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这些人才不能缺失,但只能看护财富,不能创造财富。
现在建材家居市场缺少经营型人才和战略型人才,执行型人才数量也不足,而社会上没有这样的现成人才,企业自身培养人才的机制或者没有或者很不完善。
这就造成这几类急需人才的缺乏。
许多建材家居市场都存在“几个骨干带一帮子文员”的格局,而且随时面临被挖墙角的危险。
微观环境
(一)在整体产业链中,建材家居市场的整合速度落后于上游的制造商和经营商,在产业链中的地位和议价能力下降。
近年来,上游的建材家居制造商如瓷砖、卫浴、木地板、涂料等的行业集中度、品牌集中度提高很快,而一些在生产环节行业集中度、品牌集中度还不高的子行业如墙纸、五金等,其经营商集中度提高了。
理论和实践都告诉我们,在整个产业链条中,话语权、议价优势以致利益分配的主动权通常会向集中度高的环节倾斜。
例如家电行业,其发展初期各环节都是分散的,大家的地位比较平等,利益分配比较均衡;
到中期,生产环节整合速度加快,集中度提高,制造商特别是一些品牌制造商在产业链中的地位和利益分配主导力提高,行业利润也更多地流向这些品牌制造商,而渠道环节的议价能力和利润被压低;
到中后期,渠道环节集中度大幅提高(特别在一、二级市场),渠道环节占据了产业链的主导地位。
所以,我们要牢牢抓住渠道环节,利用品牌市场影响力,打一场持久战。
(二)本地建材家居行业的竞争
市场竞争中最可怕的事情是——比你更优秀的企业还比你还更努力。
当地出现了新的竞争对手的严峻挑战。
泰峰附近两个建材家居业的竞争对手,都在如火如荼、积极运作建材卖场项目,还有其他的几个也在摩拳擦掌虎视眈眈,都想来分建材家居卖场这杯羹。
随着竞争对手的不断发力,驻场商户还会有撤场到竞争对手那里的趋势。
(三)建材家居市场为商户提供的“产品”仍单一贫乏,价值创造能力弱,难以满足日益增长的需求。
目前,建材家居市场提供给商户的产品仍非常单一、原始,几乎就只有“铺面”。
也就是说,只有基本功能的产品,基本没有开发具有附加功能的产品。
“一心只做二房东,从不研究商户需求”。
在这种情况下,为商户提供的价值就少,商户的支付意愿当然就小。
同时,影响到商户的赚钱能力,导致商户的支付能力下降。
所以我们基于泰锋的品牌卖场的结构下,要打剖这种传统的销售模式,将为供应商品牌提供的不单是一个“面铺”,更多的是一种综合性的产品组合销售的体验。
(四)泰峰电器从经营电器业务增加建材家居业务,是否能创造与适应新的。
新业务的进展影响资金链是否会断裂,新业务投入市场后总部是否可以以一种新的经营模式经营新的业务,新的业务是否有足够的专业人才。
建材家居市场破解危机
建材家居市场要破解危机,需要从三个方面着手:
第一,改善产品,提升市场价值;
第二,提高企业运营效率;
第三,改造企业盈利模式。
(一)改善产品,提升市场价值
1、从资源着手提升价值。
当前建材家居市场的产品就是其本身,所以产品本身的市场潜力预估,市场采购环节及市场信息动向的把握,质量检测,营销策略,产品包装服务都需要重重把关。
而目前建材家居市场最具价值的因素还是地段,地段越好,市场的价值越高,对商户也最具吸引力。
对于已有市场的泰峰,根本上是深入发掘所在地段潜力,不断提高吸引消费者的能力。
可考虑的方法之一是,自身(或是通过合作、兼并的方式)扩大规模,增加互补的、相关的、连带的商品和服务,吸引更多消费者前来购买。
2、从卖场模式和经营方式创新着手提升价值
有5种途径:
1)发展融入会展功能的建材家居中心。
这种模式不同与目前的高端卖场,主要意图是顺应产业链中制造商的推广需求,增加卖场的时尚氛围,传达一种生活方式、生活态度,增加卖场内主题活动如主题展览等,使卖场成为品牌厂家发布新品的最佳地点。
而对消费者而言,这种模式是信息最新,新品最多的卖场。
这种卖场的主要特征是面积大,有大型的中心展区,品牌厂家在此可以办长期展览和活动(工艺展、文化展、极致体验、设计师信息交流会等),行业的主题活动也可以在这里举办。
这种模式可以实现卖场、厂家、市场三方的共赢,卖场得销量,厂家得宣传,市场得人气。
2)发展折扣卖场。
折扣卖场对消费者而言价值在于可以买到便宜的知名品牌;
对于制造商来说,价值在于能够扩大销售、降低库存。
折扣卖场比较适合原来定位低端的建材市场的改造,也适合高端建材家居市场的非商铺区(高楼层,仓库区),也可以联合地产公司在即将开发楼盘中的商业街区内开办。
所以随着泰锋建材市场的发展,我们可以考虑在合适地点开创这种模式的卖场。
3)发展风格卖场。
由于建材家居产品特别是家具产品的消费者往往关注产品风格,按风格购买,如古典风格、现代风格、中式风格、美式风格、欧式风格等;
每些风格又有子风格,比如欧式风格中有北欧、地中海等风格。
可以按这种细分市场的思路来经营建材家居市场,把同一种风格产品的品项做全(增加室内饰品,床上用品等品项),品牌做全(二、三线品牌、国外品牌等全包括)。
这种场卖场的优点,对卖场经营者来说是可以提升单位面积的成交额;
对细分市场的顾客来说,所需商品的品种全、选择面大;
进口品牌可实现进入卖场的目的,一线品牌可实现销量,二、三线品牌可借力发展。
这种模式适合面积无法扩大、受同一商圈大型建材家居市场挤压的建材卖场的改造。
4)发展小型专业卖场。
即发展小而精的主题建材商场。
这种模式的特点是专门经营某一建材家居子行业的产品,如品牌灯具灯饰、品牌五金、品牌家具、橱柜等等,实行统一形象、统一经营、统一管理等。
这种专卖店可以单独设立,也可以在大型建材家居市场中整体租赁一片铺面来做,形成城中城,还可以依托大型百货商场发展。
这种专卖店也适合同城扩张、异地扩张。
3、利用与供应商的系统协同提升价值。
目前建材家居市场与供应商的分工是明确的,但也是陈旧的。
按系统的观点,在独立事件间建立联系能带来价值。
与供应商协同的可能性有很多种,空间巨大。
其中,最能见效最能创造价值的首选仓储物流服务和导购员管理。
如何在仓储物流项目上协同呢?
独立的配送公司,开展日常市内配送业务,为市场内商户提供有偿物流配送服务。
这样做能降低小商户的仓储物流成本,减少大商户管理难度。
对建材家居市场来说,可以通过组织运输、仓库分包、设备租赁等业务盈利,又可利用密集的配送车辆开展市场的品牌宣传,还可以利用服务的准时性提高价值,锁定顾客。
有自己的物流配送也是泰锋的优势之一。
如何在导购员管理上协同呢?
导购员由市场统一培训和管理、商户从市场租用导购员的模式是可行的。
建材家居市场可开设专门的公司或部门,成为导购员管理的主体,统一管理导购员的招聘、培训、辅导、督导、考核、激励。
建材家居市场这样做的好处是,可以享受有关税收减免政策,提高商户服务水平和成交效率,提升市场品牌知名度,增加企业盈利,可以加强对商户的管控,掌握准确的销售信息,提高科学决策水平。
4、从相关行业着手提升价值。
如将建材市场中闲置的办公场所以优惠条件租给设计公司,这样设计公司的人员画完效果图可能直接就把客户带到卖场里看实物、进行选购,从而促进卖场销售量的提高。
还可以定期举办厂商、卖场、设计师三方联动的主题活动,通过推动形象品的销售,树立高端市场的形象。
同样,市场与停车、餐饮、物流等相关行业也有巨大的合作空间。
通过与相关行业的合作,可以有效提升建材家居市场的价值。
5、利用与消费者的系统协同提升价值。
如与银行合作为消费者提供消费信贷购物服务等。
(二)提高企业运营效率
1、提高促销的效率。
目前建材家居市场促销的现状是花费巨大、效率低下。
提高促销效率的途径有四:
1)向计划要效率。
不仅需要制定年度促销计划和确定责任人,还要明确每次促销活动的目的、做出费用预算、分析可能产生的效果。
这样做必然是“多算胜”。
2)向准确的目标要效率。
就是在准确确定促销目标后,制定促销方案,开展促销活动。
以某百货公司的案例说明:
该公司日常销售数据表明,其价格带是不均匀的,1万、5000及3000元消费额占比比较高,而200~300元的消费笔数非常密集。
根据这个数据,如该公司想积聚人气,就需在100元~500元价格带的品类上开展促销活动,如果想提高销售额则要在3000~10000元的商品品类上开展促销活动。
该公司后来明确要通过促销活动聚集人气,于是举办了“200元均一价休闲服饰特卖会活动”,组织20家少女装和休闲装的秋冬装统一展卖,结果客流量增加了2.5倍。
3)向PR(公共关系)类促销要效率。
很多人认为PR活动虽然好,但是仅仅可以对销售额起到间接的影响,很难立竿见影。
实际上PR活动不仅能带来人气,而且能促进购买,长期坚持,还能树立市场的品牌。
更为关键的是,只要搭台,生产厂家和家装公司都会自己掏钱来唱戏,从而使促销费能够由整个产业链分摊。
4)向客户管理要效率。
到建材家居市场的消费者也符合“28定律”,而且有些顾客喜欢到很多建材市场分散购买。
可以通过“VIP”客户的活动培养更多忠诚消费者,改变消费者分流的局面。
2、提升广告宣传效率。
目前的现状是花费巨大,效率低下,爆破力不够。
因为目前建材家居市场通常采用大众广告进行宣传,以车身、户外、广播、电视、网络广告形式为主,硬性广告占具广告投入很大比重。
当前大众媒体信息混杂,公信力下降,效率低下,建材家居市场必须结合自身特点,找到高效的广告宣传方式。
有四条途径可供选择:
1)向自身特点要效率。
上文提到的组织集中配送,配送车上印上企业LOGO就是很好的企业品牌宣传方式。
结合自身定位,对市场建筑外观做出改造也具有良好的推广效果,特别是风格类定位的建材家居市场。
2)向整条产业链分摊成本。
引导上游厂家组织新产品发布会,与行业组织合作开展行业主题活动,组织设计师开办作品展等,都可以将宣传成本向整条产业链分摊。
3)向节奏和强度要效率。
目前建材家居市场的宣传推广活动多是平均用力,无冲击效果。
可以通过改变宣传推广节奏,提高宣传推广强度提升广告宣传效率。
4)向公关要效率。
协同相关行业、媒体等,可以开发出很多低成本、高效率的公关推广方式。
这远胜于在大众媒体做硬广告的效果。
3、提升组织效率。
1)设立明星型工作环境;
2)按资源滚动设立部门;
3)以预算为龙头组织计划实施;
4)对成型的工作实行标准化管理;
5)规模化培养实用型人才;
6)实行人员的板凳厚度管理,增加后备人员储备;
7)建立适合高速扩张的人力资源管控体系。
(三)改造企业盈利模式。
建材家居市场也可以通过开展特许,提供统一配送、营销策划、导购员培训管理等增值服务,改造现有盈利模式,以扩大收入来源,增加企业收入,创新盈利模式的前景会非常光明。
(四)保证资金链
资金链,是一个企业的鲜血,几乎所有的企业稍做大一点,就会违背企业经营效率这个根本,因此,如何保证资金链的连续性发展,可以说是企业经营的根本。
首先,要有安全,保证主链的资金充分宽余之外,必须有相当的融资能力(包括利用政府、银行等非常手段),在每个循环后要有增值,实企业经营的目的。
其次,资金链的畅通也是企业的关键,在我国,由于种种原因,存货和应收账款上的阻力是特别的大,一方面降低企业的资金周转率,另一方面,会大量出现腐败现象。
最后,由于企业的发展,经营者的头脑容易出现发昏现象,片面看到企业大了就很成功,而相对来说,危机也随之增大,特别是资金链的危害也日趋严重。
另外,值得注意的是当一个企业核心业务趋于成熟或者转向其他领域,经营风险会下降,相应地,资金链为主的财务风险相应增大。
(五)新业务扩张后的隐患与规避
1.在新业务扩张战略获得初期的效果后,很可能导致盲目的发展和为了发展而发展,从而破坏泰锋本身的资源平衡。
要克服这一弊端,要求泰锋总部在作每一个战略态势决策之前都必须重新审视和分析本企业的内外部环境,判断泰锋本身的资源状况和外部机会。
2.泰锋新业务过快的发展很可能降低企业的综合素质,使企业的应变能力虽然表面上不错,而实质上却出现内部危机和混乱。
这主要是由于泰锋新增的业务、设备、人员太多而未能形成一个有机的相互协调的系统所引起的。
针对这一问题,设立一个战略管理的临时性机构,负责统筹和管理扩张后企业内部各部门、人员之间的协调,在各方面的因素都融合在一起,再考虑取消这一机构。
3.泰锋的展开的新业务,使泰锋更多的注重投资结构、收益率、市场占有率、企业的组织结构等问题,而忽视产品的服务或质量,重视宏观发展而忽视微观问题,因而不能使企业达到最佳状态。
这一弊端的克服,需要企业管理者对建材市场又一个正确而全面的理解,要意识到企业的战略态势是企业战略体系中的一个部分,因而在实施过程中必须通盘考虑。
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