第十章 冲突.docx
- 文档编号:1848728
- 上传时间:2022-10-24
- 格式:DOCX
- 页数:14
- 大小:98.31KB
第十章 冲突.docx
《第十章 冲突.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《第十章 冲突.docx(14页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
第十章冲突
第十章冲突
第一部分本章概要
1.1重要概念
1、冲突(conflict):
托马斯将冲突定义为一个过程,它开始于一方感知到另一方对其关心的事物有或将要有消极影响时。
罗宾斯(Robbins)将冲突定义为感知意识(知觉)、对立、稀缺和封锁。
进而,认为冲突是一种潜在的或公开的确定性行为。
他把冲突定义为一种过程,在这个过程中.一方努力去抵消另一方的封锁行为,因为另一方的封锁行为将妨碍他达到目标或损害他的利益。
2、建设性冲突(constructiveconflict):
又称功能正常的冲突,是指对组织有积极影响的冲突。
3、破坏性冲突(destructiveconflict):
又称功能失调的冲突,是指对组织有消极影响的冲突。
1.2关键知识点
1、冲突分类
杜布林根据冲突的结果和原因两个维度将冲突区分为四种类型,从结果看,冲突可以分为有益的和有害的(有作用的和机能失调的),从原因看,可以分为以实质为主和以个人为主。
表11-1杜布林对冲突的分类
类型(有作用的——实质性的)
举例:
某药品公司的两个产品部门争夺开发一种少女使用的科隆香水。
尽管重复劳动,终于把产品投放到市场并证明是成功的。
类型(机能失调的——实质性的)
举例:
财务部门与制造部门为购买一部价值高昂的机器发生了冲突,最后,以购买一部比较便宜的机器取得妥协,但是,这部机器不适用于生产,钱花了,可是生产效率并没有提高。
类型(有益的——个人的)
举例:
审计部门和广告部门长期存在着不良关系,审计部门因指责广告部门的欺骗行为而加剧了这种关系,广告部门在支出账目中使用的不法行为被发现了,于是,这些行为被制止了。
类型(有害的——个人的)
举例:
某旅馆的厨房工作人员不信任、不喜欢他们的老板,一天晚上,他们恶作剧地向客人供应不新鲜的面包和咸汤,使得许多客人把这家旅馆的房间退了,于是,厨师被解雇了。
2、冲突分析
杜布林运用系统的观点来观察冲突问题,提出了冲突的系统分析模式。
该模式分为三个要素,即输入、干涉变量和输出。
输入指的是冲突的根源,杜布林列举了八种冲突产生的原因。
输出部分是指冲突的结果,有益的冲突能够增加激励,提高能力,而有害的冲突可能导致组织绩效不佳,组织目标被歪曲。
干涉变量是指处理冲突的手段,恰当的处理手段,将导致有益的结果,不恰当的处理将产生有害的结果。
冲突的结果又可能产生进一步的冲突,在下图中用反馈的箭头表示。
图11-1杜布林的冲突的系统分析模式
资料来源:
杜布林,组织行为基础——应用的前景,奚慧等译,北京:
机械工业出版社,1985年.
3、冲突管理
(1).托马斯二维模式
美国行为科学家托马斯提出了冲突处理的二维模式——合作性(一方试图满足对方关心点的程度)和坚持己见(一方试图满足他或她自己的关心点的程度)。
以“合作性”为横坐标,“坚持己见”为纵坐标,定义了冲突行为的二维空间,并组合成五种冲突处理策略,它们是竞争(坚持己见,不合作)、合作(坚持己见,合作)、回避(不坚持己见,不合作)、迁就(不坚持己见,合作)和妥协(中等程度的坚持己见和合作)。
如图11-2所示。
(2)布莱克-穆顿模式——冲突方格
布莱克与穆顿(BlakeandMounton)根据原先的“管理方格”(managerialgrid)模式,修改后设计出另一个冲突方格(conflictgrid)模式,可以根据“关心员工”和“关心工作”两个维度来分析管理者在处理冲突时的态度与风格。
如图11-3所示。
图11-3布莱克和穆顿的冲突方格
第二部分章后练习参考
2.1自我测试答案
计算每组总分,分组如下:
A组:
13-16题
B组:
9-12题
C组:
5-8题
D组:
1-4题
对每组进行分析。
17分以上,属于高程度;12-16分之间,属于较高;8-11分之间,属于较低;7分以下,属于低程度。
A=强制;B=迁就;C=妥协;D=合作
2.2案例分析参考
1.案例简介
关键人物:
张总:
生利空调公司总裁
吴经理:
生利公司的刚上任的销售部经理
小俞:
吴经理助理
小李:
生利空调公司的销售代表
关键事件:
吴经理刚上任3个月,销售代表小李被客户投诉贪污返利,返利单据上面有吴经理的签名,张总找到吴经理了解情况,由此引发了张总和吴经理的冲突,在张总走了之后,吴经理找到助理小俞谈话,并希望小俞主动向张总认错。
2.案例分析要点
(1)分析本案例时,可以结合罗宾斯冲突过程理论来分析。
案例中,吴经理在得知小李贪污反利一事后并没有主动和张总沟通,而在张总质问之时“狡辩”,缺乏主动沟通是此次冲突的潜在因素。
双方对于小李贪污反利这件事认知上的差异,使冲突逐渐明朗化。
吴经理认为“最应直接负责的是公司指派给他作为助理的小俞。
”而张总认为“吴经理肯定要承担一定的责任。
”张总和吴经理的冲突随着助理小俞的加入而进行一步地升级,张总对吴经理态度的转变从一开始的“向吴经理了解销售代表贪污反利情况”到后来的“有必要开会讨论他的情况”冲突逐步升级。
而此次冲突的结果无疑对于组织来说是降低绩效的。
(2)分析此次冲突背后的原因。
对案例冲突背后原因的分析,可以从高层张总、中层吴经理以及助理小俞身上来进行分析探讨。
例如从吴经理的角度来说,在小李贪污反利发生之后,吴经理没有主动和张总沟通,另外在张总质问之下,吴经理并没有主动承担责任,而是“狡辩”,将所有的责任推向助理小俞。
(3)对此次冲突对策进行分析。
可以根据冲突背后原因的分析,从张总、吴经理、小俞的角度来进行对策分析。
3.借鉴与启示
从这个案例中,我们知道冲突是客观存在的,当组织出现冲突时,处于各个层级的员工应该怎么应对,如何使冲突往有利于组织绩效提高方向发展。
对此,组织的管理者面对冲突时,应该站在比较高的角度来思考冲突背后是否是组织流程、组织制度不完善所引起的,把冲突当作是重新审视流程的机会,改进组织绩效。
当发生冲突事件时,当事人要注重沟通,勇于承担责任,寻找问题解决办法。
4.进一步思考
假如你是吴经理,如果你怀疑小李贪污反利一事,是小俞故意知而不报,而让吴经理签字,你会怎么做?
第三部分:
教学拓展
3.1阅读材料
中国传统文化背景下的冲突管理
中国传统文化背景下冲突产生根源的特殊性
除了以上西方学者所分析的冲突产生根源之外,由于东西方文化的差异,中国传统文化背景下冲突产生的根源有其特殊性。
总体来说,中国传统文化中谦逊、中庸的处世之道,使人们遇事少走极端,努力寻求一种人际关系的和谐,这在一定程度上可以减少冲突的发生。
另外,中国文化中的“官本位”思想,“面子”心理,中国文化的高语境特性,以及对“义”与“利”之间的取舍等,在人们的头脑中可以说是根深蒂固的,这使得组织中冲突的产生往往具有更多的非经济性。
1.“官本位”思想
中国几千年的封建统治和科举制度,对人们的思想和行为产生了很强的示范和导向作用,甚至有所谓“万般皆下品,唯有读书高”的说法,在中国古代,读书的唯一目的是考取“功名”,求得一官半职。
可以说,“官本位”的思想影响着中国人的人生观和行为,正如杜布林所分析的,冲突有时是由于人的贪婪和对权力的追逐而引起的,这种现象在任何一种文化背景下都有体现,只是在中国传统的“官本位”思想影响下,这种现象可能更加突出。
当组织中的许多人都对某个可能的空缺跃跃欲试时,冲突也就不可避免的产生了。
官本位思想
中国几千年的封建制度所遗留下来的“官本位”思想,对中国人的影响是根深蒂固的,无论是企业管理者、教师还是科研工作者,都以谋个“一官半职”为荣,而往往忽视了自身特有的职责,导致自身的角色定位产生偏差。
例如,在许多国有企业,“官本位”思想的存在使一些企业、公司厂长、经理不是集中思想搞好经营管理,不是把思想放在如何求得企业公司的发展和提高盈利水平和竞争力上,而是把目标锁定在级别、职务的提升上,致使某些国有企业的领导过于注重企业规模的扩张,而忽视企业的经营绩效,甚至导致企业的严重亏损。
“官本位”思想已经误导了国有企业的厂长经理个人目标的选定,进而影响到了企业的生产经营。
在大学和科研院所也存在类似的情况,我们往往习惯于将科研骨干想方设法提拔到领导岗位上来,而现实是,有些科研骨干并不具备管理和领导的才能,被放到领导岗位上之后,由于事务性工作的大大增加,占用了绝大部分的时间和精力,有可能造成,不仅领导工作没有做好,连原来擅长的科研工作也是大打折扣,不能不令人为之惋惜。
2.“面子”心理
中国人在工作和生活中都极注重“体面”,即爱面子。
从积极方面来说,爱面子代表一种羞耻感在驱动,但更多时候爱面子的影响是消极的,导致某些人“打肿脸充胖子”的行为。
中国人爱面子怕丢脸,在人际交往中,很注重给别人以面子,同样也是给自己以面子,因为给别人面子是有面子的表现。
中国人都很重视面子,也总是去评价别人有没有面子,中国人总是希望自己比别人更有面子,在这种对于面子的追逐中,每个人都努力使自己更有面子,其结果是大家都越来越重视面子,面子在社会中所发挥的作用也越来越大。
面子心理的影响也使中国人很少直接说“不”。
跨文化谈判中的“面子”
一个美国商业女性就一项进口业务正在与一位中国商人谈判。
她并没有意识到她的一项提议不能为对方接受。
当讨论这项提议的时候,中国商人说美方的提议需进行进一步研究。
她就更加详细地阐述了她的提议。
中方听完进一步的阐述后,说要考虑考虑。
为什么这样反应呢?
因为中国人认为直接表明自己的反对立场会损害对方的面子,毕竟对方做了那么多的努力。
而美国人则感到大惑不解,结果谈判破裂。
如果她后来知道中国人不能接受她的提议,相信她会想:
要是他直说他不同意并向我解释原因的话,我会考虑其他提议的。
但是中方代表则更关注保留双方的脸面,他认为在谈判中避免丢脸比达成共识更为重要。
(案例来源:
根据
3.高语境的文化
人类学家爱德华‧霍尔的高低语境学说,指出在在高语境文化中,信息的传递与沟通是通过体语、上下文联系、场景等进行的。
高语境文化是指“绝大部分信息或存于有形的语境中,或内化在个人身上,极少存在于被编码的、清晰的被传递的讯息中”,这种过程导向型的沟通,往往取决于接收者的诠释。
低语境文化则刚好相反,是“大量的信息蕴含在清晰的编码中”。
个人主义文化(如美国文化)的成员倾向于低语境信息,往往使用发送导向型的沟通,信息发送者有义务使接收者正确地理解信息;与之相反,集体主义文化(如中国文化和日本文化)的成员则倾向于高语境信息,间接交流,因为维持内群体的和谐一致是十分重要的。
中国是一个高语境国家,高语境文化的特征是很多时候表达含蓄、用字隐晦,需要他人根据当时讲话的环境以及非言语的线索,比如声调、表情、动作,让人去揣测文字背后或话语背后的真正含义,也就是说中国文化的沟通讲究点到为止、言简意赅、同时强调心领神会。
常有所谓“此时无声胜有声”的境界。
而美国等西方文化倾向于低语境文化,在沟通的时候强调直截了当、开门见山,把所有要沟通的信息都用明白无误的、可编码的文字语言传达出去,常常没有隐藏在字里行间的意义,不需要说话听声、锣鼓听音。
高语境的人思维跳跃,善于推测、思考、善解人意,缺点是坚持性差;低语境的人喜欢按部就班,本分、不喜欢变化,善于做重复与有条理的工作。
在经济全球化的今天,企业的跨国经营越来越普遍,员工的多元化程度也越来越高,如果对东西方文化在文化语境方面的差异了解不够,很可能对跨国企业日常经营中员工间的沟通和理解造成障碍,从而产生冲突。
另外,在跨文化谈判中,如果对对方的文化了解不够,低语境文化的一方可能认为对方含糊其辞,不够真诚,而高语境文化的一方可能认为对方过于直率,不留情面,如不能及时沟通消除误会,谈判可能因此而步履艰难,甚至导致失败。
4.“义”与“利”的冲突
“义”指思想行为符合道
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 第十章 冲突 第十