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最核心的是“价值观”——我认为什么是对的,我认为怎样做是正确的。
这是行为、思维方式的终极依据:
就像数学中的“公理”一样不证自明,否则建立其上的所有定理、推论都会轰然倒地。
向外延伸紧接着的是秉持某种价值观而产生特定的行为、思维方式,这一点可以通过与别人的对照而显现出来:
与德国人相比,美国人表现得不愿意循规蹈矩,与中国人相比,德国人做事要严谨、规范得多……文化模型的最外层则是作为价值观、行为和思维方式固化体现的“器物”——象征物、公众形象、宣传品等等。
就企业文化来说,最重要的可能是第二个层次——思维和行为的方式。
这一论点要从现代管理发展的过程中寻找依据。
广为接纳的观点说明,现在管理起源于对效率的极度渴盼中。
“管理之父”泰勒通过恰当的生产方式的调整和组织,使得工人生产出了了令人难以置信的成果,从而开创了现代管理:
对器物、时间等资源的管理依靠科学知识的引入应用,对人的管理则是“胡萝卜加大棒”的政策。
随着时间的推移,发生在人身上的变化蔚为大观:
不仅是每个人对获得平等对待、尊重的诉求日益强烈并成为社会基本规范,而且人本身也随着潜力的释放,逐步从“劳动力”的定位中走出来,成为杜拉克描述的“知识工作者”。
此时“胡萝卜加大棒”的政策越来越难以见容于时代,“目标管理”应运而生:
企业只是根据每个岗位的职责,将公司整体要完成的任务分解到各个岗位上,成为一个个小目标。
通过每个人的主观能动性的发挥,实现各自的目标,进而完成企业的整体目标。
这种做法的好处显而易见:
管理从对过程的直接监督中解脱出来,转而依靠员工的主观能动性发挥,满足了员工尊重的需要,给予员工更广阔的发挥空间,松解了管理者与员工之间的对峙关系,不仅企业的目标容易实现,员工对公司、工作的满意度显著提高。
但目标管理的弊端也显而易见:
没有对过程的有效监控,很容易导致完成的任务的方式、方法五花八门,乃至违反道德、法律的事情出现,这对企业的发展明显不利。
如何在不使用强力的情况下,让员工的行为符合一定的规范呢?
此时就出现了“文化管理”,通过持续的价值观灌输和不懈的行为校正,使得员工对自己的思维、行为方式有了良好的自律。
即使在没有人监督的情况下,员工也会出于道德方面的自律,严格遵守特定的规范行事,这就达到了对员工完成任务的过程控制的目的。
因此,企业文化中的“文化”最重要的含义在于思维、行为方式。
价值观不过是沟通某种思维、行为方式的必要性时所凭借的依据而已。
这样,我们就可以套用英语中的两种语态来描述文化的本质:
文化是“现在进行时”(-ing),而不是“过去式”(-ed)。
文化是一种方式,而不是这种方式产生的结果。
因此,“文化”与“文明”、“文艺”、“文物”还是有着显著的区别。
基于同样的理解,台北“文化局长”龙应台将“文化”描述为“体现在一个人如何对待自己、如何对待他人、如何对待自己所处的环境中”。
道理上说,争辩“什么是什么”(定义)是没有实在意义的。
此处对企业文化内涵的阐释,不过是要明确企业文化建设的重心所在。
我们不应该将文化的表现层——器物作为重点,建一座雕塑、办几场演出、出版一些刊物等等作为文化建设的重心,也不应该把大把的时间花在对“价值观”的反复斟酌讨论中,而应该将精力、资源集中花在对行为、思维习惯的培养中上。
员工也需要“文化”
文化一定是普遍的,也就是要成为集体的选择,否则这种文化就不会立足,大家的行为、思维方式依然是五花八门——一定意义上说,这本身也是一种“文化”。
如上文论述,对企业来说,传播了企业的文化,实际上就控制了员工实现目标的过程。
事实上,对员工来说,企业文化也具有相当大的作用。
这种作用我们可以透过对企业本质的认识过程来窥察。
最初的企业实际上资本增值的凭借。
资本有其内在增值的要求,这是不争的事实。
借助于企业的形式,通过雇佣劳动力等其他资源,进而获得比银行利息更高的收益。
因此,人们对企业最初的认识不过是“赚钱”工具和场所。
随着社会的发展,人对自身的发展有了更深的体认,对物质的追求逐渐让位于对自身发展的追求中,社会对企业的要求发生了根本的变化,企业需要在赚钱的目标之外,确立道德上更为高尚的目标,以满足人的发展,吸引更多的人参与进来,此时,企业就需要成为一种事业、一个团队。
从事业的角度来看,企业就需要为自己建立使命——企业存在到底是为了做什么事,企业的存在到底能为社会的发展进步提供怎样的价值?
“使命”这个词来自对宗教的借镜。
所谓使命就是耶稣奉上帝的委托来到人间解救人类的那个任务。
因为使命感的存在,人就会充满责任感,进而能够集中精力的将资源投入到最有价值的事情上去。
在商务出版社的《跨文化管理》中,我们可以从法国作者的角度来得到同样的观点。
在作者看来,因为宗教的原因,美国人往往具有更强烈的使命感,他们对做某些特定的事情充满着渴盼,加之他们的时间观时认为时间是一条不可逆转的射线——一去不回头(这一点与东方轮回的观念显著不同),因此他们就会将自己的要做的事情列出来、确定优先级,然后安排时间等资源,将资源花费在最有价值的事情上去。
这种思路就是美国管理模式背后的文化安排。
换言之,如果使命感不强、时间观念不同,很可能美国的管理模式就不能如其在美国那般有效。
事实上,为数众多的管理实践已经证明了这一点。
企业只有建立了自己的使命,才能在超越物质利益的基础上,因为道德利益的影响,吸引到人才加盟、为企业增值。
而这种使命必须是得到了全体成员的认同、拥护,成为成员的集体选择。
我们常常看到,越是涉及多民族文化的跨国公司,越是让自己的使命贴近道德的更高境界,越是从其物质利益中超脱出来。
如此才能获得各种民族文化之下人们的认同和拥护。
从团队角度来看,员工需要“文化”。
这种需要可以被描述为一句非常经典的歌词:
“步调一致才能得胜利”。
随着技术的发展,我们的社会不可避免的越来越专业化。
此时,成功完成一件事情,往往成为不可能的事情。
这就需要团队合作。
这种建立在分工基础上的有效合作的组织形式,通过能力的互补,实现比个人能力可以实现的目标更大的目标,进而体现出每个人更大的价值。
按照哈佛商学院的研究,企业经营管理的重点应该放在成本、质量、创新和价值观上。
在我看来,并列的四个重点实际上代表着企业的四个阶段:
初创的企业要存活下来,必须要在市场中立足,对后来者来说,除非是全新的产品,一般企业都会选择成本更低的方式获得客户。
随着企业的发展,企业不可避免的要进行全面建设,打好各方面的基础,为未来更大发展做好准备。
此时大多数企业会选择以质量为中心的“全面管理”,以质量为焦点,整合、提升企业的方方面面,实际上这已经是中小企业发展的利器。
随着企业提供的产品和服务在高质量水平上的稳定,企业的发展则更多要依靠创新——这才能在质量之外,获得更大的附加价值。
一旦企业形成了创新的习惯,能够胜任创新的任务时,企业就成为秉持一定价值观、无往而不胜的一群人——这就使优秀的团队。
以IBM为例我们可以看到这种端倪。
2005年有杂志将IBM命名为“伟大的公司”,以彰显其屡次破茧成碟、引领潮流的发展历程。
在PC、大型机、服务器等IT信息产品上,IBM几乎都是创新者,如果没有IBM,这些产品面世的时间、产品的形式可能有极大的不同。
不仅如此,它还一手培养了英特尔、微软等叱咤风云的企业。
即使是在市场发生变化、企业经营发生严重困难的环境下,IBM依然能凭借自身的能力完成转型,成为软件服务的市场领导者——对整个来说,这又是一次创新。
据此,我们可以认为,秉持IBM价值观的IBM团队,完全能够胜任下一次的创新、转型。
也就是说,基于IBM价值观建立起来的人员组合(团队)有能力胜任一个又一个事业目标。
现在看来,这种对优秀团队的归属感,越来越成为员工自身价值的一部分了。
但在团队合作中,首先要解决的问题是“步调一致”的问题,像“动物拉车”寓言描述的那种状况发生在团队身上,必将使得团队一事无成。
“步调一致”的本质就是建立统一的思维、行为规范,每个人加以遵守执行,进而将最多的资源投在要做的事情上去。
我们常常看到团队合作失败的例子中,经常能发现目标认知不统一、思考、做事方式未规范统一的原因。
团队合作成功的要件就是步调一致,因此,可以说,员工同样需要“文化”的管理。
文化=“文”+“化”
如何将某种思维、行为方式变成集体的选择呢?
我以为有必要把握如下公式:
其含义可以描述为,建立一定的思维、行为规范(“文”),通过恰当的方式将这种思维、行为规范变成集体的选择(化——相当于糖在水中溶化一样,归于无形,却无处不在)。
如此解构文化,实际上就将企业文化建设应该遵循的步骤确定了下来。
我们常常花费大量的时间在确定“文”:
我们的核心价值观是什么?
我们需要怎样的人,我们需要怎样做……前前后后,反反复复,依然是“仁者见仁、智者见智”,文山会海累累,真正结果却是议而不决。
企业内部的人“身在庐山”有自身角度方面的缺陷,企业外部的顾问、专家往往缺乏有力的证据或对事实的完整把握,生搬硬套某些范式,如此空降的某些“文化”往往置企业和管理者于尴尬的境地。
其实,在此处只需完成企业的一次简单的系统思考,一般来说可以把握企业文化的大概了。
管理者可以问两个问题:
第一个问题是“我们要做什么”?
形成对这个问题的答案的过程实际上就是确立目标的过程。
在这个问题之下,我们应该首先回答如下两个问题:
“我们想做什么?
”“我们能做什么?
”
经过20余年的发展与学习,中国众多的企业都超脱了“赚钱”为使命的阶段,事业感越来越强烈。
因此在制定企业长期目标上,很容易“豪气冲天”乃至率性而为:
一方面无微不至的寻找每一个市场机会,另一方面脑海中会出现很多豪气干云的画面来:
佳能对付复印机破釜沉舟、索尼对特丽珑显像技术卧薪尝胆、3M对报事贴一意孤行……正是因为这些非常举动,这些企业才实现了以弱搏强,才确立了自身在市场的稳固地位。
以事业的名义,我们经常可以看到,这个对我意义非凡,我也要做;
那个我对我相当重要,我也要做……两种思考共同作用,很容易将企业目标制定过程变成一次大跃进的动员会。
唯其如此,我们才将问题设定为“要做什么”,而不是“想做什么”。
想可以想很多的领域,尤其是企业规模越小,想法可能越多:
因为这些企业更多的是依赖市场机会,一个机会的出现很可能就会带来盆满钵盈的发展。
随着企业规模的壮大,企业对客户的影响随之增加,因为这种影响力的存在,企业很难在市场机会中跳跃,专注于某些领域的发展往往是企业的可行选择。
在确定我们想做什么上,我们可以使用一些“发散思维”,将各种角度上认为重要的事情写下来,做到“该有的不漏”。
接下来要问的问题是“我们能做什么”?
心有吞吐天地之志,手无缚鸡之力,结果只能是徒叹一回而已。
企业也是同样的道理,同样有能力的限制,只能在有限的领域中做到领先,不可能面面俱到、全方位领先。
对照自己的能力,从“想做的事情”清单上划去一些不可行(至少短期内不可行)的目标,将具有从属关系的目标合并成为一类,如此减法做下来,确定企业较长时期内的目标不应是什么难事。
即使有些目标真的非常重要,但目前的能力水平尚无法涉猎,我们仍然可以将这些目标写下来,在日常的经营管理中有意识的拨备一定资源加以能力培养,等到已经确定的目标实现后,再将这些“后备”的目标正是确认下来。
就像耶稣的周围有12个门徒一样,文化永远是战略的一个支撑。
因此,公司长期目标的确立道理上讲不是文化建设必须要解决的难点之一。
但事实是,中国目前在呼喊企业文化建设的众多企业,实际上在长期目标的确立上毫无建树。
如此一来,企业文化建设本身就是舍本逐末,企业文化建设就成为无源之水。
为了能让文化建设真正铺开,文化建设不得已增加了梳理的环节来确定企业的长期目标。
因为一个冒进的企业目标,很可能将企业文化带进一个后果严重的地步,这种危害我将在下文中加以论述。
第二个问题是“我们需要怎样做”?
对这个问题的回答可能有两个方面:
一是路线——我们将沿着怎样的路线,分别达成哪些阶段目标,最终实现我们的长期目标。
二是我们需要怎样的做事方法——是严谨还是粗放、对某些事情是严格还是宽松……实际上,这就是在决定企业实现自己的长期目标,需要怎样的思维、行为方式,确定下来的思维、行为方式就是企业文化的主旨了,进而将这种思维、行为方式的分解到按照企业经营管理的各个环节、各种情境(Context)中去,变成全体各级员工的思维、行为规范的要求。
企业文化就完成了规划阶段。
被奉为中国企业文化规划最佳标本的《华为基本法》遵循的就是这样的思路。
我们称羡华为在企业文化推动方面的强势的同时,决不能忽视华为在确立自己长期目标方面的毅然、决然:
“我们永远不进入服务业”,此等态度恐怕国内企业少有。
也正是因为在这个根本态度上的犹豫,直接导致了企业文化建设的举步维艰。
错不在“执行”,在高层的深层次思考。
接下来,企业要通过多种形式,长期引导员工遵守此规范。
道理上讲,这是一个沟通、说服的过程,目的在于解冻已有的习惯,有意识的培养新的习惯,进而固化新的习惯。
做到这一步,企业文化即告成型。
顺着这样的思路看下来,我们很容易发现最大的问题实际上在长期目标的确定上,确定了目标后规划企业文化则容易一些,而推进企业文化的变革则成为一个个具体任务、常项工作。
我们面临的企业文化现状很可能是两张皮:
老板没有完成自己应该做的工作——确立真正可行的长期目标,反过来要求经理们推进企业文化。
此中的苦处可谓多矣!
在不会因为在职责上的“较真”引发正面冲突的前提下,经理们有没有出路?
答案是有的。
长江商学院院长项兵在《经济观察报》上表述过企业分类的观点。
他认为世界上目前的企业氛围三类:
一类是以美国的大企业为代表,他们擅长技术、管理创新,在营销、品牌塑造上颇有建树;
第二类是以德国、日本的大企业为代表,他们代表了世界上最高的制造能力;
第三类是以法国、意大利的企业为代表,他们决定了世界的时尚,并用美轮美奂的设计为产品大大增值。
从这个观点引申出去的推论是,即使经理们不能确定公司真正可行的目标是什么,但他们依然有能力为企业确定未来的方向——毕竟,创新、制造和设计之间的差别很大,而企业的能力有限。
就我的经验来看,我判断自己所在的企业在5年内的主业仍然是制造。
根据这一分类,我们就很容易确定企业文化的框架:
我们从事的大规模的标准化制造,因此过程的控制非常重要,只有遵守既定的规范,企业才能获得预期的产品。
因此,“遵守规范”应该是企业文化的一个方面;
制造业成功的关键在于成本、质量、交货期的有效协同上,这些要素决定了企业员工一定要“负责”——他们应该全心全意的做事情,应该全力以赴的做事情,应该努力的做效率、成本、质量的改善;
与设计和创新多为项目制不同,制造业成功更多的要靠简单动作的长期坚持,积小胜为大胜。
据此我们很容易确定该企业的“核心价值观”至少要包含“规范、负责、坚持”,否则不可能在制造上建立自己的竞争优势。
据此展开企业文化的推进,即使是没有具体目标的支持,也可以保证大方向上的正确。
设计和创新的企业文化主旨确定与此类似。
对于需要业绩支撑颜面和发展的经理人来说,与其等待高层确认目标才开始用演绎的方法落实“核心价值观”,不如独辟蹊径在归纳行业特点的基础上,结合自己的分析,从基础上有所建树来得更有价值。
没有真正确定企业的长期目标时,依据指示、任务或者短期思考来推进企业文化往往是危险的。
一则企业文化的变革涉及到全体员工的习惯改变、养成,没有足够的依据增加说服力,很容易引起不必要的误解和反弹。
二则因为企业文化直接关乎全体员工的习惯改变、养成,自然有其内在的惯性,一旦短期内的行为调整频繁,难保不会引起内部的混乱——这决不是企业文化建设的目的,也不是企业文化建设必需的路数。
考虑到这种影响,在企业文化主旨的确认上慎重一些是正确的,但因为慎重的考虑,导致企业在选择上举步维艰也是不正确的。
企业文化建设有风险——这与任何行动都一样,只要有行动,就会有风险——但企业文化建设更有其规律,把握这种规律,我们不但能够规避风险,而且能有所建树。
中国完整意义上的企业发展时间尚不足30年。
如此短的时间内我们要走完成本、质量、创新阶段,奔向“价值观”的发展阶段,本身就是一项勉为其难的工作。
既然形势要求我们一定要赶上这一步,我们就有必要展开自己的尝试:
在不断深化对文化认识的基础上,把握文化的规律,从基础的工作做起,从“爱因斯坦的第三只小板凳”做起,我们总还是能有自己的建树,总还是能看到自己的发展进步。
在文化建设中把握“持续改善”的恒动精神,我相信我国的企业能在企业文化建设上走出自己的胜利路径来。
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