作、数据处理、问题确认、政府项目、作业改善和新技术研究开发等。
实际的项目多且庞杂,尤其对信息电子半导体代工来说,产品几乎百分之百客制化,甚至同一客户前后订单的规格要求也不尽相同,因此,研发部门投入在个别订单需求的功能开发或修改上的作业量极大。
尤有甚者,甚至有过半人力投入于此,因此在产品技术数据的管理上极为繁琐,大都只能做到记录和保存,难以达到知识分享和提供创新之用。
故一般企业都须要项目计划的管理工具来应付,并且详细记录在项目作业规范当中,以便日后对应参考。
上节所述的项目计划规划仅能对产品的研发全貌及目标做纪录,为因应计划执行过程实际产生的各项文件纪录,例如,项目计划书、工作纪录、流程管理文件、工作过程记录、技术报告等相关文件、图面、照片,必须有一统一的记载机制。
其中困扰研发部门最甚的莫过于技术文件的版次管理,看似简单的版次管理,其实是难在其复杂的从属关系与多重代表性,例如产品版次与文件版次可能会不同,而文件亦有可能需要以不同格式表达与储存。
(三)研发项目架构建置与执行控管
在理想系统架构初步建立之后,便进一步对研发部门既有项目管理系统内容进行检讨,确立了初期系统须强化部份,主要为项目过程纪录与进度管控。
就先前提出的架构中,预定强化计划、工时、里程碑等项目。
过程纪录部分含括工作项目、内容、所费工时,以及粗略费用估计等。
在进度掌控部分主要为时程管理,并具备主动提醒与跟催功能。
其次,在项目时程管理希望能做到工时完整统计和计算人力负荷。
透过工时统计项目所费工时,以评估项目的执行,在人力成本上的合理性。
并藉此计算部门人员及单位人力资源负荷情形。
(四)项目研发成果归属及运用办法
企业的研发管理制度目前最被重视的一项要点,就是研发成果的归属及运用方式。
毕竟辛苦花费庞大人才与物力的投资就是在验收成果的那一刻,通常这类成果早已在项目规划时列入预期成果及效益说明。
这里要注意的是,成果产出是否按照进度、文件的编号是否一致,如果研发的成果具有重大的技术突破,应寻求相对应的专利申请等。
对于项目计划是于其它单位机构共同开发的部份,应该有一机制及办法厘定成果智慧财产权的归属。
进年来经济部科技项目投入大量的研发经费在所谓的「业界科技项目计划」,提供业界相对应的研发经费运用,确实有效提升了中小型企业的研发实力与成果,为配合这样的效益推展,经济部有一份研发成果运用的办法,业者应该可以直接参考使用。
(五)建立技术授权机制与智权管理办法
在知识经济时代,唯有加速技术创新,累积并运用智财权,方能提升产业竞争力,所以建构技术移转环境,建立技术移转机制,以促进研发机构之技术移转给产业界,便成为重要课题。
技术移转环境从基本面来看,包括法规、专业人才、资金、数据库等;
法规用以规范大学、研究机构、企业界执行政府出资研发计划的权利与义务;
创投资金提供早期研发之种子资金及后期发展商业化所需资金,使得技术可以顺利发展,进行商业化活动。
数据库的建置,方便专利检索、技术评估、市场评估、发掘目标客户、技术订价等活动。
专业人才必须熟悉技术、法律、产业经济、行销管理等专业知识,贯穿技术移转活动,如无专业人才,虽然有完整的法规、数据库、充裕的资金,技术移转也无法奏效。
企业的研发成果最终应申请智财权来保障自己的投资效益,在智财权成型后,智财权的拥有者应对该智财权之使用方式(如拥有权、使用权等)提出运用模式。
一般而言智财权包括专利权、著作权、商标权、营业秘密、电路布局等,智财权管理的意义在于「有效运用人力与物力,建立适宜的智慧财产策略与制度,促进智慧财产的取得及运用,并充分发挥智慧财产之预期效果」,所以智慧财产权的管理牵涉到法务、技术、管理及产业经济等领域。
其业务范围包括研究发明的揭露,国内外专利的申请抗辩与维护、智财权运用策略(自行使用、授权他人、交互授权、参加专利联盟等)、智财权授权谈判、合约撰写、智财权侵权处理、智财权仲裁与鉴定、权利金之管理等,这些都需要精通法律、技术、税务及管理的人员才能胜任。
因此很多公司企业、研究机构都把这些业务外包给专利律师事务所。
三、产业研发之国家创
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