最新余世维赢在执行笔记1Word文档格式.docx
- 文档编号:19291696
- 上传时间:2023-01-05
- 格式:DOCX
- 页数:6
- 大小:19.31KB
最新余世维赢在执行笔记1Word文档格式.docx
《最新余世维赢在执行笔记1Word文档格式.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《最新余世维赢在执行笔记1Word文档格式.docx(6页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
韩国三星的李健熙:
从我开始改变,除了妻儿,一切换新。
应该——有功,从手下开始;
有过,从领导开始。
国人对执行力的态度:
对执行偏差没有感觉,也不觉得重要;
个性上,不追求完美;
在职责范围内,不会自己尽责处理一切问题;
对“要求标准”不能也不想坚持。
SOP:
StandardOperationProcedure标准步骤
如何检查部属的执行力:
①谁是总指挥?
他是否被授权调度一切?
<
——>
事前有没有工作派遣单,将高端愿望解码成每个人应该做的事?
②是否人人紧盯过程且随时调整?
是否已经养成自动回报的习惯?
图:
0101.bmp;
0102.bmp
回报的用意:
让上司放心;
万一有问题可以及时修正。
③是否在一定的时段、对失误、疏忽、敷衍、损害诚实地总结?
是否撤换错误的人选?
二、执行力的三个核心:
人员流程、战略流程、运营流程
华润集团总裁宁高宁:
战略正确不能保证公司的成功,成功的公司一定是战略方向与战术执行力上都到位。
上海申沃集团副总干频:
企业目标要变成共识,才能执行;
战略可以复制,差别在于能否执行或贯彻;
问题要放在桌面上讨论;
公司文化:
精英团队+执行细节。
战略=做正确的事;
运营=把事情做正确;
人员=用正确的人。
战略正确与运营正确只能由人员来保证;
战略一旦错误,运营越积极,企业陷入泥沼就越深。
从运营误区,判断三个流程的优先顺序:
人员、战略、运营。
《自发自觉》《没有任何借口》(机械工业出版社)
三、国内企业家在“人员流程”上的缺失
国内企业家在“人员流程”上的缺失:
①不具备挑选人才的能力。
A型血:
做事仔细细心;
个性比较内敛,优柔寡断。
B型血:
拿得起放得下;
大而话之,不注意细节。
O型血:
非常强势,做事果断;
脾气暴躁。
AB型血:
看比例。
用人要做到:
对公司有帮助;
和自己互补。
②缺乏对人才的信任。
外显要说:
我相信你;
内藏要说:
除了自己什么人都不要依赖。
③不注重也不开发他们的价值,没有价值,也不拿掉。
案例:
波特曼丽嘉酒店:
执行力首要在于员工的士气;
企业关心员工—>
员工关心顾客—>
顾客对酒店忠诚。
招聘网CEO刘浩:
选人首先要诚信,没有诚信,执行就会偏离;
执行力有三个方面——明确目标(方向正确)、有创造性(会做判断)、有韧性(求胜欲望)。
欧莱雅的KPI哲学:
KPI=KeepPerformanceIndicators(一切作为表现均按照预先的指令行驶)
战略讲得漂亮没有用,问题是能不能有效执行。
光是执行也不够,重点是有没有偏差或出轨(脱钩)。
许多国人得解码能力为什么不强?
①不会自己发现问题——与“希望”或“标准”比较如何?
②不会自己思考问题——造成这个结果的“原因”或“原因的原因”是什么?
③不会自己解决问题——我自己有什么“方法”?
我在别人那里学到什么“技巧”?
以上的毛病又有一个基本原因:
公司主管或领导没有强制要求手下养成以上的习惯,当然也没有培养这种氛围。
如何挑选有执行力的人?
①自动、自发
②注意细节
③为人诚信、负责
④善于分析、判断、应变
⑤乐于学习、求知
⑥具有创意
⑦牺牲——对工作投入
⑧人际关系(团队精神)良好
⑨求胜欲望强烈
四、决策的首要问题
决策的首要问题不在速度,在是否可行和是否有方法……
①策略没有充分论证和估计实际执行中的问题与变化;
②员工等待老板自己发现错误。
国内民企或私企领导人的决策通病
①模仿他人的经营手法时,忘了有一定的时空背景。
②对重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路。
③所有必备的条件与资源,均未一一确定。
④在执行中可能出现的问题、障碍、困难、错误,都没有事先仔细评估,也没有预想对应的方法。
⑤最后的一招:
大不了认赔出场(反正又不是我一个人的钱)或撒手不管。
新产品失败的理由:
市场分析不足:
32%;
产品缺失:
23%;
高成本,超出预估:
14%;
时效不佳:
10%;
竞争者的反应:
8%;
行销努力不足:
7%;
时间不够:
6%。
执行力不佳的原因:
①管理者没有常抓不懈——虎头蛇尾。
②管理者出台管理制度时不严谨——朝令夕改。
③制度本身不合理——缺少针对性、可行性。
④执行的过程过于繁琐——囿于条款,不知变通。
⑤缺少良好的方法——不会把工作分解汇总。
⑥缺少科学的监督考核机制——没人监督,也没有监督方法。
⑦只有形式上的培训——忘了改造人的思想与心态。
⑧缺少大家认同的企业文化——没有形成凝聚力。
竞争的关键是品牌,品牌的核心是特色,特色的保障是文化,文化的泉源是历史。
CEO,第一负责制定公司的发展战略,第二选择公司领导成员,第三传播公司文化。
从客户最希望做的事做起,从客户最不满意的事改起。
五、我们更需要一个执行型的企业领导人
他要打造一个执行力企业文化,还要建构一个执行力团队
案例
英特尔总裁:
作风强悍,准时上班;
没有独立办公室,正直、勤俭;
认同他—>
认同公司文化—>
有执行力。
大众影视文化广告公司副总吴佳:
领导的执行力在于使员工们做得更出色——明确每个认自己该做什么。
华硕电脑副董事长童子贤:
员工个人生活不得妨碍工作。
先营建执行力环境:
①良好得沟通;
②员工与公司愿景连结;
③适应竞争;
④发展核心竞争力;
⑤打造文化。
德国队的执行力文化:
贯彻教练的意图—>
完成自己位置的担负任务—>
血液里流着执行力文化。
文化是一种共有的价值观,最终要融入思想与行为。
文化有三步:
是不是大家都觉得这个事情很有意义;
是不是大家每天都会想到这个事情;
是不是大家每天做事情都表现出来。
文化应与产品或产品特性有关:
医疗/医药—>
健康与关爱
便利店—>
快速与便捷
人寿保险—>
信赖与可靠
0501.bmp
执行型领导者要做的7件事
①了解你的企业和员工
·
你是否亲自参与企业的运营?
你是否深入了解公司的真实情况和员工心理?
你是否会问一些尖锐或一针见血的话,迫使手下思考问题,探索答案?
②坚持以事实为基础
你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实?
你是否可以确保在组织中进行任何谈话的时候,都把“实事求是”作为基准?
③树立明确的目标和实现目标的先后顺序
你是否集中精力在几个重要目标上?
你是否调整自己的视角,为组织拟定几个现实的目标?
你是否可以为这些目标寻求一个切入点并附带方法?
④跟进
你是否没有及时跟进,白白浪费了很多很好的机会?
⑤对执行者进行奖励
你是否赏罚分明,让人们对公司作出更大的贡献或只造成很小的损害?
你是否提拔真正有执行力的员工?
⑥提高员工的能力和素质
你是否常把自己的知识和经验传递给下一代领导者?
你是否把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会?
你是否仔细观察一个人的行为,向他提供具体而有用的反馈?
⑦了解你自己
你是否容忍与自己相左的观点?
你是否注意公司论理,超越自己的情绪?
你是否不够强势,姑息表现很差的员工?
“科学的程序”是执行的保障
①目标本身一定要清晰——可度量、可考核、可检查。
②要有明确的起讫时间表(deadline)。
③按轻重缓急排列各项工作优先顺序。
④指令要简单明确,不能偏误。
⑤要求下属检视执行条件,作出承诺(commitment)。
⑥过程中,要不断关注、跟进、紧盯。
⑦设立反馈机制,对重要的环节或脱钩,要追究原因。
六、在讲求团队分工的现代企业中,赢得人心信服的能力比过去任何时候都更具关键性
要人甘心乐意的听从——最稳妥的还是动员力,也就是不带有利害条件的“人际影响力”。
每个人都有影响力。
你对所有人的影响力并不均等。
影响力有有一定的阶段性。
你的影响力不是正面,就是负面。
只有正面的影响力会使他人的生命更有价值。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 最新 余世维赢 执行 笔记