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开展班组达标管理工作。
企业应制订可操作性的达标标准,标准内容力求系统考虑,整体推进,分步实施,同时应把班组达标工作的总目标分解到每个职工,通过强化考核,细化管理,确保企业总体工作目标的完成。
为配合企业推进达标工作,企业还应建立有效的激励机制,鼓励先进班组和个人。
健全组织、权责分明、加强领导。
为切实加强组织领导,保证班组建设工作健康有序地进行,应成立班组建设工作领导小组,行使指导和监督的职能。
领导小组由企业主要负责人任组长,分管领导任副组长,各职能部门的负责人为组员。
在班组建设工作领导小组下成立班组建设工作考核工作小组,具体负责班组达标管理等班组建设工作的检查督促和考核奖惩工作。
健全班组生产现场管理体制。
班组不管大小,要建立以班组长、党团小组长、政治宣传员等为核心的班委会。
班委会的任务是确定班组建设目标,为开好班组会做准备。
另外还要建立“工管员”制,“工管员”一般包括质量管理员、考勤员、工具材料员、文明生产员、劳保生活员,管理落实到人头,形成人人有事干、事事有人管。
建立一套现场管理制度(标准)和检查考评制度。
要对班组生产现场进行规范化管理,使班组工作进入有序管理的状态,就要制订相应的管理标准,包括:
生产现场管理标准化。
生产现场管理必须从基础抓起,即从制订工作标准、完善工作标准和真正贯彻执行及考核工作标准着手。
生产现场的工作标准可以分解成三个有明显区别的部分:
一是管理工作标准,二是工作程序标准,三是工作人员工作标准。
加强班组内部基础管理。
建立各类基础管理台帐、报表制度及工序奖惩考核办法;
注重半成品库的基础管理工作,起到前道控制、后道监督的作用;
充分利用电脑等现代化设备,使各类统计报表及生产任务单的下达均取代手工操作,提高工作效率,等等。
通过这些基础管理,促进班组管理工作日趋规范。
建立健全班组生产现场管理规章制度。
包括围绕生产、安全、技术和思想政治工作所制订的各种规章制度、条例、程序、办法等,如巡回检查制度、交接班制度、工作票制、岗位责任制度、安全责任制度、技术培训制度等,并且要规范统一,落到实处。
总之,搞好班组的现场管理,一是要从班组实际出发,选择好突破口,有计划地解决现场管理中存在的突出问题;
二是要针对班组生产现场的各种作业进行分析,寻求最经济、最有效的作业程序和作业方法;
三是定期对实施结果进行评价,不断推动班组工作的步步深入。
二、如何发挥班组长的作用?
班组长作为“兵头将尾”,是贯彻制度、措施的桥梁与纽带,是生产现场的直接指挥者和组织者,也是班组生产现场的第一责任者。
班组能否有序地开展安全工作,取决于班组长现场作用的发挥。
发挥班组长安全把关作用,应从“七要”抓起。
第一、要坚持班组安全机构不散,成立以班长为首的安全协保小组,为班长配备好副班长、安全员、生产监护人员,形成班组管理互保互查一条线。
以班长全面负责、其他组员协保的方式,对当班的工作承担责任、不留后患,自觉执行各项规定,反“三违”、查隐患、漏洞,营造安全生产局面。
第二、要有高度的事业心和责任感。
班组长的安全压力大,生产任务重、管理头绪多、工作最辛苦,如果没有较高的思想素质、高度的事业心和强烈的责任感,就很难做到敬业爱岗、乐于奉献,就很难完成班组管理的各项工作。
因此,应把安全意识高不高、责任心强不强作为选拔班组长主要考核标准,并通过“四摸清”(即:
摸清其安全意识、应知应会能力,摸清其技术素质, 摸清其劳动出勤率,摸清其组织应变能力)来考核、选任班组长。
第三、是要有较高的业务技术素质,也就是要有真本事。
如果一个班组长没有较高的业务素质,不掌握安全规程、不熟悉作业过程、不精通业务技术,生产抓不住关键,工作摆布不开,很难想象能出色地完成班组生产任务。
因此,班组长必须是一个既要熟悉掌握业务知识,又要在生产一线敢做敢负责任的特殊工种。
因而必须要求对班长进行上岗前的培训,培训方式要以现场操作与理论考试相结合,考核不过关者,要继续培训、考核,做到培训一个合格一个。
特别要把反习惯违章作业、违章指挥作为培训重点,使其成为既会合理安排生产,又能把好生产现场安全关的班组长。
第四、要让班组长正确认识安全与生产的关系,坚决克服“重生产轻安全”的思想。
在发挥班组长安全把关作用中,应将当班的安全状况、生产任务同班组长的收入挂钩考核,让班组长感到有一种无形的压力,促使他们既要协调抓好当班生产任务,又要全力确保当班安全,树立“先安全后生产、以安全促效益”的思想意识,把好安全生产关口,不让事故苗头在自己班组出现。
第五、要充分发挥班组长前沿“指挥官”作用,认真履行“一带头、二认真、三检查、四坚持”的岗位职责,即:
一带头:
在基层领导的直接领导下,带头组织、指挥本班的各项生产、工作任务,对本班负全责,完成当班生产任务;
二认真:
认真开好班前会、认真落实当班任务;
三检查:
开工前先检查工作环节是否有隐患,班中检查生产进展、工程质量、组员的思想等情况,班后检查是否有遗留隐患;
四坚持:
坚持“安全第一”的生产原则,坚持按标准化作业,坚持服从安排、协调组织生产,坚持把好安全生产关口。
第六、要坚持从严管理、以法治班的原则。
要结合实际制定一套班长安全行为管理法规,综合运用行政手段、经济手段和教育手段来消除和制约班组长在管理方面的过失行为。
第七、要根据不同时期的安全情况和工作重点,进一步开展有针对性的安全活动,加大力度严格考核执行。
如开展的“班组安全竞赛活动”、“一级班组”、“安全生产标兵”等活动,既调动了班组长争先创优、你追我赶的积极性,也为班组安全工作起到了超前防范、超前控制,防患于未然的效果。
三、试论“6S”管理在电力企业班组中的应用
在班组中推行“6S”管理的过程和取得的成效。
(二)“6S”管理实施
1.组成班组6S管理领导小组
领导小组由班长、工会小组长、党小组长三人组成,明确各自职责。
2.制定活动方针及目标
3.拟订工作计划
由6S管理领导小组拟定《仪表班实施6S管理程序》,经全班员工集体讨论,最终达成共识。
4.6S活动前的宣传
组织全班人员学习6S管理理论,使全员掌握6S的推行要领、实施方法等,塑造班组6S活动的浓厚氛围。
利用班务会开展6S知识竞赛、6S标语征集、6S征文等,这些活动使6S管理理论和意义深入人心。
5.6S活动的推行
5.1整理的推行
整理的目标是:
工作场所、标准实验室内废弃物为零。
(1)我们将所在的工作场所、标准实验室进行全面检查,包括看得到和看不到的。
(2)由工作负责人清除不需要的物品。
(3)班组制定了废弃物处理办法,将废弃物放置在指定地点,再指派专人进行清理。
(4)调查需要物品的使用频度,决定日常用量。
(5)根据每人的工作内容,制定自我检查表内容,自查每天一次。
5.2整顿的推行
整顿的目标是:
30秒内就可找到要找的东西。
(1)将物品摆放位置按照常用、少使用、很少用进行优化,设立常用工具柜、安装接线盒材料柜、安装油温表工具盒、接线工具盒、谐波测试工具柜、专用工具盒等,设置明确的标识,并绘制《仪表班物品定位图》,危险品专设特定的场所保管。
(2)在工作、校验区域所有的校验设备、工具材料、桌椅实施定位,桌垫底下不允许放置物品保持整洁,人员长时间离位以及下班时,桌面物品应归好位,桌椅定位放置,锁好抽屉,逐一确认后方离开。
(3)组织全班人员学习《仪表班物品定位图》并进行考问。
(4)每台设备和工具、材料柜都设定保管人,进行日常维护,班组以抽查表逐一点检,抽查每月4次不定期。
(5)如工作流程发生变化,工具、物品做相应的调整。
5.3清扫的推行
清扫的目标是:
工作场所、校验实验室时时保持清洁。
(1)分配清扫责任区域,各责任区细化各自的定置图,实行上、下班前后5分钟清扫。
(2)每周进行一次大扫除,彻底清理脏污。
(3)明确清扫要求,严格落实“谁使用谁负责清洁”规定。
(4)建立值日和点评制度,用点评来纠正工作上的偏差。
5.4清洁的推行
清洁的目标是:
保持完美和最佳的状态。
(1)进行红牌作战:
在抽查不及格的地方,张贴“红牌”进行警告并限令责任人在一天内进行纠正。
(2)采取目视管理:
在测量装置上张贴设备标签(测定仪表等管理级数、精度、校正周期等),在放置位置上用标准化的标示牌、标签进行标示。
(3)制订自查、抽查制度,及时纠正工作上的偏差。
5.5素养的推行
素养的目标是:
养成严格遵守规章制度和标准化工作的习惯。
(1)制定遵守礼仪守则和遵守作业规范守则。
(2)加大督促、检查力度,每日工作完成情况、劳动纪律考核情况、作业规范点评上墙公示,严格按章考核。
(3)大力提倡遵守语言礼仪、电话礼仪、行为礼仪和仪表礼仪。
(4)所有相关作业指导书每个员工每周必须温习一次,每月班组进行一次规范操作培训,每季进行一次标准作业操作考核。
(5)积极参与公司、部门组织的各种活动。
5.6安全的推行
安全的目标是:
班组全年无安全障碍、无火警。
(1)每周进行安全活动,时间不少于3小时。
(2)每周进行一次“查隐患、找差距、比不足”活动,落实责任人对班组所有工器具进行彻底的安全检查,有隐患立即整改。
(3)开展安全承诺、践诺活动。
(4)积极参与公司组织的各项安全活动和安全大检查。
(三)“6S”管理成果
成果1:
生产、工作场所达到物流顺畅、环境优美,使整体形象明显改观。
许多来送检表计的同志,一到班组就问“要不要换拖鞋”,在得到收发室不需要换拖鞋的答复后,才进入。
成果2:
改造员工的工作习惯,端正员工的工作态度,提升员工的品质。
工作环境的干净使员工看见脏乱就有不舒服的感觉,许多员工将“6S”管理带进了家庭,家属反映家里零乱的现象消失了。
成果3:
提高工作效率、规范作业行为,员工养成“自我管理、勤俭持家、持之以恒”的习惯。
现在班组中任何一个员工都能在30秒内拿到常用物品,作业的效率大大提高。
现场作业规范多次获得无锡供电公司、计量中心领导表扬。
成果4:
员工更加团结,班组凝聚力强,圆满完成多次突击任务,受到营销部、计量中心多次嘉奖。
成果5:
及时解决了多次安全隐患实例1:
06年4月,当日工作结束后,负责人***在清洁工器具时,发现专用短路线有断股现象,及时修复,避免了使用短路线时造成CT开路的安全隐患。
实例2:
06年6月,值日人员在进行设备点检时发现一只2500V的摇表测试夹子绝缘破损,立即修复,避免了测试人员触电的安全隐患。
成果6:
班组得到华东电力公司、江苏省电力公司领导表扬,公司“6S”现场观摩会成功的在本班组召开。
通过6S理论的广泛实施,使电力企业班组中常出现的现场不良状况彻底消失。
员工通过亲手改变自己的工作环境,体验到原来现场工作应该这样做,从鲜明的变化中体会到工作的方便、舒心和成就感;
同时,通过宣传、教育、指导、考核评分等多种手段,营造一种氛围,在这里,有榜样、有典型、有方法、有指引、有压力。
班组如家更胜似家,在这样井然有序、环境优美、关系和谐的班组中工作,不正是大家所向往的吗?
不正是我们电力企业班组的新形象吗?
六、已经推行6S管理的供电公司和发电厂:
四、深刻认识对企业实施6S管理的意义
目前全球有65%的企业都在广泛地推行5S或6S管理(整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全)。
6S看似简单,实际内涵却非常丰富。
深刻认识和把握6S管理的内涵、各要素之间的相互关系、6S管理与其它管理活动的关系、6S管理的推行周期和策略,以及如何有效解决6s管理实施中存在的问题,对于有效和深入推行6s管理工作具有重要意义。
6S管理是打造具有竞争力的企业、建设一流素质员工队伍的先进的基础管理手段。
6s管理组织体系的使命是焕发组织活力、不断改善企业管理机制,6s管理组织体系的目标是提升人的素养、提高企业的执行力和竞争力。
6s管理中6个“S”要素间有着内在的逻辑关系,并构成相对完备的体系。
其中,提升人的素养,形成追求卓越、精益的企业文化和形成企业人力的合力是6s管理的中心和内核。
6s管理具有显著改善科研生产环境、提升企业形象、重塑企业文化、提高产品质量、提高安全水平、提高工作效率的功能和作用。
构筑企业品质文化,形成企业核心竞争力的基础。
6s管理在企业中体现出的全员性、能动性、基础性、显著性、鼓舞性、管理思想的渗透性强于一般的管理活动,是其它管理活动的基础和有效推行的保障。
从企业管理的系统化出发,6S管理的推行周期可以分为两个阶段,即战略改革阶段和战略保持或称战术改进阶段。
领导重视,战略把握;
注重策划,有效实施;
注重实效,因地制宜和建立机制,持续改进,是6S管理工作成功推行的原因。
建好“三个体系,一个平台”即6S管理组织体系、6S管理制度及标准体系、6S管理宣传培训体系和6S的PDCA管理平台,是6s管理推进工作的关键点。
健全组织和制度,全面策划与部署(落实),加强宣传与培训,突出文化、形象与素养,狠抓现场,严格监督与检查,有效奖惩与激励,逐步修订与推进是6s管理工作成功推行的有效措施。
面对实施6S管理中存在的问题,企业需要从战略和战术上双重并进,才能有效解决与改善。
要实现打造企业核心竞争力的理念渗透,从打造企业核心竞争力、品质文化的战略高度把握6S管理内涵;
要优化组织体系,形成长效机制;
要深化6s管理水平,形成与其它管理体系的合力;
同时还应认识到6s管理的局限性,向均衡生产、精益生产迈进。
五、怎样当好班组长
根据分队实际制定创建学习型的具体目标计划。
通过目标定位,增强分队成员自我教育、自我完善、自我发展、自我超越的紧迫感和危机感。
虽然目前分队成员文化层次、知识结构不具备一定的优势。
但只要培养并逐步拥有持续增长的学习能力,找准市场的方向、录井公司需求、分队特点和个人优势的结合点,在结合点上下功夫,以求得竞争优势而努力学习,分队就有旺盛的生命力和竞争力。
积极营造浓厚的学习氛围,以学习形式多样化、生动化来吸引分队成员。
由分队成员的兴趣爱好和特长引发求知欲望,强调学习针对性和有效性。
提倡一岗多能、一岗多证、超前跨岗学知识等,寻求体现自我价值的机会。
拓宽多种渠道:
如分队读书活动、学习研讨、合理化建议、岗位知识互帮互学等,形成能者为师,人人是教师,人人是学生的学习模式,促进分队管理创新和整体素质的提高。
摘自黄胜强《如何当好班组长》读书心得
提升了自己日常管理工作能力,学会了运用科学合理的管理方法。
每天提前做好工作计划,总结当天工作中的不足;
及时改进,查看员工是否都按标准作业,工序安排是否合理;
对工作要严格要求,做到奖惩分明,客观、公正、合理;
多激励和表扬员工,并根据每个员工的特长最大限度地发挥每位员工的潜能;
多与员工平等地交流沟通,关心他们生活,帮助他们克服生活中的困难,让大家感觉到象生活在一个大家庭中,树立组员强烈的责任感和使命感。
有效合理的沟通会使看待问题的视野得到极大的拓展,解决问题也能易如反掌,通过合作才能创造更大的价值。
有效合理的沟通能营造出一个快乐,进步的环境。
通过沟通相互理解,有了理解才能更好的合作。
才能建立起高效的团队,有了团结高效的团队才可能有高效的,强大的企业。
有效沟通是提高工作效率的良好途径,也是需要用心总结、积累的个人素养。
我将在今后的工作中,将进一步发挥有效沟通的作用,尽量不要发生因为沟通不及时不准确而带来任何损失,发挥有效沟通的魔力,将复杂的问题简单化,快速高效完成各项工作。
摘自施强《如何当好班组长》心得体会
公平地对待每个分队员工。
公平是人际关系的黏合剂。
特别是分队长对分队员工公平与否直接关系到分队员工的情感因素能否转化为积极向上的工作动力。
在录井工作中,有些分队长受分队员工心理的影响,往往会将感情因素带进工作关系中,自觉不自觉地偏爱部分员工,结果会使另一部分员工感到不公平,由此导致他们对待工作的态度不积极。
特别是在分队员工之间发生生产矛盾的时候,分队长如果不能坚持公平,不仅会加剧分队员工之间的矛盾,而且分队长和分队员工之间也会产生矛盾。
因此分队长要使分队员工心甘情愿地工作,就必须公平地对待所有的分队员工。
只有这样,分队员工才会形成工作合力,生产目标才能顺利实现。
以上既是经验,又是要求,更是方向。
作为分队的领导人我身负使命,一定要认清形势,增强责任意识,不断在实践中学习、探索、总结、积累,提升自身素质,积极发挥主力军作用,展现主人翁风采,立足本职、埋头苦干、积极探索、锐意创新,通过辛勤的劳动为录井公司明天的辉煌做出更大的贡献。
摘自张恒荣学习《如何当好班组长》心得
组织生产在整个生产流程中,这个环节应该是最重要的了,它需要全队人员共同努力,录井队长在其中扮演了几个不同的角色。
面对施工的质量把关,应该用领导者的声音说话;
面对生活上的问题,如劳保、工资、福利等应该站在反映部下呼声的立场上;
面坚上级、甲方传达指令的执行上,又应该站在部下和上级辅助人员的立场上讲话。
协调好了上、下级关系,才能生产无后顾之忧。
做为一队之长必须对自己角色的规范、权利和义务准确把握,了解领导的期望值,了解下级对你的期望值,对所有队员必须办事公道、奖惩分明,还要多关心员工的工作、生活,提升队伍的士气,这样大家工作才有积极性。
对工作中的疑点、难点必须及时指导,这就要求队长要有过硬的业务知识,因此平时还要加强学习,锻炼业务水平。
生产中必须严格执行各项规章制度,没有规矩不成方圆,如果违反了操作规章制度就要惩罚,否则组织纪律就会松懈,战斗力低下。
录井队长不仅工作和员工在一起,生活和员工也在一起,因此平时必须和员工经常交流,加强沟通,及时了解员工的想法,发现问题即使解决。
摘自吴桐读《如何当好班组长》有感
班组管理是企业管理的基石,而安全管理是班组管理的“重头戏”,有安全才有稳定,稳定才能创效益,有效益才能促发展。
“没有规矩哪能成方圆”,这就要求企业内部要规范安全制度,正确处理生产与安全的关系。
安全管理的原则是“预防为主”,就是要防微杜渐,把事故隐患和一切不安全的因素消灭在萌芽状态。
如何把规章制度真正落实到实际工作中去?
关键是安全制度的“法”是否深入人心,是否符合安全管理的自觉性、严肃性、公正性。
这样的安全制度才能在班组安全建设中发挥指导作用。
班组在开展工作的同时,要持之以恒,不流于形式。
班组的安全建设也绝不是一朝一夕的事,需要完备的规章制度作为依据,把个人作为安全管理的主体,通过关心人、信任人、教育人来提高整个班组职工的安全素质。
要不厌其烦的天天讲、月月讲、年年讲,勤开班组会议,深入细致地开展活动,而所有细致工作就落在班组长的肩上。
班组长是班组的第一责任人,要对全班负责。
今年以来,中央领导同志就安全生产工作做过多次重要指示,各级政府也从贯彻“三个代表”重要思想的高度狠抓安全生产工作。
班组长抓班组安全工作就要以身作则,积极有效地传达各项安全制度到班组成员中去,各项工作的安排要做到深思缜密,做好工作前的交待,落实安全技术措施和组织保障措施,对可能发生的问题以及问题发生后的处理对策都需要严肃对待。
所有班组安全工作的开展都不能脱离正确的、规范的、科学的、安全管理制度的轨道,我们才能沿着台阶不断攀升,不断取得成绩。
在班组从严管理工作中,要充分发挥班组“五大员”的作用,广泛征求员工的意见,大力推行民主管理,注重制度建设,建立健全和完善班组各类规章制度以及考核细则,用规章制度来管理班组、约束员工。
大家知道,人管人是不好管的,只有用制度来管理才有约束力。
录井队长除了在生产指挥方面有决定权外,班组其他方面的重大事宜,一定要经员工集体讨论决定,不能搞个人说了算,专横主义是行不通的,只会带来负面效果。
班组在分工协作方面,工作要细,责任要到人,职责要明确,并与效益奖金挂钩相结合,从严考核,使班组各项工作有章可寻。
例如,实行两班制的员工,工作出色的员工等,我们在制定效益奖分配时,就考虑给他们实行加分制,若工作失误,我们就要按规定进行考核,做到责任落实,奖罚有据,奖惩分明,使班组管理形成良好的运行机制。
在班组从严管理工作中,要经常组织员工学习《绵阳工作部员工管理细则》及公司其他管理制度,大力宣传从严管理的目的和意义,不断提高员工对从严管理的认识,统一思想,使之变为自觉的行动。
通过学习和宣传,使员工认识到从严管理是维持正常工作秩序,养成良好的工作生活习惯,保证安全生产的重要措施,是对员工高度负责的体现,放松管理,是我们工作的失职,是对企业和员工不负责任的表现。
摘自常勇军读《如何当好班组长》
六、怎样正确理解和执行上级指令
许多企业的员工都曾考虑过这样的问题:
对上级的指令怎样才能做到正确地理解和贯彻执行呢?
我认为对这个问题要分两个层次来认识。
首先,正确的理解建立在统一价值观基础上。
作为企业的成员,要通过积极的学习,参与企业的经营管理及各种文化活动来努力接受企业的价值观,从思想和感情上融入企业;
而要做到接受企业的价值观,则不能过于固执已见,必须善于改变固有的观念,从而在工作过程中实现个人与企业愉快的磨合。
其次,对上级指令的贯彻执行有赖于个人较强的工作能力,这就需要加强修养,苦练内功,刻苦学习各种知识和技能,不断提高个人的综合素质。
一旦具备了广阔的知识面和精良的专业技能,工作就会得心应手。
总的来说,价值观和工作能力就是正确理解和执行上级指令的充分和必要的条件。
记得《海尔中国造》一书中讲过这样一个小故事:
有一次,张瑞敏偶然对杨绵绵说了一句话:
能不能做到淡季不淡。
在这里,张瑞敏并没有下达完整的工作指示,仅仅淡淡一句话,杨绵绵竟完全心领神会,根据这句话,创出了洗衣机的夏季新品种。
这中间体现的就是上下级之间价值观的同一性以及执行者工作能力的匹配性。
张瑞敏
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