ERP对企业运营的影响Word文档下载推荐.docx

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实际，在收到客户订单之前，根本不必把发动机、控制器、支架等装配在一起，重要的只是要有恰当种类和数量的发动机制器和支架，而不是预测这些选择项的组合。

从主生产计划的观点来看，这些组合是没有意义的，它们只在最终装配计划中才有意义。

所以，只应对“加速器”这一类产品和“计划物料清单”来进行预测。

计划物料清单用于把对加速器的预测转换到发动机、控制器和支架等可选项。

有很多方法可以用于产品类预测。

但是，无论使用什么样的预测方法，预测的最终责任都要由人来承担。

任何一种预测技术只能起到帮助的作用。

预测应力求客观合理，既应避免先人为主的倾向，更应防止有意使预测数据失真。

ERP是一种好的计划编制和调整方法。

如果预测完美无缺，也就不需要ERP了。

ERP的意义就在于可以及时调整计划以反映真实发生的情况，来弥补预测的不足之处。

一个生产五金产品的企业，虽然他们的市场预测不够准确，但仍能很好地把产品投向市场。

原因在于在产品推销过程中，他们非常重视来自各个分销点的反馈信息，建立了正常的信息反馈渠道，并通过ERP系统使生产部门能够很好地对市场销售方

案提供支持。

就这个对企业来说，他们的市场工作获得成功不是由于预测做得好，而是由于对实际发生的情况的信息反馈工作做得好。

任何事情，通过不断检测和评价，都会不断得到改善。

预测的准确性也是如此。

由于生产和采购的提前期不同，各企业预测的着眼点也不同。

所以，对于预测的准确性，没有通用的检测标准。

在面向库存生产的企业中，要检测对于产品类和各项产品预测的准确性。

在面向订单生产的企业中，要检测对于产品类和选择项预测的准确性。

一个典型的做法是，取每两个月的实际销售量，与计划期开始时所作的销售预测

量进行比较。

这样即可得出预测不准确的项目数，然后转换成占预测总项目的百分比。

通过对预测进行检测，可以使预测准确性得到改善。

建立一套定期检测的制度，远比具体的检测更有意义。

3.ERP的模拟功能和市场策略

在制造企业中，管理人员往往想知道，如果在主生产计划中作某些改变将会如何。

这时，就可以利用ERP来模拟这些改变将要产生的影响：

如人力需求、设备需求、零部件需求、产品库存、产品交付时间，以及未完成的订单等。

还可以预测这类变化对企业总体财务目标、销售与运作规划以及公司高层领导所关心的获益能力的影响。

在制造企业中，还经常需要模拟在产品类发生变化的情况下，产品生产的时间。

例如：

“要改变产品的某种配置，最短需要多长时间？

”这是可以通过ERP的模拟功能来回答的一个典型问题。

在一个生产大型清扫机的公司中，市场部门根据他们的预测，希望尽快改变他们的产品中汽油发动机和柴油发动机的比率。

这种比率目前是2：

1他们希望在一个月内在他们所发运的产品中将此比率变为1.1：

1。

这听起来似

乎只是一个更换发动机的问题，但事实并非如此。

一个发动机的改变要涉及到大量其他零件的改变，其中既包括自制件，也包括采购件。

通过ERP的模拟功能，很快得到了答案：

立即可以把现有比率改为1.5：

1，而六周之后，可以改为1.1：

由于有了可靠的生产信息，市场部门就可以制订正确的市场策略了。

但在过去，市场销售部门并不真正了解生产部门能否生产他们打算销售的产品。

事实，如果生产部门不能生产市场销售部门所需的产品，那么，市场销售部门也是有责任的。

ERP能够提供一个工具，使得市场销售部队生产部＊工程部门和财务部门能作为一个整体而更好地工作，以满足客户的需求。

而且，这毕竟是企业中每个部门乃至每个员工的共同目标。

二、ERP与生产管理

1．生产部门的困境

过去，生产部门没有专业化管理的工具，市场销售部门经常批评生产部门不能完成任务；

财会部门批评生产部门库存大多，成本变化大多，而且拿不出企业运营所需要的可靠数字；

工程部门认为他们组织混乱，活动非专业化；

计算机系统人员也对生产部门有不好的看法，因为如果问财会人员希望计算机做什么，他们一般会回答：

“应收账款、应付账款、总账、预算报告等，”但如果问生产部门的管理者希望计算机做什么，他们很难说清楚。

反过来，生产部门也对其他部门不满。

他们抱怨，市场销售部门预测不准，接受订单不负责任，使得他们来不及生产；

他们抱怨工程部门所作的工程改变和新产品使他们手忙脚乱；

他们对财务部门感到无可奈何，因为面对企业领导讨论问题时，财务人员可以理直气壮地用数字说话，他们却不能，而且，他们不知道财务人员的数字是哪里来的。

在生产组织的更高层次，每天都会提出一些问题。

诸如：

我们能在更短的提前期内发运这批货物吗？

我们可以实际完成本月的发运预算吗？

为什么对客户服务不能搞得更好呢？

为什么有如此多的加班呢？

下几个月我们可以增加或减少人力吗？

为什么库存如此之高？

为什么出现这样多的废品？

我们可以按时引入这项新产品吗？

在满足对其他客户已作的承诺的前提下，我们还能再满足这个客户附加的需求吗？

为什么不能把我们的效率再提高一些呢？

为什么我们的未完成的订单增加而同时库存也增加呢？

如果没有一个有效的计划，生产部门对以这些问题以及其他一些类似的问题是很难回答的。

而另一方面，生产部门的人员也不相信计划，他们知道计划中的数字并不可靠，因此，他们就抛开这些数字进行管理。

有些生产部门的管理人员在没有真正工具的情况下也做了相当好的工作。

然而，在非正规系统环境下，事情往往是不公正的：

好的管理人员可能被认为是差的，而能力低的人，却有可能得到好的评价。

由于缺乏公认的专业工具和确定的知识体系以及有效的系统，所以很难准确地衡量工作的业绩。

从ERP得到的最大好处在于生产管理的专业化。

ERP的出现，使得生产管理有了完整的知识体系。

越来越多的生产管理知识进入了学院的课堂，传授给未来的生产经理，使他们的知识将不再只是来自于实际工作经验的摸索，而是升到了理论的高度。

一位资深的公司总经理说得好：

“ERP系统最大的价值是使一个公司从总经理、副总经理到公司员工的整个企业结构的生活质量得到显著的提高。

十年前，当我作为生产部门的经理参加公司的会议时，我经常是被别人指着鼻子谴责的人，因为我经常作出承诺又无法实现。

今天，有了ERP。

，当我们的生产管理人员参加会议时，经常听到的却是：

‘太好了，你们又一次出色地完成了任务。

’使用ERP提供的工具，我们的生产管理变得专业化了，我们的生产管理人员也因此受到了尊重。

”

2.ERP为生产管理专业化提供了工具

在闭环MRP环境下，在制订销售与运作规划时先要通过资源计划来估算为生产一定数量的某类产品所需的资源，以保证销售与运作规划的合理性。

在制订主生产计划时又要通过粗能力计划来指出在关键的工作中心所需的标准工时数，以保证主生产计划是切实可行的。

主生产计划作为MRP的关键输入，指出将要生产什么产品或最终项目。

它的切实可行性在任何时候都是非常重要的。

在正确的管理之下，MRP可以预见缺料，从而生产部门的人员可以防止其发生。

但是，如果主生产计划不切合实际，那么缺料单就会重新出现。

在主生产计划执行过程中，主生产计划员是关键人员之一。

他要协调市场部门和生产部门的工作。

主生产计划员通常直接向物料经理、生产控制经理、计划工作经理及市场经理报告。

主生产计划员的任务是和企业组织中的其他人一起工作来协调希望做和能够做的事情。

主生产计划员处于一个关键的位置。

一个好的主生产计划员应具有关于工厂的丰富知识，知道什么可以做，什么不可以做，知道销售人员所面临的问题。

在切实可行的主生产计划之下，生产控制部门或计划部门的计划员可以用物料需求计划对非独立需求物料生成生产订单或采购计单。

并根据这些订单来更新车间派工单和供应商计划中的优先级，并对能力需求计划提供数据。

当技术工人难以找到时，能力需求计划作为一项管理工具显得非常重要。

有的企业根据客户订单接受量来安排生产能力，但是在积压的订单越来越多时重新安排能力也已经来不及了。

有了ERP系统，情况就不同了。

一家公司从ERP系统中得到信息：

在八月份之前应在几个关键的工作中心增加能力。

虽然此时订单接受量并未提高，但市场部门预测八月份将有产品需求高峰，这已通过主生产计划反映在能力需求计划上了。

于是，增加了人员，提高了生产率。

在八月份的市场竞争中获益巨大。

能力需求计划的另一个应用是设备计划。

过去的典型做法是由人提出关于新设备的资金预算要求，但分析论证往往难以全面。

有了ERP系统，就可以使用其能力计划程序通过大量的模拟来测试各种不同的计划所产生的影响，从而确定最好的设备投资方式。

投入/产出报告是普遍采用的能力控制手段。

这些报告把每个工作中心产出的实际标准工时和能力计划相比较，并比较标准工时投入量和产出量。

这样，如果某个工作中心落后于它的计划产出，则很容易看出其原因是否由于它先头的某个工作中心对它的投入不足，以便采取相应的措施。

派工单是车间作业的计划调度工具。

每天发到每个工作中心，通常这是早晨的第一件事情。

当物料需求计划系统推荐了一个新的需求日期；

而且物料计划员也接受了这个需求日期时，那么每道操作工序的计划日期也要作相应的改变。

据此发出的派工单将告诉工长们下一步应开始哪项作业。

在制造企业中，最难于控制的对象是在制品。

在制品是指从原材料投入到成品入库为止，处于生产过程中尚未完工的所有毛坯、零件、部件以及全部加工完毕等待检测和验收的产品的总称。

在制品是企业生产过程连续进行的必然结果，也是生产过程连续进行的必要条件。

保持一定数量的在制品是正常生产的客观需要，它可以防止当某个工作中心上的投入出现波动时，该工作中心上没有工作可做。

但是在制品是要占用资金的，在制品过多，就会影响资金的周转和生产经营的效果。

因此，必须合理地确定各种在制品的数量，以解决保证生产需要和节约资金的矛盾。

在制品数量是依每个工作中心的投入量和产出量为转移的。

在一个没有ERP的工厂里，在制品可以膨胀到足以占满整个车间。

使用ERP系统，可以通过每个工作中心来确定在制品水平。

通过测量在某个时区内每个工作中心的在制品数量，把高水平和低水平进行比较，从而可以确定实际需要的变化量和排队数量，然后可以形成用于闭环MRP系统的反馈信息。

ERP提供了生产计划和控制管理的工具，但决定的因素还是使用这些工具的人。

使用ERP的能力计划和控制系统，可以降低在制品水平。

然而，必须教会人们根据正规的能力计划和控制系统来进行工作。

在制造业中有一种说法是：

“每个人的错误都结束于生产第一线。

”或者换句话说，“工长们是每个糟糕的计划的最终替罪羊。

工长们应该做的工作是：

对工人的监督管理，对工人的教育和培训，确保机器、工具正常工作，确保每项操作都能有效地进行，解决工序问题，改进设备安装方法，提供所需要的生产能力，执行有效的计划。

由于工长们用大部份时间去忙于“救火”，补救糟糕的计划，所以，以上这些工作难以做好，使用ERP系统，工长们就可以有时间来做好这些工作了。

在ERP系统中，工长们用得最多的工具是派工单、能力计划和投入/产出报告。

一旦ERP系统真正运行起来，工长们将成为最热心的支持者。

ERP将使他们从随时准备应付可能出现的物料短缺和能力短缺的被动局面中摆脱出来，使他们能够有时间思考、执行计划，进行监督和管理，从而把工作做得比以前任何时候都好。

对于生产车间来说，最重要的是让工长们知道，每天的派工单是计算机根据物料需求计划产生的，已经预测到了未来的物料短缺，而且随着情况的变化还会再次进行预测。

因此，按照每天的派工单工作就可以防止物料短缺，而不是等物料短缺发生时对发现。

生产调度的任何改变都是自上而下地进行的，而且已最终反映在派工单中。

因此，不会再出现让人拿着缺料单去找工长紧急地完成某项作业的情况了。

这样，工长们才能信服地按照派工单进行工作，从而只遵循一个计划。

事实证明，工长们喜欢按照有效的计划来工作，而问题在于以前从未有过有效的计划。

3.以事实为依据的计划过程

生产部门面临的一个棘手的问题，就是向其他人员，特别是市场销售人员提供准确的信息。

使用现代的ERP系统，可以通过模拟来回答“如果将会怎样”的问题。

在一家制造标签机的企业中，总经理问生产部门能否在12月31日之前制造并发运一批用于牛奶纸箱的标签机。

因为这是一项利润可观的订货，所以必须承接下来。

于是在常规的MRP运行之间，他们增加了一次MRP的运行，对所提出的问题产生的影响进行了模拟，模拟结果告诉他们需要额外采购哪些物料，需要增加什么能力，他们再把这些和MRP常规运行所产生的能力计划进行比较。

最后，生产部门的经理得到了结论：

“要完成此项新任务，必须减少一月份机器X的发货计划；

此项新任务将使一个数控机床中心超载，不过可以通过转包来解决。

二月份之前可以恢复机器X的生产计划。

这是一个以事实为根据的计划过程。

其中有三件很重要的事情值得深思：

（1）生产部门经理如果心中无数，则往往被动地承诺某些紧急任务。

然后，只好把其他任务推到一边。

（2）计划和借口的不同。

如果生产部门经理事先经过分析说：

“我们可以完成此项任务，但在一月份必须减少机器X的发货预算。

’那么，这是一项计划。

而另一种情况是被动地接受了紧急任务，而且完成了，但影响了一月份机器X的发货预算。

那么当二月份总经理询问原因时，生产经理的同样回答将只能视为一种没有做好工作的借口。

（3）MRP有助于把改变计划的影响局限在某个范围之内。

没有MRP，这项紧急任务也可以完成，但可能不只是把机器X的生产计划推迟，而可能影响到许多产品的生产计划。

这是生产部门经常出现的情况，一项紧急任务完成了却受到了责备，因为许多其他工作未能按计划完成。

运用ERP的模拟功能可以把必要的影响范围减至最小。

ERP的模拟功能既为企业高层领导提供了决策的工具，也为生产部门提供了回答“如果……将会怎样”一类问题的工具。

在永恒变化的环境中，这是非常有意义的。

三、ERP与采购管理

1.久难治愈的“提前期综合症”

采购人员有一个最难处理的问题，被称之为“提前期综合症”。

指的是当供应商的未完成订单增多时，他们将对客户损较长的提前期。

而这样一来，客户为满足他们在较长提前期中的物料需求，他们就将订购更多的物料。

这就导致了供应商积压订单的进一步增加以及提前期的再次增长。

容易想到，处理供应商报长提前期问题的一种方法是提前给他们一份采购计划。

如果供应商报两个月的提前期，那么在半年前就把采购计划提供给他们。

从而可以防止由于提前期的增长而造成的问题。

然而，在MRP出现之前，这却是一个不现实的方案。

生产管理人员不愿把他们的长远的物料需求告诉采购部门。

因为他们知道事情是不断变化的，预测会有错误，计划也会改变。

如果他们对未来的物料需求作出长期的承诺，那么在未来他们得到的就可能是并不需要的物料，而真正需要的物料却可能得不到。

使用ERP系统，一个企业能够很容易地建立一份六个月到一年的采购计划。

2.让供应商理解“沉默即赞成”

在建立采购计划之前，先对供应商进行培训。

因为供应商已习惯认为客户订单给出的日期并非真正有效的需求日期，而客户还会打电话告诉他们真正的需求日期。

所以必须告诉供应商，在ERP环境下的情况不是如此，订单所给出的日期就是有效的日期，无须再等进一步的信息，也不再有进一步的信息。

一些应用ERP系统获得成功的企业采取的做法是把重要的供应商请来参加一天的会议。

会议的主题不是讨价还价或抱怨过去的交道，而是讨论如何在全新的ERP系统环境下进行合作。

首先向供应商介绍ERP在采购过程中的应用。

使供应商了解关于预定日期的有效性和‘沉默即赞赏’的原则。

就是说，如果供应商发现他不能按时供货，则应提前向客户发出通知，否则，即认为他能按时发货。

然后讨论在ERP环境下对采购工作的评估检测方法。

这样做的结果可以使双方取得信任。

国外经验表明，使用了ERP系统，供应商按时供货率可以达到98％以上。

当供应商得到了有效的需求日期时，大多数都会努力工作来完成计划。

事实，客户对供应商的抱怨越多，往往越说明他们自己的计划差，而客户能够对供应商的按时供货率感到满意，往往也说明他们自己的计划好。

随着计算机能力的增强，把供应商看作“外部工厂”的思想越来越重要。

这就必须为供应商提供制订其能力需求计划的信息。

使用ERP系统，能够以相当长的展望期来做到这一点。

有的企业在几个月前就把预期计划转化为供应商工作中心的标准工时。

显然，这意味着供应商的工艺线路已经存储在客户的计算机文件中。

这对于自己没有计算机系统的小供应商来说是特别适合的。

还有的企业甚至为其供应商发放日常派工单。

过去只发给自己车间的派工单，现在也发给供应商，以保证供应商计划的及时更新。

这意味着供应商的工作中心数据均按工艺存储在客户的计算机文件中。

对客户来说，向供应商提供有效的计划日期是一件非常重要的事情。

然而，在ERP出现之前，这却是很困难的事情。

一篇有关美国Tennant公司的文章谈到，在使用ERP系统之前，检查了4000份采购订单，其中有3200份的需求日期是无效的。

采购部门所使用的“预定日期”并不表示真正的需求日期，所以不可避免地要出错。

例如安全库存的使用即是如此。

例如某项物料每周平均需要100件，安全库存量为200件，这样就把该项物料的预定日期从需求日期提前了两周。

安全库存的使用改变了需求日期。

如果该项物料的真正需求是在第13周，那么200件的安全库存就把预定日期改变为第11周。

在计划系统中留有一些缓冲的余地是有必要的。

但是过去对安全库存的使用却掩盖了真正的需求日期。

在采购活动中使用ERP系统并获得成功的企业采取了不同的做法。

它们向供应商提供最终的需求日期，如例的第13周。

但它们和供应商有一个共同的约定，即正常的发货应在第11周进行。

对供应商的工作情况的检测也在第11周进行。

但客户的采购部门和供应商始终知道什么是最终的需求日期。

有效的需求日期是ERP系统的基石，它使MRPⅡ系统成为采购活动的一种全新方法。

有效的需求日期也为做好某些以前特别难做的事情奠定了基础。

例如，检测供应商的按时交货率就是如此。

在非正规系统之下，预定日期可能从开始就是错误的，而已随着时间的推移会变得毫无意义。

因此不能按这样的日期检测供应商的工作。

使用ERP系统，供应商的按时供货率可以明确地按计划日期进行检测，而且这已在许多企业中成为现实。

如果一个推销员卖出价值五元的产品，企业能得到0.15～0.20元的税前利润已经很不错了。

但是采购中每节约1元，企业所得到的税前利润就是1元。

在有些企业里，采购成本是直接劳力成本的数倍。

由此可见，采购活动对获取利润可以起到重要的作用。

有许多途径可以降低采购成本。

但最重要的是和供应商的明智的合作。

有的企业和供应商共同设计了库存委托方案。

供应商要保持一定的库存以保证按要求供货，这些库存的位置或者在供应商那里，或者在客户那里，此时采用寄售的方式，即在使用了物料之后才付款。

初看起来，似乎是把库存负担转嫁到了供应商身上，但由于供应商有了稳定的客户订单，延长了生产作业时间，从而使稍高的库存投资获得了相应的利润。

由此可以得到一个明确的启示：

如果客户和供应商能够很好地合作，它们就能找到使双方都能获益的方案。

许多年前形成的一条经验至今仍是采购活动中的一条真理，即从明智的客户——供应商合作中可以获得更大的利润，这是任何订货批量公式都不可能做到的。

过去，在客户和供应商之间进行通信的

典型过程如右图所示客　户　　　　　　供应商

假定客户的生产控制部门希望把预计

　第四周收到的200件物料的订货提前到第三周

这个信息首先传递到他们的采购部门，由采购

人员把此信息传递给他们的生产控制部门。

供应商的生产控制部门人员说：

“我们不能提前一周给他们200件，他们真正需要多少呢？

”再沿原来的路线把此信息返回到客户的生产控制人员，生产控制人员告诉采购人员：

“有50件我们就可以维持下去了”。

采购人员又把此信息传到供应商的销售人员，然后再传递给他们的生产控制人员。

生产控制人员确认他们可以做到，于是再把这个确认信息通过销售人员和采购人员传递到客户的生产控制人员。

这实在是一个非常烦琐的通信关系。

那么，为什么在客户的采购部门和生产控制部门之间必须有一个对应关系呢？

原因就在于采购人员不能给出真正的需求日期，而必须由生产控制人员来提供。

通过使用ERP系统，情况得到了改变，前面提到的采购计划或称供应商计划成了客户和供应商双方的生产控制人员直接通信的工具，而采购人员则可以从烦琐的事务中解脱出来，使他们有了更多的时间去选择供应商，进行合同谈判，价值分析，和工程部门讨论标准化问题，等等。

从而帮助他们把采购工作提高到一个前所未有的专业水平。

这是把ERP系统用到采购管理的重要结果之一。

四、ERP与财务管理

1“假账真算”的成因

过去的会计仅仅面向历史，起着记录的作用。

通过这些记录可以告诉厂长或经理们企业所走过的道路。

虽然也试图通过成本核算对生产管理的某些方面加以控制．然而多数企业没有所需要的详细计划与控制手段。

主要的问题在于，生产管理方面使用的各种数据是不准确的，而财务人员又必须使用这些数据，因而自然会导致更大程度的失真。

财务主管最担心的一件事就是库存盘亏，即通过年终盘点，发现账记录的库存物料根本不存在。

这种情况在企业中屡见不鲜。

为什么会出现这种情况呢？

库存物品被盗在仓库管理不完善的企业会有所发生，但显然不是