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包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。
人际关系角色:
涉及人与人的关系以及其他礼仪性的和象征性的职责,人际关系角色包括挂名首脑、领导者和联络者。
角色
描述
特征活动
作用
挂名首脑
象征性的首脑;
必须履行许多法律性或社会性的例行公事事务
迎接来访者;
签署法律文件
外部协调
领导者
负责对下属激励和鼓励;
负责人员配备、培训以及相关的职责
实际上从事所有的有下级参与的活动
内部协调
联络者
维护自行发展起来的外部关系和消息来源,从中得到帮助和信息
发感谢信;
从事外部委员会的工作;
从事其他外部人员参加的活动
信息传递角色:
包括监听者、传播者,发言人
角色
监听者
寻求和获取各种内部和外部的信息,以便透彻地理解组织与环境
阅读期刊和报告;
与有关人员保持私人接触
内外协调
传播者
将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他成员
举行信息交流会;
用打电话的方式转达信息
发言人
向外界发布组织的计划、政策、行动和结果等
召开董事会;
向媒体发布信息
决策制定角色:
需要做出决策和选择。
包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
企业家
寻求组织和环境中的机会,制定”改进方案”以发起变革
组织战略制定和检查会议,以开发新项目
混乱驾驭者
当组织面临重大的、意外的混乱时,负责采取纠正行动
组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议
资源分配者
负责分配组织的各种资源—制定和批准所有有关的组织决策
调度、授权、开展预算活动,安排下级的工作
6.管理者的技能
(1)技术技能:
指熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。
(基层管理者)
(2)人际技能:
指与人共事、激励和指导组织中的各类员工或群体的能力。
(各个层次的管理者)
(3)概念技能:
管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。
(高层管理者最难培养)(管理者将组织视为一个整体,理解组织各部分之间的关系,并且设想组织如何适应其广泛的外部环境)
7.管理者的领导责任
(1)管理者的领导责任
做好计划、组织、领导、控制等本职工作;
对其分管部门或分管工作的最终绩效负责;
对下属人员的工作行为负责;
对分管部门所提供的信息的及时性和准确性负责。
(2)管理者的基本职责
设计和维护一种环境,使身处其间的人们能够在组织内协调地开展工作,从而有效地实现组织的目标。
8.泰勒的科学管理原则
①为每项工作的每一组成要素开发一种科学的方法,以代替陈旧的经验方法;
②科学地挑选、培训、教导和培养工人;
③与工人合作,确保所有工作都按已形成的科学原则完成;
④在管理与工人之间尽量相等地划分工作。
管理者承担自己比工人更能胜任的全部工作。
9.法约尔的管理思想
一般行政管理理论
管理是一种涉及所有关于人的控制和协调的共同的活动,第一个将管理定义为计划、组织、指挥、协调、控制五个职能。
关注点直接指向全部管理者的活动,他的著作依据的是他作为总经理的亲身经验,他认为管理普遍存在于所有人类的努力中,包括商业、家庭和政府。
管理上的成功不完全取决于管理者个人的管理能力,更重要的是要灵活地贯彻管理的一系列原则。
10.霍桑实验
霍桑实验对组织行为学领域的研究有着重要的贡献。
a)继电器试验阶段(1927~1928)
由梅奥主持:
五种假设:
改善物质条件,导致产量增加
安排工间休息,缩短工作日,有利于解除或减轻疲劳
工间休息可减少工作的单调性
个人计件工资制和集体计件工资制的促进作用
改变监督和控制方式能改善人际关系,从而能改进工人的工作态度
其中(5)成为进一步研究的重点。
这是整个试验的转折点。
b)大规模访问交谈阶段(1928~1931年)
实验基础上进一步在全公司范围内进行访
问和调查,达二万多人次
c)接线板接线工作室试验阶段(1931~1932年)
重要发现:
大部分成员自行限制产量
工人对不同级别上司有不同态度
成员中存在小派系。
研究者得出结论,社会规范或群体标准是个体工作行为的主要决定因素。
霍桑研究激发了管理界对人在组织中的行为的兴趣。
霍桑研究的观点:
人是社会人
影响工作效率的因素:
工人的积极性,家庭和社会及组织中的人际关系
金钱不是唯一的决定的因素,感情有重大影响
基层管理要重视人际关系,和工人多交流
非正式团体,左右员工的行为,对员工有影响
霍桑研究的作用;
引起重视人的因素,人们开始积极地寻求提高工作满意
对组织行为学领域的最重要的贡献来自霍桑研究。
学者们普遍认为霍桑研究对管理界如何看待人在组织中的作用产生了重大影响
11.管理环境的构成与分类
组织环境:
存在于一个组织内部和外部的影响组织业绩的各种力量和条件因素的总和。
一般环境因素包括那些对组织有潜在影响,但其相互关系尚不清晰的力量。
这些力量主要有:
经济、政治、社会和技术因素。
•经济条件:
利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。
•政治条件:
政府的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的具体态度。
•社会文化条件:
管理方式要认可与包容当地特有的社会文化
•技术条件:
所在国家或地区的技术水平、技术政策、科研潜力、技术发展动向等
•人口条件
•全球环境:
全球化是影响管理者及其组织的重要因素
具体环境包括那些对管理者的决策和行动产生直接影响并与实现组织目标直接相关的要素:
•顾客:
代表着不确定性,多变性;
•供应商:
电子商务时代,组织与顾客、供应商和竞争者之间的经济关系变得错综复杂;
•竞争者:
通过定价、开发新产品、提供服务等形式进行竞争,管理者必须掌握并时刻准备对此作出反应;
•压力集团:
特殊利益集团在试图影响组织的行为,如工会、消费者协会、环保组织。
一般环境因素与具体环境关系:
一个具体环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素,反之亦然。
组织内部环境:
包括组织文化与组织经营条件。
组织环境分类:
12.组织文化的特点
(1)组织文化:
是组织成员共有的能够影响其行为方式的价值观、原则、传统和做事方式。
(2)含义:
A.文化是一种感知
B.组织文化是描述性的
C.不同的个体会用相似的词语来描述该组织的文化
13.组织文化的功能
(1)强文化:
其核心价值观被组织成员强烈坚持并广泛共享的文化。
(2)强文化作用:
如果是强文化,并且支持高道德标准,那么它将对管理者的行为产生强有力的、积极的影响。
但是在弱文化中,工作群体和部门的准则和标准将更有力地影响道德行为。
(3)一个组织文化的强弱或居于其间与否,取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
在许多组织中,尤其是强文化的组织,其中的一个文化纬度通常会高于其他纬度,并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。
14.计划的功能
计划为管理者和非管理者提供指导
计划可以降低不确定性
计划可以尽量减少浪费和冗余
计划可以设定控制的目标和标准
15.计划的表现形式
16.目标制定的基本原则
①是以结果而不是以行为表述的;
②是可度量和定量化的;
③具有清楚的时间框架;
④具有挑战性但都是可以达到的;
⑤是书面的;
⑥是与组织的有关成员沟通过的。
17.目标管理
传统的设定目标方法:
目标由组织的最高管理者设立,然后分解成子目标落实到组织的各个层次上。
特点:
是一种单向的过程,由上级给下级规定目标,这种传统方式假定最高管理者最了解组织应当设立什么目标。
缺点:
目标在处在自上而下分解过程中,丧失了清晰性和一致性。
目标管理产生背景:
20世纪40年代后期,专业化分工凸现协调问题;
科学管理思想过于强调效率而不重视人。
1954年,彼得.德鲁克在《管理实践》一书中提出目标管理思想。
20世纪70年代末期,我国正式引进MBO管理思想,并逐渐广泛应用。
目标管理:
设定管理者和员工双方认可的目标并使用这些目标来评估员工绩效的一个过程。
MBO不是利用目标来控制,而是利用目标来激励。
MBO通过将目标进行层层分解而使其具有可操作性。
组织的整体目标可以变成组织中层级系列的具体目标,从分公司到部门再到个体。
如下图:
因为中下层的管理者也参与制定自己的目标,所以MBO既是自下而上进行,也是自上而下进行的,其结果是形成了一个不同层次之间目标相连的层级体系。
如果组织中所有人都达到了各自的目标,那么单位的目标也就达到了,这样组织的整体目标也就会实现。
目标管理计划的四个要素:
具体的目标、参与型决策、明确的时间框架、绩效反馈
目标管理的步骤:
1 制定组织的全局目标和战略
2 在各事业部以及各部门之间分解主要的目标
3 部门经理与其下属管理者共同制定本部门的具体目标
4 管理者与本部门所有成员共同制定每位成员的具体目标
5 管理者和员工共同制定具体的行动方案
6 实施这些行动方案
7 定期评估所取得的进展并提供反馈
8 基于绩效的奖励可以强化这些目标的实现。
目标管理的推行:
思想基础:
管理者与员工对目标管理的基本思想有共同的理解;
得到管理人员尤其是高层管理人员的支持;
按协议奖惩
18.决策的类型
(1)结构化问题和程序化决策
结构化问题:
目标清晰明确、问题习以为常、信息一目了然等。
程序化决策:
通过某种例行方法来作出的一项重复性决策。
(2)开放式问题和非程序化决策
开放式问题:
崭新的、不常发生的、信息模糊和不完整的。
非程序化决策:
是独特的、非重复发生的,并且涉及量身定制的解决方案。
★绝大多数决策介于程序化决策与非程序化决策之间。
★企业高层管理者面临的大多是非程序化决策,而中、基层面临的大多为程序化决策。
19.决策的标准
步骤一:
确定一个问题
步骤二:
确定决策标准
步骤三:
为各项标准分配权重
步骤四:
形成各种备选方案
步骤五:
分析这些备选方案
步骤六:
选择一个方案
步骤七:
实施该方案
步骤八:
评估决策的效果
20.群体决策与个体决策
群体决策和个人决策的比较
群体决策的优点:
群体决策的缺点:
信息全面、完整花费时间
产生更多样化的备选方案少数人控制局面
增强解决方案的可接受性遵从压力
增加决策的合理性责任不明
21.战略管理过程
战略管理是指围绕战略计划、实施和评估而展开的一组活动、一组工作。
战略管理是一个连续循环的过程。
战略管理的目的是提高战略的成功率。
步骤1:
识别组织当前的使命、目标和战略
步骤2:
进行外部环境分析
步骤3:
进行组织内部分析
步骤4:
制定战略
步骤5:
实施战略
步骤6:
评估结果
22.组织战略类型
企业战略:
决定企业想从事什么业务以及它想如何从事这些业务的战略
•成长战略:
组织通过现有业务或新业务来扩大它所服务的市场数量或提供的产品数量。
组织可以采用集中化、多元化、纵向一体化、横向一体化等方式获得成长
•稳定战略:
组织继续从事当前各种业务的企业战略。
组织提供相同的产品或服务继续服务于相同的顾客,维持现有业务经营
不会成长也不会退步
•更新战略:
紧缩战略:
解决轻微绩效问题的短期更新战略。
(帮助组织稳定业务经营,更好地激活组织的资源和能力,以及使组织重新恢复竞争力)
扭转战略:
组织问题严重,需要采用重大行动时。
(在这两种主要的更新战略中,管理者会做两件事:
削减成本和重组组织运营)
23.组织设计的关键要素
组织设计涉及六个方面的关键要素:
•工作专门化(把工作活动划分为各项单独的工作任务,个体员工专门从事某一部分的活动而不是全部活动。
)
•部门化(工作岗位组合到一起的方式。
职能部门化,地区部门化,产品部门化,过程部门化,顾客部门化
•指挥链(是指从组织高层延伸到基层,用于界定谁向谁汇报工作的职权链。
职权,职责,统一指挥(主张一个人应该只向一位管理者汇报)
•管理跨度(是指一名管理者能够有效率、有效果地管理下级的人数。
•集权与分权(集权:
决策发生在组织高层的程度。
分权:
低层组织人员提供的输入或作出的实际决策的程度。
员工授权即向员工提供更多的决策权
•正规化(指组织中各项工作的标准化程度以及员工行为受规则和程序指导的程度。
员工拥有某种程度的自由范围
24.组织结构的类型、特点及适用范围
直线制
含义:
企业的一切管理工作均由企业的最高领导直接指挥和管理,不设专门的职能机构,组织中只有一套纵向的行政指挥系统。
优点:
结构简单,权责明确,命令与指挥统一,解决问题迅速,管理成本低。
没有专业管理分工,对领导的技能要求高,领导容易陷入实务主义,不能集中精力解决企业的重大问题。
适用:
小型企业、个体工商户
直线职能制
直线职能制是指在组织内部,既设置纵向的直线指挥系统,又设置横向的职能管理系统.只有直线人员才具有对下级指挥和命令的权力,而参谋角色是建议、思考和协助。
既保证了集中统一指挥,又发挥各种专家业务管理的作用。
直线人员与参谋人员关系难协调。
中型企业
事业部制
事业部是在公司统一领导下,按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。
1924年美通用汽车公司副总裁小阿尔弗雷德.P.斯隆制定。
优点:
有利于公司最高管理者摆脱日常行政事务,专心致力于公司的战略决策;
有利于充分调动各事业部的积极性,提高组织经营的灵活性和适应能力;
多种经营;
专业化分工;
有利于培养综合管理人员。
存在分权带来的不足:
指挥不灵,机构重叠;
对管理者要求高;
各事业协调问题.
大型企业、跨国公司、多元化经营企业
矩阵制
组织将不同职能部门的专家分派在项目小组中工作,项目完成后,专家再返回各自的部门。
集中优势解决问题;
资源共享,交流畅通。
短暂性;
多头领导,破坏命令统一原则。
适应对象:
重大工程与项目、单项重大事务的临时性组织。
25.沟通的本质与分类
沟通:
是意义的传递和理解
人际沟通:
两人或多人之间的沟通。
组织沟通:
组织中各种沟通方式、网络和系统。
26.沟通网络类型
①链式沟通②轮式沟通③Y式沟通④环式沟通⑤星式沟通
27.人际沟通的障碍因素及克服办法
沟通障碍:
过滤、选择性知觉、情绪、信息超载、防卫、语言、民族文化等
如何克服:
运用反馈、简化语言、积极倾听、控制情绪、注意非言语线索。
28.动机及分类
动机是一种过程,它体现了个体为了实现目标而付出努力的强度、方向和坚持性
按性质可分为自然动机与社会动机。
自然动机由人的自然属性使然,是由于生理需要、安全需要而产生的动机;
社会动机由人的社会属性决定,是后天习得的,因而是人类独有的。
按作用可分为优势动机和非优势动机。
人由于有多种需要而形成多种动机,其强烈而稳定的称为优势动机;
微弱而不稳定的是非优势动机。
在个体动机结构中,优势动机对行为起支配作用。
29.强化理论
理论观点:
当人们由于采取某种理想行为而受到奖励时,他们最可能重复这种行为。
当奖励紧跟在理想行为之后时最有效。
如果某种行为没有受到奖励或是受到了惩罚,行为重复的可能性则非常小。
正强化:
a.就是奖励那些符合组织目标的行为,以使这些行为得到进一步加强,从而有利于组织目标的实现。
b.正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。
c.正强化有两种形式,分别为连续强化和间断强化,间断强化更符合实际情况。
负强化:
a.负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩效可能引起的后果,允许员工按要求的方式行事来避免令人不快的后果。
b.负强化应该是连续负强化更为有效。
c.不进行正强化也是一种负强化。
强化理论的意义:
A.工作中,应坚持采用正强化为主的原则
B.重视强化工作的及时性、客观性(以事实为依据)
C.交替运用各种强化程序,如:
固定时间间隔强化(计时工资)
可变时间间隔强化(奖金)
固定比率间隔强化(等额计件)
可变比率间隔强化(不等额计件)
30.马斯洛模型
需要层次论的构成根据三个基本假设:
(1)只有未满足的需要才能影响人的行为
(2)人的需要按重要性和层次性排成顺序
(3)当人的低层次需要得到满足后才会追求高一层次的需要
由低到高:
生理需要,安全需要,社交需要,自尊需要,自我实现需要
31.期望理论
期望理论是美国学者维克多.弗鲁姆在1964年提出的,他认为:
只有当人们预期到某一行为能给个人带来既定结果,并且这种结果对个人是非常重要的时候,才会被激励起来去做某些事情。
期望理论的基本描述:
激励力(M)=期望值(E)×
效价(V)
激励力M:
调动人的积极性、激发出人的内部潜力的力量;
效价V:
指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来满足程度的评价,即对工作目标有用性(价值)的评价;
期望值E:
是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计,即对工作目标能够实现概率的估计。
效价和期望值的不同组合,会产生不同的激发力量:
E高×
V高=M高
E中×
V中=M中
E低×
V低=M低
V高=M低
期望理论的结论:
a.期望理论的基础是自我利益,领导者期望员工努力工作,员工期望领导者的奖赏。
假设前提是领导者知道什么对员工最有吸引力,员工根据个人的知觉来进行主观判断,他只要确认自己经过努力工作就能达到所要求的绩效,达到绩效后就能得到具有吸引力的奖励,就会努力工作。
b.期望理论的关键是正确识别员工的个人目标和判断三种关系。
c.期望理论的启示:
领导者的责任是帮助员工满足需要,同时实现组织目标。
32.公平理论
当员工判断自己是否得到公平的对待时,他首先思考的是自己的所得与付出的比率,且将这一比率与他人的“所得——付出比”进行比较。
比较结果:
①A>B;
说明进行比较的员工得到了过高的报酬或付出的努力较少。
一般而言他不会要求减少报酬,而有可能会自觉增加付出,但一段时间以后,他会曲解比率或转移比较目标而使工作积极性提高不多甚至不提高。
②A=B;
进行比较的员工觉得报酬是公平的,他最有可能继续保持工作的积极性和努力程度。
③A<B;
员工会对组织的激励措施感到不公平,其可能会要求增加报酬、减少努力、曲解比率、转移比较目标或离职。
公平理论的发展:
传统的公平理论着眼于分配公平(DistributiveJustice),即组织成员之间的报酬的数量和分配的公平。
但是,现代的公平理论应该考虑报酬分配的程序公平。
研究认为,程序公平更容易影响组织成员的组织承诺、对上司的信任和流动意图。
领导者应该通过决策过程公开化等手段使组织成员增加程序公平感,这样员工即使对薪金、晋升或其他方面不满意,也可能以积极的态度看待上司和组织。
公平理论的应用意义:
公平理论表明:
对大多数组织成员而言,激励不仅受到绝对报酬的影响,还受到相对报酬的影响。
a.领导者用报酬或奖赏来激励组织成员时,一定要使员工感到公平和合理。
b.领导者应注意横向比较,关心员工经常提及的参照群体。
c.公平理论表明公平与否始源于个人的感觉。
领导者要注意引导主观感受上的认识偏差。
33.双因素理论
双因素理论是1959年由美国的赫茨伯格提出的,其主要内容有:
个人对工作的态度决定着任务的完成情况。
传统的“不满意——不满意”观念是不确切的。
导致工作满意的因素与导致工作不满意的因素是不同的。
保健因素与工作环境条件或外部因素有关,而激励因素则与工作本身的特点和工作内容或内在因素有关。
调动人的积极性要从激励因素着手。
成就感
认同感
工作本身
责任
晋升
成长
监督
公司政策
与监督者的关系
工作条件
薪酬
与同事的关系
个人生活
与下属的关系
地位
安全保障
34.管理方格与领导风格
独裁型风格:
领导具体规定工作方法,单方面制定决策,并且限制员工参与。
民主型风格:
领导在决策时考虑下属员工,向员工授权,并且把反馈作为教导员工的机会。
放任型风格:
领导让群体以它自认为最合适的方式制定决策和完成工作。
35.控制的类型
类型
优点
缺点
事前控制
①可防患于未然;
②适用于一
切领域中的所有工作;
③不针对具体人员不会造成心理冲突易于被职工接受并付实施。
前提条件较多。
大量准确可靠的信息计划行动过程清楚了解计划行动本身的客观规律并要随着行动的进展及时了解新情况和新问题。
事中控制
具有指导职能,有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。
①容易受管理者的时间、精力、业务水平的制约;
②应用范围较窄;
③容易形成心理上的对立,损害被控制者的工作积极性和主动精神。
事后控制
为进一步实施预先控制和现场控制创造条件,实现良性循环。
在实施矫正措施之前,偏差业已产生。
36.控制的过程
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