管理学江西科技师范大学专升本管理学上课笔记Word文档格式.docx
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4)对已选择的方案及其实施进行评价
系统管理学派把所有事物视为系统
社会技术系统学派强调生产第一线和基层管理工作
经验主义学派该学派通过研究管理经验,总结成功的经验、方法,从而对管理人员进行指导和帮助。
该管理学派认为管理者的主要任务是寻找仿效的模样
管理科学学派认为管理科学在思想上和运筹学一致。
在多数情况下研究的不是管理本身,而是解决管理问题的数学方法和技术手段。
经理角色学派对经理人员实际工作的考察,是对经理人员的主要职责总结。
权变理论学派主要研究领域是组织结构和领导方式。
第二章管理原理
管理原理的概念
管理原理是从管理学中抽象出来的,作为管理理论的基础,它舍去了管理学中的具体方法、措施、制度等,而着重研究管理学的基本理论、基本原理、基本原则。
1、系统的概念
指由若干相互联系、相互作用的部分组成,在一定的环境中具有特定功能的有机整体。
2、系统的特征
集合性:
指系统必须有两个或以上的可以相互区别的要素或部分组成;
层次性:
指系统的结构是有层次的;
相关性:
指组成系统的各要素或部分都是相互联系、相互作用并各有分工;
环境适应性:
系统的存在和发展受到系统外界的客观条件的制约,因此,必须具有环境适应能力。
人本原理的涵义
1、概念:
人本管理就是把人作为管理要素的主体,运用各种激励机制,充分发挥人的主观能动性,实现企业整体优化;
是以人为中心的管理思想。
2、人本原理主要观点
职工是企业的主体,蒋一苇1980年提出“职工主体论”;
职工参与是有效管理的关键;
使人性得到最完美的发展是现代管理的核心;
“利己与守信”是资本主义社会人际关系的基本准则,“平等友爱”是社会主义人际关系的基本准则。
结论:
尊重人、依靠人、发展人、为了人
责任原理的涵义
在合理分工的基础上明确各部门与个人必须完成的工作任务和必须承担的相应责任,从而提高人的潜能的有效办法。
责任原理一:
明确每个人的职责挖掘人的潜能的最好的办法是明确每个人的职责1:
职责的界限要清楚2:
职责中要包括横向联系的内容3:
职责要落实到人二:
职位设计和权限委任要合理一个人对工作是否能做到完全负责取决于三个因素1:
权限:
实行任何管理都要借助于一定的权力,没有一定的权力任何人都不可能对工作实行真正的管理。
2:
利益:
完全负责意味着要承担风险,任何的管理者在承担风险的同时都要对收益进行权衡。
这种利益不仅仅是物质利益,还包括精神利益。
3:
能力:
能力是完全负责的关键因素。
职责和权限、利益、能力之间的关系遵守等边三角形三:
奖惩要分明,公正而及时。
责任原理的本质是保证及提高组织的效益和效率。
从责任原理中得到的启示
1.明确每个人的职责是挖掘人的潜能的最好的办法(明确每人责任)。
2.职位设计和权限委授要合理。
3.奖惩要分明、公正而及时。
何谓“以人为中心的管理”?
又如何实现“以人为中心的管理”?
人在管理中具有双重地位:
既是管理者又是被管理者。
管理过程各个环节的主体都是人,人与人的行为是管理过程的核心。
因此,“以人为中心”是现代管理发展的最重要趋势。
以人为本的管理主要是管理学中的组织行为学的内容和人力资源管理的内容在组织行为学中,整个都是以人为中心的管理,从研究由不同人组成的不同结构的组织结构、组织类型,到管理沟通的技巧,创新管理,员工的激励。
效益概念
效益原理效益——管理的永恒主题。
任何组织的管理都是为了获得某种效益,效益的高低直接影响着组织的生存和发展
一:
效益的概念效益、效率、效果是既相互联系又相互区别的概念效果
效果:
由投入经过转换而产出的成果,其中有的是效益的,有的是无效益的效率
效率:
单位时间内所取得的效果的数量,反映了劳动时间的利用状况,与效益有一定的联系效益:
有效产出与投入之间的一种比例管理,可从社会和经济两个不同角度去考察,即社会效益和经济效益。
经济效益比社会效益直接、明显,可有效度量;
社会效益则难以计量,只能借助于其他形式来间接考察
二:
效益的评价不同的主体可从不同的角度去评价,所以效益的评价没有一个绝对的标准。
不同的评价和标准得出的结论也不同,不同的评价都有它的长处和不足,应配合运用,以求获得客观公正的评价结果。
三:
效益的追求1:
管理效益的直接形态是通过经济效益而得到表现的。
影响管理效益的因素很多,其中主题管理思想正确与否占有相当重要的地位。
追求局部效益必须同追求全局效益协调一致。
第三章决策与决策方法
决策的定义和原则
——决策是管理者识别并解决问题以及利用机会的过程
1:
决策的主体是管理者2:
决策的本质是一个过程,这一过程由多个步骤组成
决策的目的是解决问题或利用机会
决策的原则
决策遵循的是满意原则,而不是最优原则。
要使得决策达到最优,必须
a:
容易获得与决策有关的全部信息
b:
真实了解全部信息的价值所在,据此控制所有可能的方案
c:
准确预期到每个方案在未来的执行结果
现实中上述条件往往得不到满足
决策的依据——信息(信息的数量和质量直接影响决策水平)
决策的类型和特点
决策的类型
(一)长期决策和短期决策
长期决策:
指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策,又称“长期战略决策”如:
投资方向的选择
短期决策:
为实现长期战略目标而采取的短期策略手段。
又称“短期战术决策”如:
物资储备、生产中资源配置等问题。
(二)战略决策、战术决策与业务决策
战略决策:
涉及组织长远发展和长远目标的决策,具有长远性和方向性,如:
组织目标、方针的确定
战术决策:
又称“管理决策”是在组织内贯彻的决策,属于战略执行过程中的具体决策。
业务决策:
日常生活中为提高生产效率、工作效率而作出的决策,只对组织产生局部影响。
(三)集体决策与个人决策
(四)初始决策和追踪决策
初始决策是零起点决策,是在有关活动尚未进行情况下进行的决策。
追踪决策是非零点决策
(五)程序化决策与非程序化决策
程序化决策:
涉及的是那些重复出现的,日常管理的“例行问题”
非程序化决策:
涉及的是那些偶然发生的、性质和结构不明的具有重大影响的“例外问题”
(六)确定型决策、不确定型决策、风险型决策
确定型决策:
是指在确定可控的条件下进行的决策。
在决策中,每个方案只有一个确定的结果,最终选择哪一个方案取决于对方案结果的直接比较
风险型决策:
——“随机决策”。
在这种决策中,决策的结果有多种,决策者不知道会发生哪一种结果,但每种结果发生的概率已知。
不确定型决策:
指在不稳定条件下进行的决策。
在不确定型决策中,决策者不知道会出现多少种结果,也不知道每种结果发生的概率如何。
决策的特点
目的性:
任何决策都含有目标的确定
可行性:
每个决策的方案都有一定的可行性
选择性:
决策的关键是选择,没有选择就没有决策
4:
满意性:
决策的原则是“满意”而不是“最优”
5:
过程性:
组织中的决策不是单项决策而是一系列决策的综合
b:
在这一系列的决策中,每个决策本身就是一个过程
6:
动态性:
决策的动态性与过程有关
决策的过程
识别问题2:
确定决策的标准3:
给标准分配权重4:
拟定方案5:
分析方案6:
选择方案7:
实施方案8:
评价决策效果
古典决策理论
——又称“规范决策理论”是基于“经济人”的假设提出的,盛行与50年代以前
观点:
认为应该从经济的角度来看待决策问题,即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益
主要内容:
决策者必须全面掌握有关决策环境的信息情报
决策者充分了解有关备选方案的情况
应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系
决策者进行决策的目的始终都是在于使得本组织获取最大的经济利益
古典决策理论的假设:
作为决策者的“管理者”都是“完全理性的”
古典决策理论忽视了非经济因素在决策中的作用,不一定能指导实际的决策活动
行为决策理论
赫伯特。
西蒙《管理行为》中提出“有限理性”“满意原则”
发现:
影响决策者的不仅有经济因素,还有个人的行为表现:
态度、情感、经验等
人的理性介于完全理性和非完全理性之间,即人是有限理性的2:
决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响判断时,直觉的运用往往多于逻辑分析3:
由于受决策时间和资源利用的限制,决策者只能做到尽量了解各种备选方案的情况,而不能做到全部了解。
决策者的选择的理性是有限的4:
在风险型决策中,与经济利益的考虑相比,决策者对待风险的态度很重要
决策者在决策中往往只求满意的结果,而不愿费力寻求最佳方案
当代决策理论
核心内容:
决策贯穿于整个管理过程,决策程序就是整个管理过程
第五节决策的方法
集体决策方法
(一)头脑风暴法——比较常用的决策方法
方法:
将对解决某一问题有兴趣的人集合在一起,在完全不受约束的条件下,敞开思路,畅所欲言
——创始人:
英国心理学家“奥斯本”
4项原则:
对别人的建议不作任何评价,将相互讨论限制在最低限度内
建议越多越好,在此阶段,参与者不要考虑自己建议的质量,想到什么就应该所什么
鼓励每个人独立思考,广开思路,想法越新颖越好
可以补充和完善已有的建议以使得它更具有说服力
时间1——2小时;
参加者5——6人为宜。
(二)名义小组技术
召集一些有知识的人,把要解决的问题的关键内容告诉他们,并请他们独立思考,要求每个人把自己的备选方案和意见写下来,然后按顺序陈述意见,再对所有方案进行投票。
管理者最后仍有权决定是接受还是拒绝这一方案
(三)德尔菲技术
——兰德公司提出德
当企业面临一个重大问题时:
步骤:
设法取得有关专家德合作2:
把要解决的问题分别告诉专家们,请他们单独发表自己德意见并对实现新技术突破所需德时间作出估计3:
在此基础上,管理者收集并综合反映专家们的意见,再把综合意见反馈给各位专家。
4:
让他们再次进行分析并发表意见。
如此反复多次,最终形成代表专家组意见的方案。
运用该技术的关键:
选择好专家,这主要取决于决策所涉及的问题和机会的性质2:
决定适当的专家人数,一般10~50人较好3:
拟定好意见征询表
有关活动方向的决策方法
(一)经营单位组合分析法——美国波斯顿公司提出
⑴.BCG矩阵:
横轴代表市场份额份额;
纵轴表示预计的市场增长
⑵.现金:
低增长,高市场份额
吉星:
高增长,高市场份额
问号:
高增长,低市场份额
瘦狗:
低增长,低市场份额
⑶.BCG假定:
累积学习曲线 如果公司能够适当地生产产品和管理生产过程,则产品生产量积累的每一个显著的啬,都会带来可预计的单位产品成本的下降。
(二)政策指导矩阵书p257页
有关活动方案的决策方法
(一)确定型决策方法
在比较和选择活动方案时,如果未来情况只有一种并为管理者所知,则须采取确定型决策方法
线性规划2:
量本利分析
(二)风险型决策方法——决策树法
(三)不确定型决策方法——1:
小中取大法2大中取小法3:
最小最大后悔值法
运用:
联系实际分析决策的一般过程;
运用所学决策方法进行决策(参考P87)
第四章计划与计划工作
第一节计划的概念及其性质
计划的概念
很多管理界的学者都对“计划”作了详细的解释。
无论在名词意义上还是在动词意义上,计划内容都包括
5W1Hwhat做什么?
目标与内why为什么做?
原因
who谁去做人员where何地做地点
when何时做时间how怎样做方式、手段
计划与决策(计划与决策是两个既相互区别又相互联系的概念)
决策:
是关于组织活动方向、内容、形式的选择
计划:
则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排
决策是计划的前提,计划是决策的逻辑延续
在实际工作中,计划和决策相互渗透,相互交织
第二节计划的类型
长期计划和短期计划
长期计划:
描述了组织在较长时期的发展方向和方针,绘制了组织长期发展的蓝图
短期计划:
具体地规定了组织地各个部门在目前地各个较短的时期阶段,特别是最近的时段
业务计划、财务计划、人事计划
从职能空间分类,可将计划划分为业务计划、财务计划、人事计划。
战略性计划、战术性计划
战略性计划:
指用于整体组织的,为组织较长时间设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划,具有整体性和长期性
战术性计划:
规定总体目标如何实现的细节的目标
四:
具体性计划、指导性计划
具体性计划:
具有明确规定的目标,不存在模棱两可。
指导性计划:
规定一些一般的方针和行动原则,给予行动者较大的自由处置权
计划的性质
(一)计划工作是为实现组织目标服务
“计划工作”是对“决策工作”在时间和空间两个维度上的进一步地展开和细化
(二)计划工作是管理活动地基础
(三)计划工作具有普遍性和秩序性
(四)计划工作要追求效率中
五:
程序性计划、非程序性计划
西蒙把组织活动划分为
例行活动:
一些重复出现的工作,如订货,材料入库等。
解决这类问题的计划叫程序性计划
非例行活动:
不重复出现或新出现的问题。
解决这类问题没有一成不变的决策方法和程序,解决这类问题的决策叫“非程序性决策”相应的计划叫“非程序性计划
上述是按照不同的标准划分计划的类型。
一个计划包括组织将来行动的目标和方式
哈罗德。
孔茨从抽象到具体把计划划分为一个层次体系
抽象——具体
(一)目的或使命
指明一定德组织在社会上应起的作用,所处的地位,它决定组织的性质,决定此组织区别于彼组织的标志
如:
大学的使命是教书育人和科学研究
(二)目标
进一步具体为组织一定时期的目标和各部门的目标
某大学最近3年培养了多少学生,发表了多少论文
(三)战略
通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的情景
(四)政策
政策是指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书
(五)程序
是制定处理未来活动的一种必要方法的计划
(六)规则:
规则是知道行动但不说明时间顺序2:
可以把程序看作是一系列的规则,但是一条规则可能是也可能不是程序的组成部分。
程序不同于规则
(七)方案(规划):
一个综合性的计划,包括:
目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源及其他因素。
方案可大可小。
(八)预算:
预算是一份用数字表示预期结果的报表
第三节计划的编制过程
确定目标:
确定目标是决策工作的主要任务
认清现在:
目的是寻求合理有效的通向对岸的途经——实现目标的途经
研究过去。
研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴,更重要的是探讨过去通向现在的一条规律
预测并有效地确定计划重要地前提条件
拟定和选择可行性行动地计划
六:
制定主要计划
七:
制定派生计划:
与基本计划密切联系的计划
八:
制定预算,用预算使计划数字化
第五章战略性计划与计划实施
指应用于具体组织的,为组织未来较长时期(5年以上)设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划
战略性计划的主要内容:
远景陈述和使命陈述2:
战略定位3:
战略选择4:
通过制定一系列战术性计划将战略计划付诸实施
市场细分:
是将一个具体市场划分为若干个具有不同特点的顾客群,每个顾客群需要相应的产品或市场组合。
所谓目标管理乃是一种程序或过程,它使组织中的上级和下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的总目标,由此决定上、下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励每个单位和个人贡献的标准。
第一节目标管理二:
目标的性质
目标所具有的特征
目标的层次性:
组织目标形成一个有层次的体系,范围从广泛的组织战略性目标到特定的个人目标。
顶层:
包含组织的远景和使命的陈述
第二层次:
组织的任务体系
基层:
分公司的目标、部门和单位的目标、个人目标等
目标网络
从某一具体目标的实施规划的整体协调方面来进行工作。
内涵4点:
A:
目标和计划很少是线性的,目标和规划形成一个相互联系着的网络B:
主管人员必须确保目标网络中的每个组成部分要相互协调。
C:
组织中的每个部门在制订自己部门的目标时,必须要与其他部门相协调D:
组织制订各种目标时,必须要与许多约束因素相协调
目标的多样性
目标的可考核性
目标考核的途经是:
将目标量化。
目标可考核的含义是,人们必须能够回答出这样的问题“在期末,我如何知道目标已经完成了?
”
目标的可接受性,对于一个目标的完成者来说,如果目标是超过其能力所及的范围,则该目标对其是没有激励作用的。
目标的挑战性,具有挑战性的目标更能激发员工的工作的潜力和斗志。
目标的可接受性和挑战性是对立统一的。
7:
目标的伴随信息反馈性
信息反馈:
是把目标管理过程中。
目标的设置、目标实施情况不断地反馈给目标设置和实施地参与者,让人员时刻知道组织对自己地要求和自己地贡献。
目标管理的过程
制订目标(包括确定组织的总体目标和各部门的分目标)2:
明确组织的作用3:
执行目标4:
成果评价5:
实行奖惩6:
制订新目标并开始新的目标管理循环企业战略环境分析的内容与目的(重点掌握行业竞争结构分析和波特的对竞争对手分析的基本内容)
第一节远景和使命陈述
两个主要内容:
核心意识形态2:
远大的愿景
核心价值观
核心价值观:
是组织持久和本质的原则,它是一般的指导性原则。
目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由,它们不随趋势和时尚的变化而变化
核心目标:
企业存在的理由和目的,不是具体的目标或公司战略。
有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力。
BHAG目标
生动逼真的描述
第二节战略环境分析
战略制定的原则:
扬长避短、趋利弊害、满足顾客
外部一般环境
政治环境:
一个国家的社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策
社会环境:
居民的教育水平、文化水平、宗教信仰和风俗习惯
经济环境:
宏观环境,一个国家的人口数量及增长趋势,国民收入等
微观环境,企业所在地区或所服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄情况等。
技术环境:
国家对科技开发的投资和支持重点
该领域技术发展动态和研究开发费用总额
技术转移和技术商品化速度
d:
专利及保护情况
自然环境:
企业所处的地理位置和气候状况等。
行业环境
行业竞争结构2:
行业内战略群分析
(一)行业竞争结构分析
行业内现有对手研究
竞争对手基本情况研究b:
主要竞争对手研究c:
主要竞争对手的发展动向研究
入侵者研究
影响行业进入的障碍因素主要有:
规模经济、产品差别化、转移成本、资本需求、在位优势、政府投资
替代品生产商研究
判断哪些产品是替代品b:
判断哪些替代品可能对企业经营构成威胁
买方讨价还价的能力研究
供应商的讨价还价能力研究
(二)行业内战略群分析
行业战略群(战略集团)属于次行业
战略群:
某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合
行业战略群在竞争利润率方面的差异是由于“移动壁垒“的存在,与“进入壁垒”抵抗产业外的企业入侵的作用相似,“移动壁垒”阻止了产业内企业从一种战略群向另一战略群移动
“移动壁垒”的高低决定行业内战略群间的竞争激烈程度
四个因素:
战略群间的市场相互依赖程度b:
战略群所建立的产品差异性
行业内战略群的数目及其相对规模d:
各战略群间的差异程度或离散程度
企业盈利率不仅取决于企业自身的实力而且取决于行业结构状况及企业所处的战略群状况
行业特征b:
企业所处的战略群分布图c:
企业在战略群中的地位
在战略群分析时,可以绘制行业内战略群分布图
竞争对手
竞争对手研究的第一步——识别竞争对手
可以克服进入壁垒,进入本行业的企业。
B:
进入本行业可以产生明显的
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