集团能力素质模型Word下载.docx
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2.4集团职员的能力素质:
是指集团职员承担某一具体的职位所必需具备的能力和素质。
包括核心能力素质、通用能力素质以及专业能力素质。
2.4.1核心能力素质是基于集团核心价值观、智业文化和战略愿景,每一位职员都必须具备的能力素质;
2.4.2通用能力素质往往是人的某些基本能力素质,每个专业序列都有
一套具有序列特色的能力素质组合,这一组合适用于序列中的所有职位,但序列中各职位对各要素要求的程度又有所不同;
2.4.3专业能力素质是指履行一个工作职位或角色所必须具备的产品、服务、步骤流程及技术应用方面的知识和技能;
2.5集团能力素质模型
2.5.1集团能力素质模型是将职员素质和能力按照核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质等职位和职能能力有机地整合在一起的,实践集团五才战略的重要模块;
2.5.2集团能力素质模型是通过可观察、可衡量的素质标准来体现职员与职位的匹配程度;
2.5.3集团能力素质模型的三个要素是:
能力素质主题词、能力素质的标准和能力素质的评估(行为等级描述);
核心能力素质、通用能力素质的标准分为一星、二星、三星、四星四个等级;
专业能力素质分为学习级、应用级、指导级、专家级四个等级;
2.6集团能力素质图谱:
集团每个职位所要求的能力素质以及相应标准以图谱的形式表现出来,可以直观地表达每个职位的能力素质要求,这种形式称为能力素质图谱。
3原则
3.1客观性原则:
集团能力素质模型是通过深入调查和广泛沟通建立起来的,其内容来源于实际工作,体现集团战略导向,最大限度地保证能力素质标准的客观性;
3.2指导性原则:
集团职员能力素质测评结果与职位的差距,为职员在职业规划、自我发展、教育培训等方面提供指导性方向;
同时能力素质模型的评估(行为等级描述)是职员日常工作中的行为标准;
3.3关注关键能力素质原则:
职位对任职人的要求包括教育背景、知识技能、能力素质和工作经验等,集团能力素质模型反映的是促进该职位高绩效产生的关键能力素质要求;
3.4持续改进原则:
在集团战略发生变化、管理水平提升、人力资源整体能力素质水平提高时,应对能力素质模型进行相应调整,使能力素质要求与集团发展保持一致;
4集团能力素质模型与集团工作共同体和八个模型的关联关系
4.1能力素质从组织人员配置的层面对集团价值链运营管理进行支撑;
依据职员在资源整合、建造产品、统合客户、五心服务四个环节所需要的能力素质的测评结果,实现最佳的人员配置
4.2能力素质模型与、企业效益模型、激励机制模型互为补充、互相支撑,从人力资源管理的角度确保集团价值链管理的落地实施;
4.3集团工作共同体中职责授权管理规定能力素质模型的责任主体、执行主体、控制主体、核算主体,并明确工作流程。
5组织管理及权限
5.1集团人力资源委员会
5.1.1拥有对集团各中心、各项目公司能力素质模型的复议权;
5.1.2职员能力素质测评结果申诉的最终复核权;
5.2集团工作共同体
5.2.1拥有对集团各中心职员能力素质测评结果的审批权;
5.2.2拥有对各项目公司职员能力素质测评结果的审阅权;
5.3集团首席人事官
5.3.1审定集团能力素质测评标准及集团各中心职员的能力素质测评结果;
5.3.2主持集团能力素质测评小组对集团各中心职员能力素质的测评工作;
5.3.3从战略高度及时将集团战略和组织架构的变动和要求反映到能力素质测评工作中;
5.4集团人力资源中心
5.4.1是集团能力素质模型的控制主体;
5.4.2负责《集团能力素质模型》的制定、修改;
5.4.3拥有对集团各中心、各项目公司职员能力素质测评结果的审核权;
5.4.4负责集团能力素质库和能力素质辞典的维护和更新;
5.4.5集团各中心、各项目公司职员能力素质测评结果的汇总、整理、备案和统计分析;
5.5集团能力素质评估小组
5.5.1集团能力素质评估小组由集团首席人事官、集团人力资源中心职
业生涯经理、职业生涯规划主管等组成。
主要职责如下:
5.5.1.1能力素质模型的建立、测评、应用、维护工作,以及在集团的能力素质的相关培训和推广;
5.5.1.2组织对集团各中心职员能力素质的测评工作;
5.5.1.3负责对各项目公司能力素质评估工作进行指导、监督;
5.6各项目公司能力素质测评小组
5.6.1各项目公司能力素质测评小组由人力资源主管、职业生涯规划主管等共同组成;
5.6.2在集团能力素质测评小组的指导下,组织本公司的能力素质测评工作;
5.6.3负责汇总本公司职员能力素质测评结果,并报集团人力资源中心备案;
5.7各项目公司总经理
5.7.1拥有对本公司职员能力素质测评结果的审批权;
5.8集团计划财务中心、信息运营中心、各项目公司业务部门
5.8.1协助制定和调整本中心/本部门职位的能力素质评估标准;
5.8.2协助能力素质测评小组对本中心/本部门职员的能力素质进行测评;
5.8.3及时将本中心/本部门职位职责变动告知人力资源管理部门;
5.9集团能力素质模型管理中的责任主体、执行主体、控制主体、核算主体对应表
工作
执行主体
责任主体
控制主体
核算主体
集团各中心能力素质模型
职业生涯主管
集团首席官
首席人事官
首席财务官
各项目公司能力素质模型
各项目公司总经理
6能力素质模型的构建
6.1成立能力素质模型小组,选取需要确定能力素质模型的职系或序列,明确所涵盖的职位的职责;
6.2通过外部企业分析、访谈、调查问卷、职责分析等不同的方式,分别提炼核心能力素质、通用能力素质、专业能力素质;
6.3核心能力素质提炼
6.3.1核心能力素质的提炼基于行业共性、企业个性和企业导向的分析;
6.3.2从同行业中标杆企业的文化、愿景入手,发现行业中优秀企业关注的核心能力素质,归纳行业共性要求,并结合世界领先企业对职员的要求,提炼出集团备选核心能力素质;
6.3.3分析企业相关资料,根据企业使命、战略愿景、价值观和企业文化,提炼出集团备选核心能力素质;
6.3.4通过调查问卷和高层访谈的方式进行企业调研,找出管理预期和现实中的不足,根据企业导向的要求,提炼出集团备选核心能力素质;
6.3.5基于行业共性、企业个性和企业导向提炼的核心能力素质,形成集团的备选核心能力素质库,通过研讨最终确定集团核心能力素质;
6.3.6对每项核心能力素质定义,确定标准并完成行为等级描述;
6.4通用能力素质提炼
6.4.1通用能力素质的确定以各个专业序列的特性、绩效的改进和风险的规避为原则;
6.4.2通过对职位职责的分析,结合企业外部能力素质库确定集团备选通用能力素质库;
6.4.3组织职位任职人、上级和同级进行问卷调查,对问卷调查结果进行统计,通过公式计算能力素质得分并排序;
计算公式:
职位自评得分=任职人行为事件评价得分平均值*80%+任职人因素直接评分平均值*20%
上级评定得分=上级因素直接评分平均值
他评得分=他人因素直接评分平均值
能力素质最终得分=职位自评得分*40%+上级评定得分*50%+他评得分*10%
如果没有他评,则能力因素最终得分=职位自评得分*50%+上级评定得分*50%
6.4.4组织职位任职人、上级进行行为事件访谈,形成访谈报告;
统计能力素质在访谈报告中出现的频率,并对能力素质排序;
6.4.5结合调查问卷和访谈中的能力素质排序,通过专家研讨最终确定各专业序列的备选通用能力素质;
6.4.6通过问卷的方式组织专家评议,从绩效促进和风险规避两个维度对能力素质进行打分,按照设定的权重计算分数并进行排序,确定各专业序列的通用能力素质;
序列能力素质专家评议得分=∑(各专家能力素质绩效保障评分*70%+能力素质风险规避评分*30%)*各专家权重系数/∑参加评议专家权重系数
6.5专业能力素质
6.5.1通过职位职责分析和能力素质访谈确定备选专业能力素质库;
6.5.2与专家进行交流与沟通,对专业能力素质进行筛选、补充和调整后,确定专业能力素质;
6.6通用能力素质、专业能力素质行为等级描述
6.6.1根据职责和访谈报告,完成通用能力素质、核心能力素质的分级描述,同时完成典型事例的描述;
6.7核心、通用、专业能力素质评级
6.7.1成立集团专家小组,召开能力素质评级会议,对职位的能力素质等级进行打分;
6.7.2根据设定的专家权重,计算能力素质等级得分;
6.8撰写能力素质模型报告,完成能力素质模型构建工作。
7能力素质的测评
7.1能力素质测评方法
7.1.1职员能力素质模型的测评包括能力素质直接评价法和行为事件评价法两种方式;
7.1.2职员能力素质模型的测评,由其直接上级和同职位的其他职员进行客观评价,将评价结果按照设定的不同权重进行加权计算,最后的计算结果为该职员的能力素质测评成绩;
7.1.3测评人应与被测评人共事3个月以上的时间,并能通过日常工作中的接触和观察,在经过思考后可以对被测评人的行为表现做出判断;
7.1.4对于职员核心能力素质和通用能力素质的测评,应根据职员的行为表现以及行为表现的频率进行客观判断;
对于职员专业能力素质的测评,由直接上级和同职位的其他职员根据被测评人实际专业技术水平和行为表现进行评判;
7.2能力素质测评标准
7.2.1能力素质的测评标准是各项能力素质的行为等级描述。
7.3能力素质测评流程
7.3.1每年11月-12月,人力资源中心和各项目公司人力资源主管组织成立集团、各项目公司的能力素质模型测评小组;
7.3.2测评小组组织集团各中心、各项目公司进行职员能力素质测评;
7.3.3在测评结束后3个工作日内测评小组完成对测评结果的计算统计工作,并将测评结果报集团总裁、各项目公司总经理审批;
7.3.4在审批后7个工作日内,集团人力资源中心、各项目公司人力资源主管以书面形式将测评结果反馈给各被测评人,反馈内容包括测评结果及改进建议;
7.4能力素质测评结果的申诉处理
7.4.1被评价人(集团职员)如果对个人的能力素质测评结果存在导议,可以在收到测评结果后7个工作日内向集团的人力资源管理部门提出申诉,并在申诉书中充分表达个人意见并陈述理由。
7.4.2集团的人力资源管理部门收到职员申诉后3个工作日内对职员申诉做出正式书面答复,如有必要,人力资源管理部门组织申诉职员所在单位的能力素质测评小组,对该职员能力素质进行重新测评或结果调整;
如申诉职员对再次测评或调整结果仍存在异议,其书面申诉将提交集团人力资源委员会,由集团人力资源委员会做出最终裁决。
全部的申诉处理工作在职员申诉提出后15个工作日内结束;
7.5能力素质测评结果的存档
7.5.1集团职员的能力素质测评结果由人力资源管理部门进行存档。
8能力素质测评结果应用
8.1能力素质测评结果在集团人力资源管理的各个方面得到应用,并对集团人力资源管理的各个模块提供巨大的支撑作用;
8.2能力素质模型在招聘方面应用
8.2.1集团人力资源管理者依据能力素质模型,合理设计各种测试方法及面试题目,由集团人力资源中心汇总整理,形成集团的测评题库,并由集团人力资源中心组织定期更新、不断补充;
8.2.2集团人力资源中心在能力素质模型的基础上建立集团的测评中心;
集团中高级人才、希缺人才在招聘时应用集团测评中心对应聘者进行测评,测评结果以书面形式告知用人部门并作为是否录用的主要依据;
8.2.3集团其他职位的招聘,原则上要使用集团测评题库中的测试题对应聘者进行测评,测评结果以书面形式告知用人部门并作为是否录用的依据;
8.2.4招聘过程中重点测评应聘者是否具备职位要求的、但通过培训和辅导等很难开发和提升的能力素质,不具备这类能力素质的应聘者慎重引进;
8.3能力素质测评在培训方面应用
8.3.1培训需求
8.3.1.1通过分析职位的能力素质要求与任职者的能力素质现状之间的
差异,制定该职员的培训需求;
8.3.1.2通过分析团队中所有职员单项能力素质达标情况,得出该团队的能力素质的弱项,从而有针对性地设计团队培训计划;
8.3.1.3通过基于能力素质的职员培训需求调查,提高培训需求调查的效果;
8.3.2培训课程设计
8.3.2.1人力资源培训责任人针对职员或团队所需提升的能力素质,分类、分层次地设计培训课程,为职员、团队安排个性化的培训内容,以增强培训的针对性;
8.3.3培训效果测评
8.3.3.1在实施基于能力素质模型设计的培训三个月后,对受训职员相应的能力素质进行测评,利用各项能力素质在培训前后的变化对培训效果进行量化测评,或对比培训前后的绩效成绩,以测评培训的有效性;
8.4能力素质测评在绩效管理方面的应用
8.4.1能力素质评价和绩效评价、态度评级一起构成对职员的全面评价,通过能力素质评价结果与绩效的对比分析,发现职员能力素质发挥情况,找出制约能力素质发挥的原因,从而制定有针对性的绩效提升计划;
8.4.2通过对能力素质与绩效相关性的分析,可以发现绩效考核体系中是否存在问题,从而保证绩效考核体系的有效性;
8.5能力素质测评在职业生涯开发与管理方面的应用
8.5.1职业生涯开发与管理工作责任人可以根据职员的能力素质与职位要求的匹配情况,发现职员的能力素质现状及发展的潜力,结合职员个人的实际情况和集团的发展需要,为职员在集团内部设计最佳职业发展路径,明确职业发展过程中每一阶段应达到的标准;
8.5.2根据职员能力素质发展的短板为职员做培训建议,或帮助职员动态调整职业发展目标;
8.6能力素质测评在薪酬和晋升中的应用
8.6.1新入职职员的能力素质测评结果在确定新职员的初始薪酬水平时应用;
8.6.2能力素质测评结果结合绩效成绩为职员薪酬水平调整提供依据;
8.6.3在竞聘时,通过职员现在的能力素质水平与未来职位能力素质要求的匹配分析,做为竞聘是否成功的主要依据;
8.7能力素质测评在接班人计划中的应用
8.7.1能力素质测评结果为备选接班人的选择和测评、接班人的选择和测评提供科学的依据;
8.7.2通过职员现在的能力素质水平与接班职位能力素质要求的匹配分析,可以使接班人明确未来的能力素质发展方向,并有针对性地制定能力素质提升计划;
8.8能力素质测评在人力资源规划中的应用
8.8.1通过分析与评价集团各方面的竞争能力,找到与竞争对手或标杆
企业在职员能力素质上存在的差距,包括核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质,制定以弥补能力素质差距为目标的吸纳、开发、激励、维持等具体行动计划,以提升集团整体的能力素质。
9素质模型的动态管理与持续改进
9.1集团能力素质库、能力素质辞典的扩充与完善
9.1.1集团人力资源中心每年至少对集团的能力素质库、能力素质辞典进行一次扩充和完善工作;
9.1.2如果在为集团新的序列和职位进行建模的过程中发现新的能力素质项,新能力素质项的定义、分级描述和案例搜集、整理工作应当在本次能力素质建模过程中完成。
建模结束后,相关资料经集团首席人事官审定后正式加入集团的能力素质库、能力素质辞典中;
9.2集团核心能力素质及等级的调整
9.2.1在以下条件下,集团的核心能力素质要素与等级可能需要进行调
整:
9.2.1.1集团的行业边界发生变化;
9.2.1.2行业的内外部环境发生变化;
9.2.1.3集团战略调整对职员的能力素质要求发生变化;
9.2.1.4集团领导层对职员的能力素质要求提出了新的期望和要
求;
9.2.1.5集团整体的人力资源状况发生变化;
9.2.2集团人力资源中心在每年3月前完成对上年的行业环境分析和集团人力资源盘点工作,结合集团战略,与集团战略规划相关部门一起制订集团核心能力素质及等级调整方案,在报集团总裁审批后实施;
9.2.3通用能力素质及等级的调整
9.2.3.1在以下条件下,通用能力素质及等级可能需要进行调整:
9.2.3.1.1集团组织结构调整导致序列特征发生变化;
9.2.3.1.2本序列职员的能力素质状况或序列对任职人的能力素质要求发生显著变化;
9.2.3.1.3集团领导层对职员的能力素质要求提出了新的期望和要求;
9.2.4集团各中心、各项目公司能力素质测评小组应随时跟踪本单位的序列
的变化情况,在发生上述情况时,及时上报集团人力资源中心。
人力资源中心在一个月内安排对需要调整的序列的能力素质测评工作,测评工作完成后,将该序列能力素质要素与分级设置情况报集团首席人事官。
经集团首席人事官审定后备案;
9.3职位专业能力素质及等级的调整
9.3.1在以下条件下,职位的专业能力素质及等级可能需要进行调整:
9.3.1.1组织结构调整设立新职位;
9.3.1.2部门职责调整导致职位的工作职责发生变化;
9.3.1.3在职职员的能力素质状况或工作职责对任职人的能力素
质要求发生显著变化;
9.3.1.4集团领导层对职员的能力素质要求提出了新的期望和要
9.3.2集团各中心、各项目公司能力素质测评小组应随时跟踪本单位的组织
结构调整或部门职责变动、职位增减变化情况,在发生此类情况时应及时上报所在单位人力资源管理部门,由人力资源管理部门汇同相关部门经理共同讨论对变动职位重新进行序列划分和能力素质测评的必要性。
如确须重新划分序列或测评的,应在确定后一个月内完成该变动职位序列划分和能力素质测评工作,并将该变动职位的能力素质要素与分级调整情况报集团人力资源中心备案;
9.4能力素质胜任条件的调整
9.4.1在以下条件下,职位能力素质胜任条件可能需要进行调整:
9.4.1.1集团整体的人力资源状况发生变化;
9.4.1.2集团的薪酬水平相对行业水平发生较大变化;
9.4.1.3外部人力资源状况发生较大变化;
9.4.1.4集团领导层对职员的能力素质要求提出新的期望和要
求。
10附则
10.1本制度属第二级制度,即无论是集团的核心层、中坚层和各项目公司相关职员必须了解、认识并能够在实际工作中遵守和执行;
10.2本制度自年11月30日起试行3个月,年3月1日起正式实行;
10.3本制度最终解释权归集团人力资源中心。
附表一:
集团职员能力素质直接评价表
被评价人:
被评价人职位:
评价人:
直接评价表说明:
1、直接评价表中各职位的能力素质评价项是《集团能力素质模型》中为每个职位所设计的核心、通用和专业能力素质;
2、在进行评价时请您将被评价职员的姓名、职位名称及评价人姓名进行注明;
3、在进行评价打分时,请您在1~4分之间进行打分,最小的打分单位可以精确到0.5分,表示所评价职员的能力素质介于所得分数上下两个层级之间;
其中分数与等级的对应关系为:
打分分值 1 2 3 4
核心与通用能力素质等级 1星 2星 3星 4星
专业能力素质等级 学习级 应用级 指导级 专家级
序号
评价的能力素质
素质得分
1
同心同德
2
团队为神
3
服务无极限
4
开拓创新
5
执行力
6
通用能力素质1
7
通用能力素质2
8
通用能力素质3
9
通用能力素质4
10
通用能力素质5
11
专业能力素质1
12
专业能力素质2(可选)
13
专业能力素质3(可选)
14
专业能力素质4(可选)
15
专业能力素质5(可选)
附表二:
集团职员行为事件评价表
被评价人职位:
评价人:
行为事件评价表说明:
1、职员行为事件评价表中的行为要点是严格按照《集团能力素质辞典》中的释义及行为分级描述归纳出来的行为表现要点;
2、在对集团其他职员进行评价时请您将所评价职员的姓名、职位名称、及评价人姓名进行注明;
3、对职员能力素质的评价可以采用考察职员在下述行为上的表现频率:
打分评价时 0=没有表现,1=很少表现,2=有时表现,3=经常表现,4=总是表现;
4、请严格按照此评价表的内容和格式,逐条对职员进行客观、公正评价,如评价结果和其它测评结果差异过大,需说明原因。
行为评价要点
要点得分
…
100
专业方面
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- 集团 能力 素质 模型