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(二)减少成本措施5
(三)采购的选择性5
(四)透明报价,以量制价5
五、供应链环境下的沃尔玛电子采购5
六、沃尔玛商品采购管理5
(1)沃尔玛的采办小组及采购程序5
(2)沃尔玛的采购价格策略6
七、沃尔玛的供应商管理与选择6
(一)沃尔玛对供应商的管理6
(二)沃尔玛供应商的选择7
八、沃尔玛采购管理模式对我国零售业的启示7
(一)供应商与零售商的关系是战略合作关系7
(二)采购成本领先战略7
(三)采购人才战略8
(四)立足于世界贸易体系,向全球采购管理模式迈进8
(五)实施自有品牌开发战8
(六)发展网络贸易与信息化战略8
(七)倡导采购的品类管理思想,提高采购工作效率9
九、总结9
十、感谢语10
参考文献10
供应链环境下我国零售业采购管理研究
——以沃尔玛为例
摘要:
沃尔玛作为全球最大的零售商是世界五百强之首,其成功的经验值得大多零售业借鉴,尤其是在供应链管理中的成熟方式以及在采购管理中的成功经验。
沃尔玛在中国同样依靠着强大的供应链体系击败了许多中国国内零售企业。
如此看来,采购即成为零售业管理中的重要环节,如何做好零售业的采购管理工作已成为商业企业面临的重要课题之一。
本文在对我国零售业与沃尔玛采购管理模式及其特点归纳的基础上,运用比较研究方法分析探讨了我国零售业与沃尔玛采购管理模式的异同,进而针对我国零售业采购管理模式中存在的问题提出了相应的应对策略和解决方案。
关键词:
采购管理模式;
零售业;
供应链采购管理
一、我国零售业采购管理模式的现状
(一)传统采购模式
传统采购模式的采购过程是典型的非信息对称的博弈过程,采购方为了从多个竞争性供应商中选择一个最佳供应商,往往会保留私有信息,由于采购一方尽量保留私有信息,而供应商也在和其他供应商竞争中隐瞒自己信息,这样采购、供应双方就形成了非信息对称的博弈过程。
质量控制难度大;
供需关系是临时的或短时期的合作关系,且竞争多于合作;
响应用户需求的能力较弱。
(二)供应链管理模式下的采购
以订单驱动方式进行。
制造订单在用户需求订单的驱动下产生,制造订单驱动采购订单,采购订单驱动供应商,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。
制造计划、采购计划、供应计划并行进行,实现了供应链的同步化运作。
采购与供应的重点在于协调各种计划的执行,实现了面向过程的作业管理模式的转变。
采购物资直接进入制造部门,减少采购部门的工作压力和不增价值的活动过程,实现供应链精细化运作。
(三)战略采购模式和单店采购模式
前者是指采购过程与公司战略计划的连接,根据竞争战略制定供应商管理目标,发展有助于竞争优势的交易关系,使得供应商、采购部门、其他职能部门间进行战略目标和活动的整合。
后者即商品采购常由一个采购部负责,直接与众多供应商打交道,配送成本大,进货量小,此采购模式必须实现科学的采购管理,否则失败的风险很大。
二、我国零售业采购管理模式存在的问题
随着沃尔玛采购的日益增加,其对我国大型零售业影响也引起了广泛的关注。
作为全球第一大零售企业,沃尔玛的规模是法国家乐福的3倍,雇佣的员工是通用和福特两大汽车公司的总和。
如此大的规模,使沃尔玛对国内部分地区的经济有着很大推动作用的同时又存在诸多问题。
(一)灰色采购行为和运作不科学
灰色采购行为是指采购者在没有对商品销售信息进行综合分析的情况下,盲目或者故意做出对采购主体不利的批量采购决策行为。
目前灰色采购行为已经严重地威胁到零售业的健康发展,调查发现,在包括了麦德龙、欧倍德、大润发等零售商的供应商提供的证据中,一条零售企业采购人员转移企业利润的路径昭然而现。
一些零售企业的采购负责人甚至表示,在相当程度上,零售企业微薄利润的波动取决于对采购人员的管理是否到位。
(二)整体规模小,经营成本偏高
我国零售业整体规模不大,其绝大部分是由中小企业组成,缺乏大型零售企业,很难形成规模效应。
我国零售业运营成本过高,其外因可归结为物流费用偏高,采购能力较低,大多没有专业的物流配送中心;
其内因是销售成本偏高,零售业的周转速度慢,采购配送水平低,高库存和断货现象共存。
(三)采购管理不规范
我国零售业采购管理不规范表现为:
按经验确定采购量,导致采购量与需求不相符,采购量的确定方法不科学。
普遍实行分散采购模式,零售企业不能享有采购数量折扣的优惠;
采购过程不透明,采购员的灰色采购行为,使零售企业的资源流失。
传统采购模式流程复杂,对市场反应速度慢,不能做到JIT采购。
采购绩效的考评偏重于成本指标,忽视从战略的高度来对采购绩效进行评价。
(四)以传统采购模式为主
传统零售企业的采购是一种基于预测的采购,以库存来保障供应,即企业根据历史销售资料及对外部环境变化的分析,采取一定的技术和办法,对未来一定时期内的销售趋势做出预测,由预测结果决定采购时间、采购数量。
但因为信息传递的不畅通性,预测结果具有不确定性,使得采购风险增高。
(五)与供应商的采购关系以交易为主,利益主体不一致
传统采购模式下,零售企业与供应商的关系是简单的商品交易关系,利益主体不一致。
零售企业掌控销售终端,在与供应商的关系中处于主动地位,存在不惜以损害供应商的利益为自己谋取利益的现象。
譬如,零售企业不及时与供应商共享销售信息,使其供应商无法获得零售商的库存和销售信息,导致商品积压或缺货。
此种与供应商的简单交易关系,不利于企业采购成本的降低和企业资源的组织。
(六)采购人员绩效考核体系不完善
零售企业采购考核指标一般对采购价格和采购商品的品质更为关注,而对供应商采购数量不当及交货控制带来的储存成本上升则不够重视。
此举将会导致了采购人员扩大采购数量以降低缺货风险,使企业采购成本上升。
三、沃尔玛商业采购管理模式现状
(一)集中采购
沃尔玛通常设立专门采购机构和专职采购人员,统一负责沃尔玛商品采购工作,其所属各门店只负责商品销售和内部仓库管理工作,对于商品采购,各门店只有建议权,没有决定权,只可根据自身实际情况向公司总部提出采购建议[1]。
(二)直接采购商品
即绕开中间商、代理商,直接与制造商联系,进行采购。
20世纪80年代沃尔玛开始实施将采购价格降低2%-3%从制造商处直接采购商品,以降低采购成本,虽然当时零售业界已形成代理商为制造商进行代销的行业规则,许多制造商纷纷集合抵制沃尔玛,但沃尔玛最终依靠其强大的零售渠道及终端销售能力改变了这一规则,从而有效地缩短了其供应链的长度。
(三)采用创新采购模式
在采购过程中,沃尔玛不是被动地接受供应商提供的商品,而是积极主动、创新的去采购。
如沃尔玛在采购之前首先对各门店出售的商品进行具体分析,寻找最畅销、最优商品;
其次,去努力搜寻新颖点、创新点,寻找自己的卖点。
沃尔玛不仅采购供应商提供的常规商品,还让供应商生产符合沃尔玛要求的商品,并将这些商品以沃尔玛的品牌销售沃尔玛店内自有品牌商品的销售[2]。
(四)买断销售,定期结算
沃尔玛买断销售的采购模式,是将供应商的商品买过来,自行销售,不做代销。
与此同时,沃尔玛严格遵守采购原则,从不拖欠供应商货款。
四、沃尔玛商业采购的特点
(一)价格竞争的注重
沃尔玛一直以来注重价格竞争,长期奉行薄利多销的经营方针。
为了实现“销售的商品总是最低的价格”这一承诺,沃尔玛采取一切可行措施从进货渠道、分销方式,以及营销费用、行政开等各方面省资金,将利润让与顾客。
(二)减少成本措施
沃尔玛在中国公司的网站上,设立专门针对供应商的专栏,可直接在那里下载相应表格,填好后通过电子邮件发给沃尔玛采购中心,此措施几乎没有什么成本。
(三)采购的选择性
沃尔玛不会通过一次采购与供应商达成某种协议,沃尔玛与供应商的接触和考验期一般是六个月至一年,且沃尔玛参加采购会是有选择性的。
(四)透明报价,以量制价
透明报价,以量制价,促使供应商降低产品成本。
此价格策略,要求供应商报价时报出产品的成本结构和利润(美国沃尔玛自身的成本和利润也几乎是公开的)。
沃尔玛订单数量巨大,尽管价格上对供应商提出了严格的要求,但仍能以全球最低的价格得到所需商品,最低的价格又造就了全球最大的销量,最大的销量进一步促成了全球最大的采购量和最低价格,量与价之间形成一个互动的循环。
五、供应链环境下的沃尔玛电子采购
网络上开展电子商务是零售业信息化的一个重要组成部分,沃尔玛最早在1996年7月,就推出了公司的电子商务网站wal-.这样客户就可以方便的进行网络交易[3]。
应链环境下的沃尔玛电子采购费用远远小于传统店面的铺设,对于拥有雄厚实力的电子商务企业来说,除了具有传统零行业强大的采购体系外,CRM和系统技术的优势就成为B2C商业模式在电子商务平台的优势所在。
六、沃尔玛商品采购管理
(1)沃尔玛的采办小组及采购程序
沃尔玛的采购程序十分透明,拥有自己独特的采购方式,对于某项产品,沃尔玛会成立一个采办小组进行信息采集工作,向全球各地的供应商索取新产品名录及报价,经过简单分类后,该小组会与全球主要卖场的买手沟通。
确定买手们所需要的产品后,在世界各大区买手来中国之前(一般每年2—3次)负责采办的员工会准备好样品,上面清楚地标明价格和规格等信息。
(2)沃尔玛的采购价格策略
沃尔玛始终以最低的价格进货,“直接进货”与其“世界采购”是它降低进货价格的两大法宝。
向厂家直接进货可以避免一些中间环节,凭借自身雄厚的经济实力及强大的议价能力,拿到供应商最优惠的价格;
世界采购则是指利用经济全球化所形成的国际分工体系来构建自己的价格竞争优势,确保沃尔玛营销的商品始终来自世界“低价,再低价”的工厂[4]。
七、沃尔玛的供应商管理与选择
(一)沃尔玛对供应商的管理
沃尔玛并不因自身规模大,实力强而去害供应商来增加自身利润。
相反,沃尔玛非常重视与供应商建立友好融洽的协作关系,保护供应商利益。
如美国第三大供应商凯马特对供应的商品平均45天付款,而沃尔玛平均仅为29天,因此极大激发了供应商与其建立业务的积极性,保证其商品的最优进价[5]。
建立和维护与供应商的长期稳定战略合作伙伴关系。
沃尔玛通过直接与供应商签订协议,确立长期采购关系,因省去多级代理商环节,有效降低了成本,大大降低了流通费用,从而使消费者受益。
沃尔玛采取“买断销售,定期结算”方式,使供应商受益,而不是采取代销模式将经营风险完全转移给供应商。
与此同时,沃尔玛积极帮助供应商改善管理,提高其自身管理水平,而使得整个供应链从上游开始优化,形成供应链管理的良性循环。
与供应商信息共享。
20世纪80年代末,沃尔玛开始通过计算机联网和电子数据交换系统来与供应商分享信息,让供应商在第一时间内了解自己的产品在沃尔玛的销售和存货情况,以便及时安排生产和运输,提高供应商经营效率,降低供应商成本。
设立供应商管理机构,为供应商打造良好的平台。
(二)沃尔玛供应商的选择
供应商要具备较高的信息化程度:
供应商要具备沃尔玛要求的一些技术水准,如EDI系统、RFID技术等。
供应商不仅能够有效降低成本,而且整个供应链的运作也会从中受益。
供应商应当具备相当的规模:
供应商具有一定的规模,就能够保持持续大量的供货,满足沃尔玛门店的需求。
沃尔玛对任何一个供应商的采购量不会超过供应商产量的50%,因为采购量超过供应商总量的比例太大,会使供应商完全依赖沃尔玛,而沃尔玛一旦停止对该供应商的采购,会使供应商的经营十分困难,甚至会发生倒闭。
要具有重视社会责任的精神:
沃尔玛希望与其合作的供应商拥有良好的社会责任意识。
如供应商工厂里的员工薪水是否合理;
是否歧视员工;
生产车间是否符合环境标准等。
规范经营。
供应商提供的产品要具有良好质量;
产品要符合所在国家及地方政府的各项标准和要求;
具备沃尔玛要求的各项资格认证,测试报告及许可证等。
八、沃尔玛采购管理模式对我国零售业的启示
(一)供应商与零售商的关系是战略合作关系
沃尔玛的采购模式,使我们了解到供应商与零售商是一种信息共享、互惠互利、互相协作的战略合作关系,而不是单纯的买卖关系。
这种战略合作关系,使得沃尔玛总是能够最早得到市场希望看到的商品,当别的零售商正在等待供货商的产品目录或者商谈合同时,沃尔玛的货架上已经开始热销这款产品了。
(二)采购成本领先战略
沃尔玛为了确保在采购中拿到最低价格,引入竞争机制,它不会让某个供应商成为某种商品的独家提供者,而是面向全球供应商公开竞价采购,同等条件下价格最低的供应商将得到订单,迫使其他供应商同沃尔玛一样致力于不断降低成本和价格[6]。
此外沃尔玛会花费大量时间了解厂商的成本结构,通过流程的透明化,确定厂商是否在竭尽所能地降低成本。
一旦满意,便会与供应商建立长期合作的关系。
(三)采购人才战略
采购涉及供应商的选择、采购成本核算、采购谈判、采购管理、市场需求分析、采购运作等内容,因此采购需要较高素质的人才。
不同的人分工协作,每一个采购岗位都需要综合知识。
国际采购联盟同样设置了“采购能力证书”,世界贸易组织下的国际贸易中心,也设置了“采购与供应链管理证书”教育,各个国家的采购组织均把采购人员的培训作为一项重要责职。
所以,我国也应当重视采购人才的培养,加大力度培养采购专业人才。
(四)立足于世界贸易体系,向全球采购管理模式迈进
全球采购是全球经济一体化,分工深化与企业对核心竞争能力的追求、是现代化信息技术的广泛应用等条件下的必然产物,它的最大表现形式是全球供应链网络体系。
由于管理水平、管理观念、管理体制等种种原因,我国企业还未能充分利用全球采购带来的机遇。
中国零售业向全球采购模式迈进需要做到如下几点:
更新观念、实现传统采购管理模式的转变;
加强采购成本管理,增强企业核心竞争力;
熟悉全球采购模式和步骤、了解相关规则;
充分利用我国对全球采购的相关有利政策[7]。
(五)实施自有品牌开发战
略实施自有品牌开发战略,同样是外国零售商普遍采用的一种营销策略。
零售商通过搜集、整理和分析消费者信息,得出市场对某种产品的需求特性,从而提出产品的设计开发战略,委托生产或自己加工,并在本企业内以自有品牌的形式进行销售的一种营销方略。
沃尔玛自有品牌所占的比重比较大,许多制造商均是按照沃尔玛设计的造型、包装等进行生产。
我国零售业应当采取有效措施,积极借鉴,大力开发自有品牌。
这样既有利于提高和改善企业形象;
又有利于形成企业经营特色,缓解供需矛盾,降低产品价格等。
(六)发展网络贸易与信息化战略
沃尔玛的采购模式跨越了企业内部管理和与外界沟通的范畴,形成以自身为链主,链接生产厂商与顾客的全球供应链,直接“控制生产”和高水准的“客户服务”。
沃尔玛拥有自己的卫星和遍布全球的大型服务器,拥有能够维持庞大网络的IT投入和升级管理费用。
为此,我国零售业也应采用现代信息技术,加快零售业信息化进程,实现商品流通的现代化改造,推动零售业信息化与网络贸易的进度。
国家应建立商品流通信息网络等基础设施,提供公共信息服务,建立/健全全国性的市场信息网络。
此外,鼓励零售商应用计算机管理信息系统与计算机信息管理系统,完善商业信息支付体系等。
(七)倡导采购的品类管理思想,提高采购工作效率
品类管理是零售商与生产商将品类视为一个策略经营单位,以提升消费者价值为焦点,共同管理品类的过程。
品类管理的重点在于零售商与供应商“共同合作”提升消费者价值。
品类管理的逐渐强大从根本上改变了零售商和供货商的平衡关系,而现在零售商更多的要求生产商提供市场信息[8]。
做好品类的生产计划是实现供应商和采购各自目标的关键,我国零售业要做好品类管理需做到:
1、品类管理策略:
有效陈列;
优化商品组合;
价格领导
地位;
高效促销;
高效补货。
2、品类管理与顾客建立信任:
品类管理是一个工具,一种以顾客为导向的管理方法,一切以顾客为中心、建立互信才能够取得品类管理的成功,品类管理过程中零售商拥有最终决定权。
3、品类管理战术:
新商品推进、行业知识、产品专业技术、区域化/季节性推广、促销理念。
九、总结
综上所述,我国目前的零售企业物流发展水平不高,不能适应新时期新阶段经济快速发展的要求,物流发展国际水平相对落后,零售企业的采购管理的各个方面还很薄弱,均有待提高。
在学习西方大型零售企业,如沃尔玛的采购管理模式的同时,要谨记沃尔玛廉价的本质,及其高额利润的真正来源,防止断章取义式的模仿沃尔玛,导致企业运营失败。
零售企业要开辟新的道路,不与沃尔玛相冲突的路,即走自己的路,与沃尔玛形成差异化的路线,争取从另一个角度,另一个方面战胜沃尔玛,开辟出一条令沃尔玛都为之惊叹的新型运营模式。
与此同时政府要鼓励和扶持从事零售企业的各主体,使其严格遵守相关的政策规定,对自身采购管理进行整体规划,建立起一个完善的采购管理体系,秉着对社会、对消费者、对企业自身负责的态度与原则,走出一条与时俱进的采购管理发展之路,从而推动我国零售企业采购管理的又好又快发展。
十、感谢语
在此我的采购结课论文接近结束,心中感概万千,借此机会感谢我尊敬的庄永香老师,庄老师在这个学期中不仅指导我们采购管理知识,还给我们指导了很多毕业论文的知识,为我们指点迷津,帮我们开拓思路,这次的结课以结课论文为终止,这给我们为毕业论文提前做好准备提供了很好的锻炼机会。
也是我们在写论文中学到了更多的专业知识,让我们不断进步。
参考文献
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