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这样的试题是要求考生做"
事后诸葛亮"
,留给考生的分析任务只是对案例中的具体做法进行事后剖析,要求考生提出具体的分析意见和改进的建议,一检测对人力资源管理现存问题的进行判断和剖析的能力。
2.分析决策型。
即案例分析之介绍某一有待解决的问题,有考生去分析并提出对策。
注意检测考生对人力资源管理原理的认知度以及人事决策的能力。
3.方案设计型。
即通过案例给出环境、条件和有的资源,要求考生运用自身的才智,提出具体的解决或者实施方案,检测作业能力和管理水平。
(三)案例分析题的解答
首先,审阅案例的内容和情节。
为了弄清案例发生背景和来龙去脉,可以采用5W2H的方法。
即WHO(何人),WHEN(何时),WHERE(何地)WHAT(何事),WHICH(何物),WOW(如何做),HOWMUCH(费用)等一连串的疑问,即从时间、空间、人物、过去、现在与未来等多维度、多视角提出问题,然后再认真思考,只有对提问逐一地做出正确的回答,才能真正把握案例实情。
在分析案例发生的背景和隐含的问题时,一定要注意文中的细节,认真对待案例中的人和事。
考生应当实现中高层管理者的角色扮演,设身处地进入案例的情节之中,只有这样做,才能在掌握各种数据的基础上,透过错综复杂的案情,"
一进门"
就抓住事件的关键,认清事物的本质。
其次,考生应当根据正确的判断,提出具体的评析意见或者解决问题的对策。
1、对已经解决总是的事件,考生应当对事件做出系统、深入的分析和评价,即需要对"
从事件的发生到问题的解决的全部过程"
进行剖析;
对"
事件解决的途径、所运用的策略、方法、工具和实际效果"
进行评估;
事件所取得的经验和教训"
做出理论上的总结和概括。
在这里,考生应当充分发表自己的"
真知灼见"
,以展示自己专业的能力和水平。
2、对尚未解决总是的事件,考生不但要解析事件,指出事件的症结所在,还要针对事件的未来走向趋势做出必要的推断和预测。
要求考生提出计划或实施方案的试题,考生应根据题意提出切实可行的计划方案;
要求考生提出问题解决方法的试题,考生应依据所学到的人力资源管理的理论知识,紧密结合自己的实践经验和工作体会,阐明自己的见解,提出说实的对策建议。
最后,阐述自己从本案例中引发了什么样的思考,得到了什么样的启迪,获得了什么样的教益;
如何将这些经验、收获和体会运用到实际工作中去。
最好结合自身所在单位的实际进行对比分析,从而体现自己分析问题、解决问题的能力。
在撰写案例分析的答卷时,考生还应当注重分析问题的系统性和深入性,考虑问题思路上的逻辑性和清晰性,文章层次结构的条理性和严谨性,运用所学理论知识的针对性和适用性,语言表达的准确性和流畅性,等等。
二、案例题
1、A煤矿是有2000余人的年产120万吨原煤的中型煤矿.2006年上级主管部门特拨下15万元奖金.奖励该矿在安全与生产中做出贡献的广大员工。
在这15万元奖金的分配过程中,该矿矿长召集下属五位副矿长和工资科长、财务科长、人事科长和相关科室的领导开了一个"
分配安全奖金"
的会议.这些高层管理者认为.工人只需保证自身安全而主管们不但要保证自身安全还要负责一个班组、区、队或一个矿的安全工作:
尤其是矿领导,不但要负经济责任,还要负法律责任。
因此,会议决定,将奖金根据责任的大小分为五个档次.矿长3000元.副矿长2500元.科长800元.一般管理人员500元,工人一律50元.奖金刚好发完.奖金下发后全矿显得风平浪静.但儿天后矿里的安全事故就接连发生。
当矿长亲自带领工作组到各工队追查事故起因时,矿工们说:
我们拿的安全奖少,没那份安全责任,干部拿的奖金多,让他们干吧!
还有一些工人说:
老子受伤,就是为了不让当官的拿安全奖。
请结合本案例回答下列问题:
(1)请剖析A煤矿的奖金分配方案.并说明它产生负激励作用的原因.(6分)2
分配方式不科学、民主。
只是几位领导者协商之后做的决定。
忽视了工人的意愿。
管理者与工人之间的奖金差距太大,容易引起工人的不平衡。
没有从实际出发,轻视了工人所做的贡献。
(2)本次奖金分配方案的设计应重点考虑哪些因素?
(10分)2
公平性,激励性,民主性。
从实际出发。
(3)如你是该矿负责人会如何分配这批奖金?
并说明理由。
(4分)2
民主协商,把最多的一部分分配给工人。
(1)A煤矿的奖金分配方案产生负激励作用的原因:
①安全奖金的分配按行政级走,得不到广大基层矿工的认同。
(2分)
②对同一行政级别的员工搞平均主义,对内缺乏公平性。
③A煤矿的员工人数多,基数大,每个人能得到的奖金不多,尤其是基层矿工,每个人才50元,员工对激励的感受度弱,很难起到激励作用。
(2)本次奖金分配方案的设计应考虑的因素:
安全责任
①区分负有直接安全责任和负有间接安全责任的员工。
②区分安全意识淡薄和安全责任意识强的员工。
③借此机会完善安全责任制。
分配方式
①不同分配方式的激励力度不同。
②不同分配方式激励持续的时间不同。
(3)奖金分配方案:
A煤矿员工人数多,基数大,如果将15万元分发下去,每个员工得到的金额很少,起不到激励的作用,因此建议采取团队激励的方式分配奖金,如建设员工俱乐部。
这种激励方式的优点如下:
使员工能更好地度过业余时间;
通过俱乐部进一步宣传安全生产的知识;
为企业员工的沟通提供新的平台;
激励力度大;
激励持续时间长久。
案例题2、1997年12月,19岁的李某只身从河北农村来到北京,在亲戚的介绍下到一家印刷厂当了一名印刷工,2008年8月,已经有了两年多工作经验的李某,在工作中不慎将左手卷进机器里,虽经医院紧急抢救,但仍没有保留住李某的左手。
在医院治疗期间,劳动部门认定了李某的工伤,2001年1月李某治疗终结后,被劳动部门鉴定为因工伤至残四级。
身为农民的李某,失去了劳动能力,给今后生活带来了许多困难,在其家人的陪同下,他向厂里提出按国家规定支付一次性伤残补助金、异地安家费,并按社会平均寿命70岁计算,一次性支付他抚恤金58万元。
请回答下列问题:
(1)李某的要求是否有法律依据?
(2)根据法律规定,李某应享受什么样的工伤致残待遇?
评分标准:
法律依据分析:
李某的要求部分有法律依据。
(2分)
2)李某要求厂里一次性支付伤残补助金有法律依据。
3)李某要求厂里支付异地安家费没有法律依据,因为李某本身是外地人员,不存在异地安家问题,因此他不能享受此待遇。
(2)李某应享受的致残待遇:
1)因工负伤被鉴定为一至四级的应退出生产工作岗位,终止劳动关系(一次性提取月伤残工资),发给工伤残抚恤证件。
(3分)
2)按月发给伤残抚恤金,李某为四级工伤,抚恤金标准为李某工资的75%(看是否一次性提取)。
3)发给一次性伤残补助金,李某为四级工伤,可得其18个月工资的伤残补助金。
4)患病时按医疗保险有关规定执行,对其中由个人负担的部分遇有困难时,由工伤保险基金酌情补助。
(3分)
案例题3:
诊断目标管理何以“迷失方向”?
案例回放:
某公司刚开始实行目标管理时,还属于试行阶段,后来由于人力资源部人员不断变动,这种试行也就成了不成文的规定执行至今。
应该说执行的过程并不是很顺利,每个月目标管理卡的填写或制作似乎成了各个部门经理的任务或者说是累赘,总感觉占了他们大部分的时间或者说是浪费了他们的许多的时间。
每个月都是由办公室督促大家写目标管理卡。
除此之外就是一些部门,例如财务部门的工作每个月的常规项目占据所有工作的90%,目标管理卡的内容重复性特别的大;
另外一些行政部门的工作临时性的特别的多,每一个月之前很难确定他们的目标管理卡……
该公司的目标管理按如下几个步骤执行:
1、目标的制定。
前一财年末公司总经理在职工大会上作总结报告是向全体职工讲明下一财年的大体的工作目标。
财年初的部门经理会议上总经理和副总经理、各部门经理讨论协商确定该财年的目标;
每个部门在前一个月的25日之前确定出下一个月的工作目标,并以目标管理卡的形式报告给总经理,总经理办公室留存一份,本部门留存一份。
目标分别为各个工作的权重以及完成的质量与效率,由权重、质量和效率共同来决定。
最后由总经理审批,经批阅以后方可作为部门的工作最后得分;
各个部门的目标确定以后,由部门经理根据部门内部的具体的岗位职责以及内部分工协作情况进行分配。
2、目标的实施。
目标的实施过程主要采用监督、督促并协调的方式,每个月月中由总经理办公室主任与人力资源部绩效主管共同或是分别到各个部门询问或是了解目标进行的情况,直接与各部门的负责人沟通,在这个过程中了解到哪些项目进行到什么地步,哪些项目没有按规定的时间、质量完成,为什么没有完成,并督促其完成项目。
3、目标结果的评定与运用。
目标管理卡首先由各部门的负责人自评,自评过程受人力资源部与办公室的监督,最后报总经理审批,总经理根据每个月各部门的工作情况,对目标管理卡进行相应的调整以及自评的调整;
目标管理卡,最后以考评得分的形式作为部门负责人的月考评分数,部门的员工的月考评分数的一部分来源于部门目标管理卡。
这些考评分数作为月工资的发放的主要依据之一。
在最近部门领导人大多数反映不愿意每个月填写目标管理卡,认为这没有必要,但是明显的在执行过程中,部门员工能够了解到本月自己应该完成的项目,而且每一个项目应该到什么样的程度是最完美的。
还有在最近的一次与部门员工的座谈中了解到有的部门员工对本部门的目标管理卡不是很明确,其中的原因主要就是部门的办公环境不允许把目标管理卡张贴出来(个别的部门),如果领导每个月不对本部门员工解释明白,他们根本就不知道他们的工作目标是什么,只是每个月领导叫干什么就干什么,显得很被动……可是部门领导如今不愿意作目标管理这一块,而且有一定数目的员工也不明白目标管理分解到他们那里的应该是什么。
目前人力资源部的人数有限,而且各司其职。
面对以上存在的问题,该公司人力资源部应该怎样处理?
问题分析:
从这个案例中给出的信息来看,该公司的目标管理体系其实还是比较完善的,那么,为什么还会出现案例中的问题呢?
一是目标管理没有同公司的发展战略结合起来,应有阶段性目标和中长期目标,使得目标管理缺乏层次感。
二是沟通不及时,目标管理没有得到公司上下的认同。
三是目标管理内容过于重复复杂,没有结合部门的特点制定,有单纯为搞目标管理之嫌。
四是没有进行动态管理,及时调整目标管理内容和进行效果评估。
而问题的关键在于目标管理工作并没有精细化,公司缺乏目标管理体系的执行力。
先来看看部门经理不愿填写目标管理卡的问题,主要有三种原因导致这种情况:
填卡太麻烦,重复性的问题浪费了时间。
针对这一问题,可以抽出每个岗位例行性的工作,这些工作在短时间内不会有很大的变化,将其记入岗位职责说明书中去,考核时同样有据可依;
而对于各个岗位创造性的工作我们才记入目标管理卡;
对于战略性的目标考核时间可以稍微拉长一些,如果有条件的话公司可以定制一套目标管理信息系统,这样可以更加简便填写。
与过去的管理方式发生冲突。
很多经理人已经习惯了凭记性做事,他们在业务不多的时候往往喜欢把计划放在脑子里,然后想到了就去做,可是在公司业务扩张的时候,公司应开展目标管理就会有一种参与感,对目标管理也就不那么反感。
不愿给自己加压,这种明确的目标遭到周围人怀疑其能力。
对于这种推卸挑战和压力的情况,公司绝对不能手软,应更加细致地推行目标管理,加大奖惩的力度,当然还是以奖励为主,同时给予愿意提高自己管理能力的经理一些必要的能力培训,淘汰拒由于各个部门在工不接受目标管理方法的经理,从而达到奖励进步者、惩罚保守者,分化反对派的效果。
另外,员工工作被动的情况主要有以下两点原因:
没有目标共识,员工不了解上司和本部门的目标是什么。
我们可以通过月底目标讨论小组的形式,让员工充分和上司沟通,达成一致的目标。
业务流程不清晰,员工不知道自己的工作范围。
这是一个与目标管理没有什么关系的问题,它涉及到岗位职责说明书的细化问题,如果每一个员工知道哪些工作是自己的分内事情,他们就不会抱怨上司交给的工作了。
解决方法:
由于各个部门在工作内容、运作方式、职责的不同,因此,在制定目标时,要结合部门工作特点,分别规定不同的权重。
财务部门侧重于搞好预算和控制成本,及时向决策部门提供财务数据,避免财务数据失控;
市场部门侧重于产品的推广、市场调查、顾客满意度调查和向生产技术部门反馈顾客认同的产品设计等内容;
行政部门侧重于公司管理运作的效率、员工满意度、公司内部规章制度建设等内容。
需要指出的是目标管理应兼顾公司整体绩效并根据市场等因素的变化及时调整。
A、人力资源部门从现实出发,认真开展目标管理的培训工作,让部门领导、员工真正地认识到目标管理的真正意义。
B、制定各部门、各岗位工作指导书,明确规定岗位的职责、权限、工作量、要达到的工作效率,规定差错率等一些具体量化的目标。
具体实施中。
C、部门管理者要组织部门月度例会,把部门的目标具体分解到个人,让员工明白这个月自己要做到什么,怎样做才是达到目标,才是最好。
D、可以让员工先自评,让其自己知识这个月知识哪些已达到目标,哪些未达到,下月如何改进,后部门管理者再根据其具体工作情况进行测评,得到具体分数。
这样可以让员工明白优缺点,也可以防止部门管理者的主观武断。
E、可由其它部门来评写某一个部门某一个岗位的目标管理卡,从而与各部门间的标准相适应。
既然财务、市场、行政等部门在工作内容、方式方面大不相同,那该如何针对不同部门的职能特点设计目标管理卡?
财务的目标:
如果企业的财务基础平台好,人员素质较高,设立目标时可考虑财务分析报告的水平,对经营的指导作用和效率问题。
市场的目标:
从销售收入和顾客新增数入手,确立区域内一个可比的形象化企业,以利于员工自己瞄准该目标找到基点。
行政的目标:
以其服务对象的满意度做为评价目标和标准,前勤是否满意。
具体而言,需要将目标分为程序性与非程序性两种,程序性目标按年分解,非程序性目标按制定。
(1)财务部门程序性工作多,目标应按年度一次性分解,每月的目标管理卡只填非程序性工作即可。
(2)市场部门面对的是动荡的外部环境,变化快,非程序性工作多,可考虑年初定一个粗线条的目标框架,按月制定具体分目标,但应考虑用少数关键性指标作为考核的依据。
(3)行政部门事务性工作多,既琐碎又无常性,应少用量化指标只考虑阶段性工作任务,且不必月月填目标管理卡。
4、背景综述:
中塑集团是中国规模最大的塑化集团,董事长王大华白手创业,对人才的引进非常重视,并形成自己的一套“招聘哲学”。
中塑集团在刚刚起步时,在报纸上公开向社会招聘高级技术管理人才的广告,一时间,200余名专业技术人员前来报名,自荐担任中塑集团的经理、部门主管、总工程师、总会计师等职位。
在应聘人员中,有搞了几十年机床设计的高级工程师,也有搞飞机制造、船舶动力装置设计的高级工程师,还有化工、物理、电器等专业的技术人员。
王大华专门从北京大学聘请来人力资源管理方面的专家组成招聘团,并由自己亲自主持招聘。
随后,招聘团对应聘者进行了笔试、口试等选拔测试。
经过几轮激烈竞争的考试,自荐者各自显示出自己的才干。
答辩中,原某化工公司的高级工程师黄任忠对中塑集团的某型产品得到质量金牌未有赞词,却提出了居安思危,改进产品的新设想。
他说:
目前塑料制品的生产技术欧美居于领先地位,我们要将别人的技术加以消化吸收,形成自主开发、独立设计、制造新产品的能力,争取开创世界一流水平。
一番话给招聘团员留下了深刻的印象,王大华高兴地说:
“我在这里看到了人才流动将会给集团输送多少优秀的管理人才和技术人才啊!
”最后经过多方面的考察和调查,包括该名工程师在内的一批人才被集团高薪聘用。
通过这次公开招聘人才的尝试,确实给中塑集团带来了新的生机和活力。
新招聘的高级技术管理人员到任不久,便与集团领导、技术人员、工人们密切合作,开发出许多新产品,在亚洲市场的竞争中取得了优势,使中塑集团迅速地成长壮大为国际知名的企业集团。
企业的兴衰人才是关键,所以大多数企业都争相到企业外去招揽人才。
王大华不完全同意这种做法,他认为人才往往就在你身边,因此求才应首先从企业内部去寻找。
“寻找人才是非常困难的,最主要的是,自己企业内部管理工作先要做好;
管理上了轨道,大家懂得做事,单位主管有了知人之明,有了伯乐,人才自然就被发掘出来了。
自己企业内部先行健全起来,是一条最好的寻人之道。
”
如今大多灵敏的企业家求才若渴,大多到外边寻找人才,却大叹求才之难;
对此,王大华指出:
“企业家对自己企业内有无人才浑然不知,对人才不给予适才适用的安置,人才也是枉然。
身为企业家,应该知道哪个部门为何需要此种人才呢?
”基于这个道理,中塑集团每当人员缺少时,并不对外招聘,而是调任本企业内部的其它部门的人员。
分析要求:
1.你是否认同王大华的“招聘哲学”?
请说明理由。
2.请分析内部招聘与外部招聘的优缺点。
3.请就外部招聘方法的种类作叙述并比较分析其适用工作类型、招聘速度、适用地理区域及招聘成本。
参考答案:
1、对于王大华的“招聘哲学”,部分认同。
寻求人才应从多方面去考虑,而非仅从单一方面思考从内部或从外部招聘。
(1)企业家首先要在人才结构上具有远期目标,对于自己企业内部的人才,应给予适才适用的安置,在适才适用的情况下,员工在工作岗位上才能尽其所能、发挥所长,对整体组织而言是最有效率的安排。
(2)外部招募是改变人才结构、输入新鲜血液的主渠道。
2、内部招聘与外部招聘的优缺点
3、外部招聘方法的比较
5、背景综述:
辛西亚是得克计算机公司新雇用的人力资源助理,安吉拉是辛西亚的直属主管,也是得克计算机公司的人力资源主管,辛西亚的主要工作任务是对每一职位从事工作分析以制定得克计算机正式的工作说明书和工作规范。
得克计算机座落于苏州的工业园区,是微电脑及电子计算器的主要竞争对象,同时也是大型公司微电脑处理机的领导厂商。
这几年来公司成长快速,主要是因为得克计算机有先进的科技技术增加产能、有积进的行销策略及良好的产品服务声誉。
但是成长的快速造成人力资源在制定正式的工作活动及薪资报酬策略上产生相当大的压力。
辛西亚,才加入公司二个月,就要帮得克计算机制定工作说明书和工作规范,安吉拉估计可在八个月内完成。
安吉拉告诉她要负起整个项目的责任,同时她可以自主地与员工及主管人员面谈。
尽管安吉拉将项目的压力交下来,辛西亚意识到安吉拉还有其它项目负责,她可能没有太多的时间放在工作分析项目上,辛西亚就把这件事当成对个人的一种挑战──证明自己。
安吉拉给每一位主管人员一张备忘录,告诉他们辛西亚负责完成他们所主管的每一个职位的工作分析,并要求他们尽全力配合。
之后,辛西亚开始进行她对主管人员的约谈。
她认为从主管人员那里是得到工作说明书和工作规范的最佳来源,于是她参考她的人事教科书中的工作说明书的范例来制定一个相似的表格;
接着收集资料,辛西亚决定每一个职位至少面谈一位员工。
三星期过后,辛西亚变得很失望,在二十位主管人员中,她只面谈了七位,这些主管人员似乎不太愿意与她合作,有时不参加会议,辛西亚最初的计划是与主管人员面谈,因此也延误了员工的面谈。
在与少数员工面谈之后,辛西亚开始担心她所得到的信息的品质,因为有些员工给予的信息产生冲突,员工认为他们在工作上有更多的责任、要利用更多的技能,这些都比主管人员所说的多。
虽有此冲突,辛西亚仍然决定在安吉拉指定的期限内提交成果报告。
在第八周末的几个夜晚之后,辛西亚骄傲地将工作说明书和工作规范提交给安吉拉,虽有一些障碍,但是辛西亚相信她已达到项目的主要目的。
安吉拉又给了辛西亚其它项目,数星期之后辛西亚几乎已忘了工作说明书和工作规范,安吉拉找了辛西亚和她讨论主管人员与员工在工作责任上的不同意见。
1、辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略,对吗?
2、为什么主管人员不愿意和辛西亚合作?
3、基于关心工作分析报告的品质,辛西亚改变了她的方法吗?
参考答案
分析要求1:
辛西亚对每一个职位约谈一位员工的策略是不对的。
访谈一般与任职者及其主管们一道进行。
与任职者的面谈倾向于聚焦在工作内容和工作背景的信息上。
亦即,访谈者要求任职者描述他们做什么、怎样做以及他们完成其工作所处的条件。
主管的典型作用是评审和证实任职者回答的准确性,并提供涉及任务重要性、所期望的绩效水平、新工人的培训需要和工人的必要条件的进一步信息。
由于访谈法将耗费大量时间,尤其分析员必须与多个人面谈时。
如果时间限制是一个问题,那么最好的选择是进行小组面谈,在这种访谈中,可同时访谈好几位有关专家。
分析要求2:
主管人员不愿意和辛西亚合作的主要原因
1)工作分析的准备不充分,可能是辛西亚未能将制作工作说明书及工作规范的真正目的与用途,对主管人员说明。
2)缺乏高层主管的支持,故主管人员配合意愿低落。
3)主管人员可能认为工作分析,是一项针对工作所花费的时间及人力合理化,所进行的一种分析,如果老老实实地据实回答,说不定会使该单位日后被裁员或额外增加工作内容。
4)主管人员可能认为这项工作并不重要,其平常生产线上的工作已经让他们应付不暇了,不可能有时间浪费在这项无关紧要的工作上。
分析要求3:
对于关心工作分析报告的品质,辛西亚没有改变她的方法,虽有
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