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与用户一起成长,让万科在投诉中完美等等。
与帕尔迪对于信息化辅助自己的经营理念一样,万科的信息化建设在中国房地产行业中是数一数二的。
如万科对于客户俱乐部“万客会”的运作,就是与我国房产软件企业明源一起合作,在近期实现了全国会员的一体化管理:
积分的通存通兑,同级别会员全国享受的服务待遇一致。
“万客会”已经与销售业务实现无缝融合,数据也能实时共享。
“后天关系”
房地产不是一个与信息化保持着天然关系的行业。
我国房地产市场经历了三个阶段,“从早期的圈地为王,到后来的设计制胜,再到现在转向客户至上”,深圳明源房地产软件企业北方大区实施顾问部总监吴振亮先生这样分析。
中国的房地产市场的商品化起步于1997年,“2002年之前,地产企业只要能拿到地,基本上都能挣到钱。
尽管挣钱,房产商们却普遍存在着困惑,究竟是拿地挣的钱还是盖房成本控制得好”。
“2003年,这些企业都不想再这么稀里糊涂地挣钱了,一些大型房地产企业引入信息化系统正是出于这样的考虑,他们要知道自己是在哪个环节开始赢利的。
“2004年到2005年这一过程中,许多大型的房地产企业开始有了自己的信息化系统,从拿地到签合同再到建设,这时,房地产业务的各个环节已经开始在系统中建立了关联,房产商开始明白了自己怎么赚的钱”,吴振亮分析道。
在这一流变过程中,房地产商注重信息化建设还与竞争环境的变化紧密相关。
我国房产市场刚起步阶段,有人用“买地就挣钱,图纸也清盘”来形容此时的竞争状态。
“到了2004年左右,房地产的竞争转向了地段和设计。
然而,设计也有可模仿性,这就导致了房地产产品的同质化现象,于是竞争的重点转向了客户关系”。
吴振亮将这一过程总结为:
圈地、圈设计、圈客户。
品牌管理
客户正在成为房地产商竞争的重点。
从微观上来看,除了房地产企业的自主意识外,还与客户的维权意识和要求变得越来越高有关。
从宏观经济的角度来看,国家出台了一系列的文件,土地交易方式不断透明化和规范化,拿地门槛不断提高,这也成为房产业竞争越来越激烈的重要原因。
因此,客户关系的维护和管理越来越受到重视,那么如何进行有效的客户关系管理?
正如ERP产生于制造业,而别的行业引入ERP时,实施方式必须结合本行业的特点一样,房地产的CRM系统也有自己的特殊之处。
在采访中,记者得知在中国楼市火爆时期,香港中新集团的一位售房员曾经在三小时内卖了八百余套房。
在一个普通的开盘流程中,前期准备、签到、等候、选房、销控、收款、签约……一系列的环节基本上是售房员全程陪伴购房者。
如果三小时卖出八百余套房,用一种理想化的状态计算,以一套房一位客户,预计有八百余位客户先后到过楼盘现场。
那么又以八百套房的销售时间三小时来计算,约五分钟就要完成一单交易。
事实上,有的客户可能还会一次购买几套,甚至数套。
但是这一流程现在已经在明源地产CRM系统的帮助下发生了变化。
如果中新集团的售房员想要取得好的业绩,开盘前必须做好充分的准备工作。
在售楼跟进系统的模块中,由于不同的职位被定义了不同的权限,售楼员在进入系统后,只能看到自己的客户资料。
同时,可以对不同楼盘的特点做各种调查表,针对这些个性化的调查表对客户进行实时有效的分析,这就为销售前期发现客户的购买意向非常关键。
而在售楼现场,CRM系统中的房源查询工具对优化购房流程也起到作用。
“开盘时要想流程变快,有几个环节很重要”,吴振亮告诉本刊记者,“传统流程中售房有销控环节,一般在张贴的大表格上,用笔勾画出哪套房已经卖出。
在售房员之间没有很好交流之时,往往出现重复卖房的现象,这一细节能影响到顾客对服务的满意度。
“现在信息化系统渗入这个环节,售楼大厅里的显示屏上实时显示房屋销控的情况,因此,售房员在带顾客去参观新房时,先会观察一下显示屏,确定没有其他客户去看的情况下,自己就带客户过去。
对于顾客意见的搜集也是CRM系统的功能。
客户参观房间时发表的意见或建议,搜集整理起来后,对于设计环节也有参考价值。
吴振亮说,现在许多房间的设计越来越适合用户使用时的需求,并不完全是设计师凭空想象,许多都是从客户那里搜集来的意见,进行合理改造后注入到新的设计中来。
“客户满意了,他们会将自己的满意告诉别人。
现在许多年轻人都面临二次置业,如果你的服务不好,他有可能选择第二家房产公司。
所以,好口碑源于好的服务,好口碑利于房产企业品牌的塑造。
”吴振亮告诉本刊记者。
房地产行业,众人眼中的暴利行业、热点经济、泡沫产业,正逐渐成为政府、银行、投资机构、企业、学者教授密切关注的焦点,成为学生、上班族、老板们饭前饭后的谈资,可谓备受瞩目。
从最开始的“是房子就有人要”到后来的“楼盘被套比比皆是”,市场逐步成熟,消费者逐步理性化;
从最开始的“圈地运动”到后来的“圈钱运动”再到最近崭露头角的内部管理变革,房地产企业正逐步成熟,逐步走向理性。
随着房地产企业加强自身市场竞争能力的需要,集团管控模式、组织结构、业务流程体系、工程项目管理、人力资源管理等方面的管理变革已经被提上日程。
以下就结合笔者自身的认识,针对房地产开发项目工程管理中的进度控制进行探讨。
进度控制的重要性对房地产公司不言而喻。
出于资金安排和销售的需要,众所周知,项目开工后,房地产公司不会轻易变更事前拟定的开盘时间和交房时间,这就要求工程必须在开盘前完成主体施工,在交房前完成项目竣工验收。
现实中,房地产公司确能做到上述两点,问题在于目前的工程施工往往是前松后紧,即前阶段超期,后阶段赶工的“结构性”进度控制脱节,以此造成的后果是以牺牲工程质量为代价,将问题爆发于物业管理阶段,加大了公司物业管理成本,降低了公司美誉度。
那么,如何改进房地产企业的工程进度控制水平呢?
我们可以从事前、事中、事后三个阶段的工程进度控制重点来进行分析。
一、事前控制
1、合理制定计划
计划是控制的依据,计划制定合理则进度控制成功了一半,计划制定的不合理则进度控制失败的风险增大了三倍。
目前的多数房地产企业,尤其是停留在“圈地运动”和“圈钱运动”阶段的企业,计划制定不受重视,计划的制定过程要么非常粗略,要么以走过场、交差的形式敷衍而过,造成以后的工作混乱。
例如,某地产公司计划制定过程为:
领导层制定开发计划确定本期开发面积、开盘及交房时间,然后由副总经理召开项目协调会,确定各部门工作的总体时间要求,即为计划确定。
这个计划往往在实际中得不到有效实施,各部门相互推卸责任、扯皮的现象非常严重,工程进度控制也就无从谈起。
建议计划制定过程为:
项目发展部门根据市场情况制定项目开发计划;
项目开发计划经有关部门批准后销售部门制定销售计划,项目部根据开发计划和销售计划、国家标准、场地情况、待建情况、施工队施工能力等拟定施工计划,两部门在计划中必须详细列明需要其他部门配合的阶段及要求,经确认后其他部门以此为依据制定各自计划,同样需要在与其他部门交叉的阶段重点标注,最后由总经理或副总经理召开项目协调会,经协调调整最终确认。
当然,计划制定过程可以有多种方式,但不论采用何种方式均应注意三方面:
计划的制定应以项目为中心,各部门围绕项目进行计划;
计划制定过程中一定要进行详细的计划沟通,在部门之间有交叉的地方相关部门需要进行确认;
计划制定需要得到各个部门的重视,可以考虑将计划制定作为部门的重要业绩考核依据之一。
2、严格图纸会审
由于目前甲方对设计工期要求普遍紧,设计院提供的施工图中细化程度不够,错误、失误较多,如果在项目图纸会审中把关不严格,将会导致设计问题推后到后续施工阶段暴露,甚至出现一间房建造出来没有门,一间建造出来多个窗的笑话,增大设计变更、签证量,延误工期。
据了解,设计变更和签证太多是目前房地产企业工期延误的关键因素之一。
建议:
首先,项目部人员以“图纸多审一天,施工就节约了三天”的态度参与技术评审;
其次,要注意充实项目部技术力量,使得项目部人员有足够的能力发现简单的设计问题;
最后,给监理单位和施工单位施加压力,让其辅助发现技术问题,最好是恩威并举,发现问题给以奖励,不能发现问题给以处罚。
二、事中控制
1、节点制定
项目施工计划应有详细的分解,如一般施工项目分解成为桩基施工、基础施工、主体施工、装修施工和配套施工等五个主要节点,每一个阶段又可以细分为更小的节点,如传统的37项或39项节点控制。
笔者以为,37项还是39项只是提出大的进度节点,需要进一步细化为更小的节点进行控制的思想,具体分解成为多少项节点应由甲乙双方根据施工对象的特点、甲方进度控制的薄弱环节等实际情况进行确定,而不是生搬硬套,当然,有些是国标规定还是要遵守的。
这里主要采用的工具有甘特图、计划网络图、WBS(工作任务分解)等,其中WBS比较简单,但灵活,比较适用于动态控制,建议WBS和施工计划甘特图结合使用。
2、节点控制
节点控制包括节点完成的控制以及节点过程控制。
节点过程控制是进度控制实施的主体阶段,也是进度控制成败的关键阶段。
事实上,几乎每一个房地产公司的每一个项目部都可以拿出前述的甘特图之类的施工计划,遗憾的是旁边却很少见施工计划实施的对照计划,缺乏过程控制。
过程控制的办法有多种,一般而言,过程控制应做好以下几个方面的工作:
项目外围关系维护处理,以免因外部因素干扰而延误工期;
保持与公司职能部门的紧密联系与沟通,加快一些审批手续的流转效率,如签证、设计变更等;
处理好项目部与监理单位和施工单位的关系。
项目部对施工单位的监控主要通过监理单位来实现,而监理行业本身的素质很难对施工单位进行主动有效的监控。
笔者以为,项目部可以“对监理单位唱黑脸,对施工单位唱红脸”,即项目部严格对监理单位的控制,以制度为主,对施工单位则以人情等软手段进行控制。
但是应该考虑到监理单位因本身待遇不高,如果负激励太多可能产生负面影响,建议多采用正激励的方式进行;
控制一定要形成书面记录。
可用的工具和手段主要有:
状态跟踪表、不履约通知、记日工,日报、月报、现场指令、现场巡视等。
节点完成控制指应及时组织项目节点验收,并根据完成情况予以考核评价。
不能如期完成的应发出不履约通知作为警告以及后续考核处罚之用。
进度发生变化还应变更后续项目施工计划并与其他部门沟通、发布计划变更信息。
三、事后控制
1、计划变更
计划变更的发生可由施工因素和施工之外的因素引起,施工因素指项目施工造成的项目进度出现大的变化需要变更进度计划,施工之外的因素主要由于其他部门的进度不能跟上从而影响施工或因开发计划发生变化则施工计划需要做相应改变。
不管何种计划变更,其处理都应是及时与相关部门取得联系,最好是组织召开计划变更协调会,将计划变更的影响降到最低。
相关部门应做出计划变更的原因分析总结,为以后工作的改进提供建议。
2、进度超期
进度超期发生之后的处理同样需要引起重视。
不少项目部发生超期后便“埋头苦干”,争取将进度追回来,导致的结果往往是增大成本和降低质量要求,加大后续服务难度。
据此,在进度超期实际发生之后,首先应知会领导及其他相关部门,而不是隐瞒;
其次,决定是否需要变更计划,如变更计划采取前述处理;
再次,分析总结,形成书面材料;
最后,追究有关责任。
从以上分析可以看出,由于房地产项目开发的复杂性,房地产企业的工程进度控制是一项系统工程,不仅需要在过程处理上运用很多的小技巧,灵活控制监理单位和施工单位,还需要公司其他职能部门的密切配合、顺畅的沟通,从系统的角度去完善改进。
我首先向各位嘉宾介绍一下今天的研讨会主要议程。
今天的研讨会分为三大部分,第一部分是赛普咨询公司的李向军副总经理向大家讲房地产企业的组织管控与流程管理。
大家可能已经了解到本次的环节应该是赛普咨询的总经理主讲,但是蒋博士有其他重要的事情无法到达现场,这次我们安排由负责过华远(音)、中远(音)等企业的支持,由赛普咨询副总经理李向军来跟大家讲解同样的议题。
第二部分:
是明源软件研发总监陈晓晖先生给大家演讲项目运营管理(POM)的业务流程与系统应用。
第三部分:
在整个活动期间我们还安排了抽奖活动,首先在这里我先预祝大家好运。
研讨会马上就是进入第一个环节,请大家把手机调整为振动,谢谢。
接下来将由赛普咨询公司副总经理李向军先生为大家讲解企业的组织管控与流程关系,有请李总。
李向军:
大家下午好,非常高兴今天来到成都,能跟这么多的地产同行一起来交流有关房地产方面组织管控与流程管理的一些详细,同时也感谢明源管理给我们提供一个交流的平台。
我今天演讲的内容有两个部分:
第一方面是关于标杆企业的,是对房产标杆企业的一些因素进行分析;
第二是如何组织卓越的组织管控和流程管理,一是分析别人是怎么成功的,第二是考虑我们自己应该建立的卓越保护模式该怎么做,我们由于时间的关系我们只有粗略的介绍一些思想。
首先我想介绍一下赛普公司,我们的业务是做房地产的,主要有三大内容:
第一是组织管控,主要是母公司对子公司的管控,对异地的公司和本地公司,怎么去管。
第二是流程管理,主要是在房产开发的价值链,从前期的拿地,到项目的策划和设计管理,一直到工程管理,指导交给业主的整个过程。
主要就是帮助企业建立一套规范完整的管理体系。
第三是人力管理和绩效管理,人力关系就是包括招聘和人力晋升的体系,也包括绩效和薪酬。
第四:
绩效考核方案是以薪酬为主体。
目前,从公司的规模来说我们还是比较小的,但是已经为全国六十多家的企业作过全部的管理咨询。
其中我们在2002年给万科做过,我们除了给它深圳公司作过,也跟上海、北京、天津、南京、沈阳,也包括我们的成都,另外我们也做过深圳的金帝(音),金帝是自上而下,他有深圳北京我们都是一起做,另外北京的中原地产,还有上海的世贸、北京的华远、深圳的卓越地产都是我们做过的。
还有上海的上市集团(音),上市集团下属有五个方面的分公司,他把整个五个分公司整合成一个地产集团,现在也是中国地产行业比较大的一个企业。
另外在深圳本地,中航(音)、长城等等都是我们做的,应该说我们现在目前做的都是一些在地区来说是比较优秀的一些企业。
但这个企业他们也跟我们赛普咨询公司提供了很大专业的帮助,我们现在很多的培训将士都是来源于企业。
我们就进入整体,先讲我们标杆企业成功的因素。
这一面有三个话题,第一个是美国帕尔迪企业公司经验的分析。
第二是从万科对我们的启发,另外我们关注目前的国内的标杆,第三个就是标杆的。
首先美国的就是专门做住宅业务的,他连续53年保持盈利,在五十年前才起步做的时候就是给建房。
大是美国第二大的房产公司,我们国内万科选择的学习标杆企业就是这个公司。
他在美国的市场占有率是4%,这里要强调一点,美国的房产市场占有率也是比较分散的,他前五位在美国占整个市场的13%。
另外他的另利润达到14.92亿美元,公司的业务遍及美国27个州,54个城市,员工达到13400人。
另外他的收入年符合增长率是28.18%,纯利润是51.24%,净资产收益率28.91%,估价从2000年末到2005年上涨了279.69%。
通过他们有些数据的分析和他们经营的策略我们总结了一下,他们一共是五个因素。
1、细分扩张市场,2、卓越运营标准化运作降低成本第一家获得美国住宅房屋质量金奖。
内部的管理也是标准化的,第二就是降低成本,他从过去18个月从2200节省到1500多中,就是房屋的央视要减少,在管理上获得美国第一家美国房屋住宅金奖。
3、人力资源管理。
他很注重人才的培养,人数达到13400人,他对人才的培养和建设做的比较好。
4、在财务有很严格的纪律,长期有息负债占资本的比例不超过40%。
这个主要是控制风险。
象国内很多的公司最近运营比较好,出现一些问题,实际上就是他的资金链出现问题,负债多了,然后他出现了一些问题包括资金的问题影响要企业的发展,他们就不一样。
他们就是不能超过40%。
5、就是在提高产品质量和顾客满意度方面的领先地位。
从顾客的满意度来说我们举一个例子,他有一个独特的“7对眼”及独特的“7步”服务程序。
1、举行开工前见面会,向购房者介绍建筑团队,说明建造过程。
2、施工期间客户到施工现场检查房屋框架结构。
3、在交付前按照公司质量标准进行质量检查。
这个也是很重要的,就是第一你有没有标准,我验收的标准是什么,我有没有标准。
你验收内部也要建立一个程序,你是那个部门去验收。
还有验收发现问题你要进行跟踪,往往国内的企业验收也要做,但是没有很明确的验收标准,也没有对技术进行整改,及时做了也没有做到很好。
4、在交付前带领购房着熟悉了解房屋每个部分细节和功能。
在交给业主之前就告诉业主有什么功能,我为什么这么设计,在交房的时候他要是7个“眼睛”和7个部门都必须到现场,这个是他对客户讲解房屋功能的使用,其实很多问题并不是房屋的问题,可能也有客户使用不当的问题。
5、在交房后30天内进行跟踪服务,检查和维修,开具工作清单。
6、在三个月后再进行跟踪服务,看对方有没有再进行质量检查。
7、11个月后再跟踪服务,对属于一年保修期的问题进行维修。
他在一年的保修期一年之间先进行检修房屋有没有问题,他会在保修期之内检修好房屋的所有问题。
另外从万科来说,他的目标是行业的领跑者,他在20年要进入26个城市,他目前连续12年是盈利的。
从销售收入来说,2004年是76.7%亿,05年是105.6亿,06年是66.2亿,他收入增长率是65%。
利润的增加率达到30%,所以对比来说国内的房地产企业跟美国还是有一定的差距。
万科的成功主要体现在三个方面:
1、他主要有稳健的财务体系。
2、系统的运营。
3、系统的规范管理。
通过万科的对比我们可以提出一个结论他的成功嗯都离不开卓越的运营管理,要保证它的低成本。
另外从万科来说也是他系统运营也是比较规范的。
这就是我们为什么要建立卓越的运营管理体系。
另外,我们看一下标杆企业目前在做什么?
他们目前主要在做四个方面,一个是产品客户的研究,客户需求的分析、客户的细分,这是我们关注的。
首先是产品的创新,产品创新主要是产品的研究,产品系列化和标准化。
第二个方面是流程方面,主要是做流程体系的优化和精细化,从目前来说跟我们接触的市场需要越来越大,期望也越来越大。
所以这个方面也反映出我们企业本身在管理水平上跟其他比较成熟的企业来说还是有一定的差距,另外一个比较大的因素就是我们的宏观调控何事长管理都比较激烈,如要靠这个来建立企业的成本,这可能是比较难以生存的。
再一个方面就是效率的提升,特别是现在目前主题成本外来外高,开发的效率跟你的收益是有很大的关联,他们都注重效率的提升,这也是一个趋势。
第三个方面是对人的培养,人力的提升。
也是比较关键的。
现在我们对人的培养,对高端人才的需求也很强。
第四在需要与知识的关系也比较好,选择一些标杆企业来进行管理、研究和学习,包括一些信息库的建立,比如我们材料厂商的信息库,和成本库的建立,同时也借鉴标杆企业进行学习。
实际上这种制度在我们这个流程体系里面都有提到过。
第二个方面我们要介绍如何来建立卓越的管控与流程关管理体系。
第一,从卓越运营的金字塔的模型。
通过对金字塔模型的理解来管控如何建立卓越的流程管理体系。
第二是如何建立组织的管控体系。
就是如何建立流程管理体系。
是财务管理型还是战略管理还是操作管理。
管控模式选择完以后如何建立组织架构。
比如成本,要成本管理还是合约预算,采购放在什么部门,还是独立一个部门,这个组织架构的设计是需要考虑的。
组织架构完以后权责怎么分配,这三个都是我们组织管控的内容。
第二个层面是流程管理,包括集团和城市公司和下属公司的管理体系。
前面都是项目开发过程的环节,下面还有一些管理知识的系统,比如我们的合同管理体系,成本管理体系,计划管理体系,这都比较关键。
这个就是如何来进行管理,我们集团对业务方面怎么来管,用什么规则来管。
现在我们也看到包括我们前期对北京华远公司做咨询,他的流程体系也很精细,建立了很多的规章体系,他要定期进行汇总方面,还有报总部,但是有些施工单位往往不报,或者是拖着不报。
这个就是注意一个执行力的问题。
我们就要建立一个责任管理体系来去驱动流程的执行。
但是推动绩效薪酬以及岗位责任的明确来体现。
这个绩效要分为组织绩效,组织绩效要对公司的绩效,下属公司的绩效,组织、部门的绩效,同时还需要IT体系来做,比如我们的成本管理,我们要通过成本管理软件来做,合同管理也可以通过其他的合同管理软件来做,可以通过IT系统来提高流程的执行力。
说到管理。
实际上按照的企业的生命周期可以分为个四个阶段,创业期,成长期,成熟期,衰退期。
在管理上有手工作坊、粗放式、规范化、精益化。
精益化管理的流程,从国内的企业来看,目前我们80%的企业没有达到规范化的管理,所谓的规范化管理就是把做实的方式规范了,很多是凭经验来管理,有的企业产生的背景不一样,有的是建筑行业出来的企业,也没有很多的管理经验,不是很好的企业来做。
但是实质上我们的起步应该是比较低的,所以现阶段是80%以上企业没有达到规范化阶段。
而有一些标杆企业已经达到了精细化的管理阶段,比如万科,我们认为他已经到精细化的管理。
实际上精细化已经告诉了你应该如何来做事,比如你的项目论证你该怎么做,谁来参与,项目论证之前必须准备什么样的资料,他的标准是怎么样,有哪些部门要参与,参与者有哪些方面的意见,要把这个说清楚,我们就把这个叫做精细化的管理。
精细化的管理主要是提高管理的有效性,就是我能管住。
比如成本,成本管理体系我建立完以后,能够把成本管理体系管理好,当然不是把成本管死了,并不是
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