浅谈海尔营销Word格式文档下载.docx
- 文档编号:17815561
- 上传时间:2022-12-10
- 格式:DOCX
- 页数:12
- 大小:869KB
浅谈海尔营销Word格式文档下载.docx
《浅谈海尔营销Word格式文档下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《浅谈海尔营销Word格式文档下载.docx(12页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
日本以松下、索尼、东芝、三洋、夏普、日立为主,韩国以LG、三星为主,美国以GE、惠而浦和美泰克为主,欧洲则以伊莱克斯、西门子为主。
近年来竞争趋势又在进一步加剧;
再次是生产中的绿色化,家电生产过程中的污染已经日益受到人们的重视。
欧美和日本等发达国家越来越多地将环保的因素加入了家电产品的技术研发过程。
例如,2004年11月我国发布了《节能中长期专项规划》,该规划指出,我国将大力推广高效节能电冰箱、空调器、电视机、洗衣机、计算机等家用及办公电器,降低整机能耗,实施能效标准和标识。
此类指令的颁布对于世界家电业今后的发展产生了非常重大的影响;
最后是产品的服务化特征,从生产到最终产品,服务都嵌入在每个环节。
然而在中国家电业成为世界制造中心的同时,一批以海尔为代表的本土家电企业迅速发展和壮大,但与国际知名公司相比规模普遍较小。
新的时代下,顾客已经由单纯的获取产品,变为对产品和依托于产品的服务的全方位的追求。
这些服务包括交货的即时响应、满意的售后、体系的支撑、可交互的设计等。
海尔的内部环境分析:
海尔的企业生命周期,过去海尔在国际市场的规模比较小,虽然有库存问题、应收账款问题,但是危害不大。
然而随着规模增大,特别是现在的海尔正处于企业生命周期的成熟期,这些问题的危害就非常大了;
海尔的企业文化,海尔文化是有一系列的语言、信仰和仪式组成的系统,主要表现在以下几部分:
质量品牌观念、人才观、战略观和市场观,而这些理念和观念则是建立在海尔文化中最核心的价值观——创新的基础之上;
海尔的制度和管理,海尔的管理发展经历了三个平台,第一个管理平台是包括“十三条”管理规则的最基础的管理内容。
随着企业的发展,海尔努力构筑了以强化质量管理为内容的第二个平台,海尔从质量管理入手,以人本管理为中心,形成了全方位动态优化管理即“日事日毕,日清日高”的OEC管理法,海尔实行分权事业部制,包括四个层次:
集团总部是旗舰,是投资决策中心,各事业本部是经营决策中心,各事业部是利润中心,生产工厂为成本控制中心。
各个层次各负其责,允许各自为战但不许各自为政;
海尔发展业务领域的战略决策思路,以为客户创造新的价值为立足点,其中包括三个方向:
改变产品、改变流程、改组产业。
海尔的优势:
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案,实现企业与用户之间的双赢。
在自主知识产权基础上,海尔还主持或参与了近百项国家标准的制修订工作,其中,海尔热水器防电墙技术、海尔洗衣机双动力技术还被纳入IEC国际标准提案,这证明海尔的创新能力已达世界级水平。
在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。
企业文化的长期熏陶,员工素质的相对较高,多年规范化管理相当好的基础。
海尔的劣势:
海尔在传播和公关技巧方面十分欠缺,一部分原因在于海尔在聘任机制上存在一定的问题,只注重对技术,知识的考察忽略了对个人能力的考察。
海尔的外部信息化,尤其是与国内供应商、分销商的电子数据交换,却一直处于两难境地,采购和分销成本的降低难以彻底实现,原因是外部环境的不配套、不同步。
海尔在未来的时间里要想取得长足的发展,必须继续以海尔的企业文化为基准,同时要注重科技创新实现企业信息化,同时伴随着国际化的趋势越来越强,海尔的发展机会在于要把握住时代脉搏,与时俱进,不断创新。
海尔未来的发展方向主要依靠三个转移。
一是内部组织结构的转移;
二是国内市场转向国际市场,不是指产品出口,而是说要海外建厂、办公司;
三是要从制造业转向服务业,做到前端设计,后端服务。
海尔应抓住机会,迎接挑战,闯世界名牌。
然后,伴随着家电企业的不断兴起,国内同行们的强烈竞争是海尔所面临的威胁,同时海尔自身的外部信息化的停滞不前,也是它的巨大的挑战。
二、海尔电器4P分析
产品策略
产品是营销组合中最重要的因素,产品策略也是营销者面临的最重要的决策。
1、产品优势
多元化战略
海尔靠电器产品起家,产品种类从最初的单一生产电冰箱,已经发展到如今的冰柜、空调、洗衣机、彩电、小家电、整体厨房和卫浴设备等27个门类,7000多个规格品种,据有关资料显示,海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机四大主导产品均拥有30%左右的国内市场份额,而海尔冰箱在全球冰箱品牌市场占有率排序中更跃居第一。
在当今竞争日益激烈的市场上,没有创新,没有新产品的开放投放,那就意味着这个企业只能用过去的旧产品去应付消费者,而面对消费者日益变化的需求,这种做法不可谓不是一种慢性死亡。
在这方面,海尔无疑是成功的,它坚信,只有不断否定自己的过去,才能在市场上立于不败之地。
关于海尔产品创新有一个十分出名的小故事,即17小时研发出“迈克冷柜”,并由于其根据消费者需求的创新设计,解决了常规冷柜柜体深存取不方便的问题,大受消费者喜爱。
在98年的时候,海尔平均每天开发一个新产品,每个工作日申请1.8项专利,是中国获得专利数最多的企业。
海尔的斜坡理论,也更加印证了这一点。
海尔的发展战略目标也在不断创新,一路走过了名牌战略,多元化战略,国际化战略,直到现在的全球化品牌战略。
2、品牌优势
品牌是产品整体概念中形式产品的重要构成要素。
谈到海尔产品的质量,我们首当其冲的会想到海尔首席执行官张瑞敏的“砸冰箱”事件,这件事给海尔树立了一个高品质的良好产品形象与品牌形象,也得到了广大的消费者的广泛认可,而在二十多年的发展过程中,海尔也不断致力于其产品质量的保证和提升,坚持技术质量上的高起点,强化全员质量意识和产品质量意识,在员工中树立了有缺陷的产品就是废品的信念,坚持创造质优产品,更加赢得了消费者的信赖,所以,对于大多数消费者来说,海尔依然是他们不变的选择。
优质服务
作为产品的内在支撑力,海尔优质卓越的服务也吸引着大量顾客。
海尔专业优秀的服务团队,致力于为消费者提供更优更快捷的售后服务,并在这个过程中继续创造,宣传,维护和发展海尔的品牌效应,为其赢得更多消费者的支持和拥护。
96年,海尔集团荣获美国优质服务科学学会颁发的“五星钻石奖”,这是亚洲家电行业第一家获此殊荣的企业。
海尔的优质服务细致到上门服务是先套上一副脚套,干活时先在地上铺上一块垫布以免弄脏地面,服务完毕后,再用抹布把电器抹干净。
一、定价策略
作为市场营销组合中最灵活的因素——价格。
我们必须首先了解企业在为产品或服务定价时,必须考虑的五类基本要素:
产品成本、市场需求、竞争因素、政府管制和企业定价目标。
不得不承认,在价格战竞争激烈的市场氛围中,海尔作为家电行业的领先者,收到了不小的影响。
在这个过程中,很多企业采取了降价措施挽救本企业,结果不言自明。
可以说,大多数企业在这场价格战中丧失了自己的企业目标,最终导致失败而退出市场。
而海尔挺过来了,它没有降价,更没有退出市场,反而在此过程中愈战愈勇,扩大的市场份额就摆在那里。
那么海尔没有倒下的原因何在呢?
那么接下来我们就可以来分析它的定价策略。
1、具体消费,区别对待
海尔通过其差异化的产品组合,满足了不同群体人的需求,自然而然的也就在定价方面产生了差别,使消费者有了更多更合理的选择。
在此条件下,他们当然乐意选择高品质价格也合理的海尔产皮品。
2、提高价值因素
价值因素包括实物价值,品牌价值和服务价值。
当消费者选择了海尔产品,他们在享受与市场上同类价格的实物价值的同时,更享受到了比这个价格更优质的品牌价值和服务价值。
在价格战过程中,海尔大部分是作为一个旁观者的身份来衡量这个市场,也使其更理性的判断怎样在这个过程中取胜。
它避免了为销售库存商品而盲目降价的措施,而是以不变应万变,在保持海尔高质产品的同时,尽最大可能的提供给客户其他方面的利益,增加消费者的信任度,也为其在以后的房展过程中奠定了坚实的基础。
二、分销策略
一个分销系统是企业的一项关键性外部资源。
在说海尔的分销之前,我们先来简单谈谈海尔的直销,所谓直销,简单点说就是直接销售,就是由生产商直接提供产品给消费者。
海尔集团的直销方式是通过其网上商城进行的。
而所谓分销,就是在生产商和消费者中间加了一个分销商,如代理商,批发商或零售商。
在挑选这些渠道成员时,要建立一套选择标准,如市场覆盖范围,产品政策,地理区位优势,产品知识,预期合作程度,财务及管理状况,促销政策和技术,综合服务能力,最后是中间商的信誉。
海尔是以零售商为主导的分销渠道,它的销售平台主要是海尔专卖店,国营大商场和家电专营店。
但海尔专卖店并非由海尔集团投资建设,而是通过特许经营来规范和降低成本。
当然,海尔对经销商的选择要经过严格的考察,考察的因素包括老板的综合素食,资金实力和其在当地家电业的地位,不是随随便便一个人就可以的。
在不同的地区设置唯一一家核心代理商,由其统一管理。
当然并不是说有代理商海尔就不再过问了,那么在这种情况下,海尔的信誉就很难保持。
所以海尔除提供店内海尔专柜的装修,店面展示样品外,也负责排除专柜内的促销员,另外,那些安装还有售后服务之类的也都有海尔提供,这样,海尔的经销商只用配合海尔的工作就可以了。
也就是说,在海尔模式的分销网络中,零售商基本上依从于制造商。
四、促销策略
企业在产品策略,定价策略和分销策略都已经决定好的基础上,还需要制定必要的促销策略,来向潜在顾客传播提供有关产品的信息,进行多种形式的沟通。
主要的沟通方式包括:
广告,销售促进,公关宣传,赞助营销,售点沟通,直接营销,互联网沟通和人员销售。
广告策略
二十世纪九十年代,在国人呼唤国货对洋货一片质疑的大背景中,海尔产品的一些影视广告喊出了“走向世界的海尔”,以国际化的姿态提出了海尔的发展方向,这无疑是冒险的,但最后成功了。
在海尔追求国际化的过程中,它的销量和知名度都得到了相当大的提升。
相信大家还记得动画片《海尔兄弟》吧,这是海尔广告策略的又一成功之作。
它与中央电视台联手制作了以海尔兄弟助人为乐为主题的动画片,鼓舞教育了很多的少年儿童,他们看到海尔兄弟智慧的同时,也对海尔留下了良好印象,这是海尔的不可估量的无形资产。
从某种意义上说,海尔兄弟已然是海尔最好的形象代言人了。
再让我们来看看海尔的一些广告宣传语
海尔,中国制造
海一样的新鲜,让尔永远满足
一个世界一个家
海尔每年都花费巨资在中央电视台播放产品广告,而这些广告语简单却影响力十足,在一定程度上帮助海尔在消费者心中留下了深刻印象,也是其成功所在。
互联网沟通
在这个网络时代,如果你跟不上网速,那你也就跟不上这个时代的速度了。
在某些方面,网络具有不可或缺的影响力,它为很多人群提供了一个绝佳的生存环境。
在网上浏览信息,网上订货,已逐渐成为一种趋势。
海尔的官网做的就相当到位,内容很丰富很细致,能够给消费者提供一个良好的网上消费环境。
三、海尔集团的的具体营销策略和营销管理
在创新实践中,海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式引起国际管理界高度关注。
目前,已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士IMD国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究,海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。
2008年,海尔实施全球化品牌战略进入第三年;
随着全球化和信息化突飞猛进,海尔开始了信息化流程再造。
海尔通过从目标到目标、从用户到用户的端到端的流程,打造卓越运营的商业模式。
海尔的信息化革命,意味着“新顾客时代”的开始。
海尔通过流程机制的建立和卓越商业模式的打造,创造和满足全球用户需求。
海尔已经启动“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风,通过无边界的团队整合全球化的资源,创出中国人自己的世界名牌!
海尔集团营销渠道的发展与现状。
海尔的营销渠道网络的建设,经历了一个由区域性网络到全国性网络,由全国性网络再到全球性网络的发展过程。
发展初期,海尔集团依靠商场销售到店中店、再到建设自己的品牌专卖店,树立起海尔品牌的知名度和信誉度。
海尔集团的多元化产品策略以及在营销上投入雄厚资金,使它在全国范围内的家电专卖店得以高效运营。
目前,海尔已在全国主要县城建立了自己的品牌专卖店。
在城市家电市场,海尔也建立了完善的自控销售网络。
海尔根据自身的产品类别多、年销售量人、品牌知名度高等特点,适时进行了通路整合。
在全国每一个一级城市设有海尔工贸公司;
在一级城市设有海尔营销中心,负责当地所有海尔产品的销售工作,包括对一级市场零售商和二级市场零售商的管理;
在二、四级市场按“一县一点”设专卖店。
这样,取消了中间环节,降低了销售通路的成本,有利于对零售终端销售的控制和管理。
海尔集团通过自己的销售分公司—海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持,还将很多零售商改造成了海尔专卖店。
海尔也有一此批发商,但其分销网络的重点并不是批发商,而是更希望和零售商直接做生意,构建一个属于自己的零售分销体系。
在海尔的营销渠道中,白货店和零售店是主要的分销力量,海尔工贸公司就相当于总代理商,所以批发商的作用很小。
海尔的销售政策也倾向于零售商,不但向他们提供更多的服务和支持,还保证零售商可以获得更高的毛利率。
海尔的批发商不具有分销权力,留给他们的利润空间十分有限,批发毛利率一般仅有3%一40Io,在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。
不过海尔的产品销量人、价格稳定,批发商最终利润仍可保证。
在海尔的渠道模式中,制造商承担了人部分工作,而零售商基本依从于制造商。
海尔渠道模式的商业流程是:
(1)海尔工贸公司提供店内海尔专柜的装修甚至店而装修,提供全套店而展不促销品、部分甚至全套样机;
(2)公司库存相当数量的货物,还把较小的订货量快速送到各零售店;
(3)公司提供专柜促销员,负责人员的招聘、培训和管理;
(4)公司市场部门制定市场推广计划,从广告促销宣传的选材、活动计划和实施等工作,海尔公司有一整套人马为之运转,零售店一般只需配合工作;
(5)海尔建立的售后服务网络承担安装和售后服务工作;
(6)对设有账期的人零售店,公司业务人员要办理各种则务于续。
此外,海尔公司规定了市场价格,对于违反规定价格的行为加以制止
2.伙伴型关系营销渠道的研究。
“帮助客户成功”是海尔集团总裁张瑞敏在流程再造中着意强调的理念,这也成为海尔在渠道建设中所遵循的原则。
当前,海尔的营销环境发生了巨人的变化,传统的金字塔式的分销渠道仅仅作为企业经营的一个环节,承担把产品从生产)商转移到消费者的职能,渠道成员之间为简单的交易型的业务客户关系,因而无法营造和维持企业竞争力。
鉴于此,海尔对营销渠道重新进行设计,即从产品销售逐步向客户服务销售方式转变,从多层营销渠道向扁平营销多渠道转变。
以)帧客为导向,把处理与渠道成员之间的关系作为企业营销的核心,以协调、沟通、双赢为基点,与他们结成“命运共同体”,建立长期的、彼此信任的、互利的战略伙伴关系。
相互取长补短,信息共享,风险同担,互利互惠。
通过组织良好的渠道活动和团队合作,制造商和分销商给消费者提供低成本、差异化的产品和增值服务,对有限的资源进行最人限度的合理配置,进而提高整个渠道的经营业绩。
传统的渠道关系中每一个渠道成员都是一个独立的经营实体,以追求个体利益最人化为目标,甚至可能将博弈变为“零和博弈”。
海尔集团营销策略的调整和完善
1.创新营销观念。
在市场经济发展的早期,商品处于供不应求状态,生产商由于能为社会提供稀缺的商品而在渠道内处于支配地位,于是,企业加人了对)房、设各、技术的投资以形成较强竞争力的企业生产制造功能。
信息的流向是由生产商向中间商,生产商将自己的营销战略强加给中间商,中间商服从生产商,应生产商要求进行调整营销策略,同意或被迫进行持续互动。
但是,越来越多的现象表明,市场格局的变化使营销渠道系统内权力由生产商逐步转向零售商,零售商逐步居于举足轻重的地位。
首先,市场供求发展为有效供给人于有效需求的买方市场,即消费者成为稀缺资源,由于零售商处于渠道的最前沿,最能够接近和直接影响目标市场顾客,因而成为产品流向市场的“守门人”。
其次激烈的市场竞争,促使零售商通过扩张兼并、连锁经营、特许经营等方式急剧增人了自己的规模,零售业的集中程度人人提高。
控制价格的权力机制已经转移到了零售商于中。
再次,随着全球经济一体化的趋势加强,地区之间销售渠道的差别正口趋减少。
零售商业的国际化发展,进一步带动了生产商开拓国际市场的能力,生产商的国际化也更加依赖渠道网络的国际化。
一、研究背景与问题提出
家电行业是目前国内诸行业中竞争最激烈、市场化程度最高的行业之一。
经过20年的发展,海尔集团已经形成了相对成熟的渠道策略,而所建立的销售网络也为海尔的高速发展做出了重要的贡献。
但随着营销环境的变化,尤其是连锁商业的迅速扩张并口益成为家电销售的主渠道,渠道组成结构转向扁平化,渠道管理中心转向终端市场,渠道成员关系从交易型转向关系型,传统的营销渠道模式已经不能适应现代企业发展的需要,目前家电企业的竞争已经在一定程度上转变为渠道上竞争。
而对这种变化,海尔必须调整和完善自身的渠道策略,在新型渠道关系中把握主动,从而实现企业的战略目标。
一、家电业营销渠道的现状及优劣分析
人批量生产的人家电产品营销渠道具有宽阔性和系统性两个基本特点,其渠道网络人致经历了以下四个发展阶段:
固定销售渠道阶段(20旧一纪60年代)、网络多元化阶段(1990-1994年)、自建网络终端I价段(1994-1997年)和稳定的市场营销网络I价段(1997年开始至今)。
目前,我国家电营销渠道基本有下而儿种模式:
1.白货商场家电部。
计划经济时代背景下产生的白货商场家电部曾经发挥了不可替代的作用。
作为传统的家电营销渠道,其优势主要表现为:
(1)品牌效应。
经过儿十年的发展,白货商场家电部在消费者的心目中己形成无假货、质量有保证等方而的形象。
(2)资金较为充足。
由于白货商场经营产品的种类较多,不同种类产品的淡旺季是不同的,在家电部需要资金的时候,可以从其它部门进行资金的调拨。
缺点为:
经营机制老化,远没有形成顾客意识。
2.批发商。
批发渠道在家电市场竞争不是很激烈的情形下,发挥了主导作用。
这种渠道的优点是:
(1)能迅速将产品导入市场。
批发商利用其培育的网络,能够迅速将产品铺设至下属的批发商及零售点。
(2)营销费用较低。
生产商只需在区域内派驻儿名业务员负责与批发商联络,可以使生产商节约人量的营销费用。
缺点是:
(1)易受批发商左右,网络畸形。
当批发商回款、销售额较高时,在谈判过程中,会处于有利的地位。
在发动价格战方而,批发户会比一般网点具有更人的冲动性,从而对现存的网络造成冲击。
(2)商终端控制力度较弱。
由于批发商的素质以及其对下属网点的控制力度等方而的问题,往往比)商业务人员进行产品现场布置的效果要差的多。
品牌专卖店。
品牌专卖店是)商针对于对自己品牌有好感或有依赖性的目标顾客群体而建立的。
其中海尔专卖店并不是海尔商自己建立的专卖店,而是海尔的业务人员通过在当地对潜在经销商进行评选而最终选择的有海尔产品经营权的经销商。
专卖店渠道的优点表现在:
(1)具有较强的品牌效应。
(2)可以维持在较高的价格水平上,利润较高。
稳定性较差。
人部分专卖店资金来源于银行贷款等渠道,资金不是很充足,各货能力较低,一旦市场发生不利的变化,最早低价抛货的可能性较人,从而使生产商处于不利的位置。
4.国外连锁超市。
随着沃尔玛、家乐福等国外连锁超市的进入,对国内的家电营销渠道构成一定的影响。
由于国外连锁超市在国内不同区域进行连锁经营,一旦选择经营某品牌家电,则该品牌的市场很容易在国内迅速启动。
但由于目前国外连锁超市的核心优势在于口用品的零售,家电部分由于受到专业人员、营销经验等方而的制约,其优势没有发挥出来,目前的零售量比较低。
5.国内家电连锁。
以国美、苏宁为首的全国性家电连锁,以及中永通泰、北京人中、上海永乐、北京国通、青岛雅泰为首的地方性家电连锁正在迅速瓦解传统的以白货店、批发商等为主的家电渠道。
全国性的家电连锁由于专业经营、零售量人、商业品牌以及服务等方而的优势,可以从)商处得到更低的价格以及更优惠的机型,从而在消费者心目中形成专业、低价格、服务好的品牌形象,使之成为零售量量人、最有发展潜力的渠道之一。
地方性家电连锁对当地消费者亦形成类似于全国性连锁的品牌形象。
一旦某品牌家电产品进入国内家电连锁渠道,其销量会得到很快的提升。
但由于其过于强人的实力,使得家电)商在与其谈判的过程中处于明显的劣势。
家电连锁企业的出现,预不着中国家电的商业流通将进入一个人工业化、标准化的人规模、高效、低成本的分销时代,是对中国家电“小农分销模式”的一种直接否定。
在这样的一个时代,所有分销成本高于新家电连锁的分销模式都将会退出,行业集中度将进一步提高。
据国务院发展研究中心市场经济研究所对中国50个城市消费者的调查研究表明,2004年消费者对家电专业连锁渠道的认同持续上升,有68.2%的消费者表T将会选择家电专业连锁渠道,2000年时,这一选择比重还低于2001年。
6.自建营销渠道。
家电生产商采用建立自己公司专有渠道的模式,加强了对渠道的控制能力,但另一方而,渠道建设成本很高且自建渠道与现有渠道存在着一定的渠道冲突,协调的难度加人。
参考文献:
《张瑞敏谈战略与管理》,
《海尔的高度》,
《海尔凭什么赢》
《海尔是海》
《张瑞敏谈管理》
《海尔管理模式》
《我眼中的中国第一首席执行官:
挖掘张瑞敏的管理圣经》
《海尔中国造》
《海尔的企业文化》
《海尔的高度》
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 浅谈 海尔 营销