Raizmn中国白酒品牌战略全解构Word文档格式.docx
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通过对过去近十年行业及部分样板企业的较为持续和深入的跟踪研究,华闻华通发现,中国白酒结构化战略表现为四种形式,它们是:
点状结构化战略、线形结构化战略、面状结构化战略以及立体结构化战略。
我们将透析四种模式的基本特征和资源配称要求,并试验性地以结构化理论解读样本案例,以便形象地让读者了解结构化战略,为企业系统竞争优势的构建提供务实的理论帮助。
点状战略:
锐利轻骑兵
点状战略就像足球比赛,时间、地点、气候、氛围等往往都可能造成比赛结果的千差万别!
选择点状战略需要一种高度的灵活性思想。
点状战略基本形态
单一核心品牌(产品系),单一基地市场(地理概念上的核心目标市场)形成点状结构化战略。
这种点状结构化战略外在表现为区域性强势品牌。
如扳倒井国井在山东市场,丰谷酒在成都市场等。
单一核心品牌(产品系),单一细分市场(消费群意义上的目标市场)也能形成点状结构化战略,其外在表现为细分市场销售。
如口子窖五年、洋河蓝色经典等。
虽然很多企业都注册了不少商标,也开发了相关产品,但真正有市场竞争力的品牌或者产品仅有一个系列,我们也将其当作单一核心品牌。
如尽管江苏洋河拥有洋河蓝色经典、敦煌、洋河大曲等独立品牌,但从省级市场或者全国市场来看,我们将其归为单一核心品牌企业。
在很多人的眼里,点状战略好像很简单,而实际上,点状战略是一种对天时、地利、人和要求都很严格的战略模型。
不仅如此,一线白酒品牌与二线白酒品牌之间,区域性品牌与全国性品牌之间,实施点状战略的成功几率和周期往往差别很大。
点状战略往往承载战略转型需要,成功了,会对企业产生深远而积极的影响,如果失败了也将会造成非常严重的打击。
特别是核心品牌与公司母品牌合一的时候,这种影响往往更加深远。
选择点状战略需要高度的灵活性思想!
点状战略资源匹配
选择一种战略,一定是在审视自身资源的基础上做出取舍。
如果脱离企业经营实际去进行战略选择,成功几率非常小。
选择点状战略的白酒企业需要具备怎样的资源匹配能力?
我们从企业发展最基础的人财物资源来进行分析。
本文特别将人的要素放在十分重要的位置。
为什么我们要特别构建一个“人”的要素?
因为中国白酒是一个特殊的传统性行业,她夹杂着中国传统文化,充满了政府力介入,同时承载着中国式权谋。
西方对于人力资源研究更多着眼于系统团队,但中国白酒应更加注重核心领导人的精神特质与职业经理人的配合。
因此,在我们的结构化战略中,对白酒企业人员属性做了定性的描述。
点状战略资源特点一:
强势老板是决定点状战略成功的核心要素
成功实施点状战略的白酒企业都有一个非常强势的老板。
特征表现为:
坚持核心品牌思想不动摇:
采取点状战略的白酒企业,老板的思想往往非常坚定,特别是当遭遇经营阻力时候,老板十分善于通过挖掘潜力、借助外力方式,改善经营策略,调整系统战略。
面对困难局面思路不混乱:
选择点状战略的白酒企业,老板往往具有很强的韧性,面对困难局面,不会出现慌乱,而是科学地总结与思考解决方法。
市场与经营方面的爱好与天赋:
对于市场的研究或者领悟非常深,每年都会有相当长时间在市场中深度调研。
企业大局与运营细节的掌控:
十分强势的市场掌控能力与对企业大局全面的思考。
选择点状战略白酒企业,在战略上发言权最大的是老板,因而能否抵制诱惑也是看老板。
点状战略资源特点二:
专业经理是执行主力军
为什么有些白酒企业点状战略起点很好,实际操作困难重重?
主要原因就在于经理层。
即无论是思想观念,还是专业能力,无论是职业素养,还是经营品格,经理层都无法满足强势老板对市场的判断,导致很多好的决策虎头蛇尾。
点状战略对于经理层的首要要求是学习能力。
由于点状战略需要强大的战术执行力,同时具有高度的灵活性,要求经理层市场应变能力非常重要,而专业学习能力是经理层能力跟上市场变化的保证。
同时,点状战略对于经理层的思想素质要求很高。
中国白酒操作上诸多的灰色地带,需要经理层队伍人格品质与心理素质都过硬。
点状战略资源特点三:
轻捷的组织结构
单一组织结构是实施点状战略白酒企业首选。
这种组织结构十分轻捷,完全以市场需要来进行灵活设置,当然,为适应市场的需要,也会设置一些临时性组织,在完成使命后,这些临时性组织结构被撤销或者移师新的市场。
很多选择点状战略的白酒企业会设置一些销售副总岗位,特别是在一些核心市场,或者战略型攻坚市场。
设置副总岗位也是组织轻捷需要,以确保决策高度集中与执行高度落地。
一般情况下,副总这个级别可以做到直接调动市场部、财务部、物流部等部门的市场资源,也可以与决策层形成市场直通车。
点状战略企业行政性岗位设置往往非常谨慎,在企业组织系统中,行政性组织被大大压缩,人力资源大幅度向市场型岗位倾斜。
根据华闻华通的研究,点状战略白酒企业行政系统人员编制占整个人力资源结构的比例不会超过5%,提高了决策效率。
点状战略资源特点四:
市场资源高度集中
很少有白酒企业具备同时攻击若干个市场的战略型资源。
选择点状战略的白酒企业出于对老板、经理管理幅度等的考虑,一般采取各个击破的市场战略。
成功实施点状战略白酒企业,往往会在市场选择与资源集中上形成有效的共振,获得良好的市场效果。
实施点状战略,需要企业财务资源具备快速聚焦的能力,对企业现金流要求很高,强大的现金流能力是点状战略型白酒企业必备条件之一。
点状战略资源特点五:
聚焦的品牌战略
选择产品品牌作为点状战略焦点品牌,规避直接使用大品牌作为载体。
我们发现,几乎所有成功的点状战略白酒企业都是运用产品品牌突出重围的,如洋河通过蓝色经典、口子通过口子窖、泸州老窖通过国窖1573等等。
不难发现,成功的点状战略企业,大品牌与产品品牌之间的定位关联非常密切,产品品牌含有显著的大品牌胎记;
但同时产品品牌也可以超脱大品牌。
因为超脱,产品品牌获得了大品牌很难获得的巨大市场成功。
成功的点状战略白酒企业都十分注重借力大品牌基因,当然前提是大品牌本身比较健康。
不过,仅有结构上的关联还远远不够,产品品牌还需要承载母品牌的基因(DNA),惟其如此,以产品品牌为导向的点状战略才比较容易获得成功。
点状战略资源特点六:
差异与多元并举的营销要素
差异化产品特征——产品高度差异化是实施点状战略重要的物质基础。
点状战略属于战略聚集,对产品或者产品品牌的高度差异化要求很高。
一般情况下,制造商都会借力咨询公司来完成点状战略产品升级改造,如口子窖五年、洋河蓝色经典、太白大手笔、扳倒井国井等。
中高端价格区间——中高档价格是点状战略又一很重要的物质基础。
提升产品结构是白酒企业选择点状结构化战略的出发点,而中高档白酒企业才具备提升经营结构的战略资源。
在价格区间上,点状结构化战略白酒企业选择中高档价格区间居多。
多元化渠道建设与传播特点——实施点状战略的白酒企业在渠道选择上比较多元化,所谓“条条大路通罗马”。
一般情况下,深度协销、盘中盘以及直分销都可以满足中高档产品市场战略的需要。
在传播上,点状战略也是方法多样,在我们研究的案例中,既有通过大传播实现了点状战略突围的,也有通过地面传播实现点状结构化战略突围的。
点状战略资源特点七:
制造商主导的商业模式
对于点状战略白酒企业来说,大多数品牌影响力层次比较低,授权贴牌的空间与能力相对较小,即使有授权贴牌经营,也往往表现为不对等的商业模式,制造商很容易被边缘化成为一个纯粹的基酒生产厂家,因此,选择点状战略的白酒企业,在商业模式上,表现为单一的厂家主导型商业模式。
在核心战略型产品品牌取得市场成功后,聪明的厂家会开展品牌授权经营,通过品牌授权经营,获得品牌性利润。
如口子窖等品牌,就是在核心产品品牌五年口子窖取得巨大市场成功后,展开品牌性延伸经营。
点状战略特征表现
高度灵活性。
点状战略选择往往是白酒企业经营结构调整的关键性选择,一般情况下,都会赋予核心品牌高度的经营自主权,同时也意味着需要非常高超的策略能力。
强大爆发力。
点状战略成功的核心特征是必须具备强大的市场爆发力!
对于一线品牌来说,策略恰当的时候,这种爆发力往往来得比较迅速,而二线品牌则相对缓慢。
资源聚集性。
资源聚集也是点状战略核心特征之一。
由于点状战略周期不同,资源聚集与分配的过程往往相差很大,但是总体资源上聚集特点不会改变。
尖锐(系统)攻击性。
点状战略往往针对具体基地市场,或者细分市场来展开,二线品牌点状战略往往需要具备尖锐攻击力,而一线品牌点状战略更加具备系统攻击力。
案例:
古井贡酒模糊的品牌战略
用聚焦的品牌战略,我们可以分析老名酒古井贡酒前些年徘徊不前的原因。
古井——企业名称,企业商标。
古井贡酒——产品品牌
龙韵·
古井贡酒——子产品品牌
国宾·
古井贡酒/国宴·
淡雅·
古井贡酒946/948——子产品品牌
年份·
从形式上看,古井贡酒执行的是一套比较严谨的产品命名法则,前缀+古井贡酒。
但由于古井贡酒本身就是产品品牌,实际上延展出来的属于子产品品牌。
不仅如此,古井贡酒在产品命名中选择的龙韵、国宾、国宴、淡雅、年份等都属于白酒共性化要素,不构成独立的产品品牌属性。
好的产品品牌也是企业重要的核心资产,如安徽双轮酒业产品品牌——“高炉酒”与“高炉家”双双获得中国驰名商标;
“洋河”与“蓝色经典”也双双成为中国驰名商标。
事实说明,产品名与产品品牌是完全不同的两个概念。
我们看到,古井在品牌表现上创新意识充足,但逻辑性欠缺的创意,呈现出散射的特征,不利于品牌形象塑造和品牌资产积累。
正因为其品牌战略存在一定问题,导致古井贡酒不可能有爆发性增长机会。
特别是整个中国白酒正在进入品牌战略整合阶段,古井贡酒这种相对比较模糊的品牌战略,可能是其未来跨越式发展的最大障碍。
我们认为,古井集团在品牌战略上仍与结构化需要有所差距,其“3+1”规划严格意义上应该是“2+1”,因为古井、古井贡、古井贡酒独立性不足,古井集团将古井贡酒与古井贡分割开来进行核心品牌处理,仅仅是一种文字游戏,而不是严格意义上的品牌化运作。
有人会问,那为什么一直以来古井贡酒销售还比较稳定?
这完全得益于古井贡酒渠道设计比较科学,商业模式相对比较成熟。
口子窖凭什么后来居上?
上世纪九十年代末,安徽市场上两“口子”正在为商标权之争打得热火朝天。
淮北市政府与濉溪县政府分别把持着淮北市口子酒厂与濉溪县口子酒厂经营权,两“口子”各为其主,在市场上展开了旷日持久的价格大战,结果是两败俱伤。
直到1997年,通过当时的安徽省经贸委协调,两“口子”合并,成为新的安徽口子酒厂。
合并后的口子酒业通过深度调研,找到了自己的突破方向:
选择核心产品品牌、核心市场,建立企业主导型的结构化战略。
由于方向与方法恰当,口子窖这个核心产品首先在南京、合肥市场取得重大突破,从而奠定了口子酒全国性扩张的基础。
等高线市场:
口子窖是一个十分聪明的企业,通过市场规模参数与市场影响参数分析,选定主攻核心城市市场。
这些核心城市的消费习惯、市场规模等非常相近。
据此,口子窖提出了自己的市场布局策略:
首先从白酒消费主力城市开始入手,建立核心基地市场。
口子窖将合肥、南京、西安、郑州、武汉、福州、兰州等城市作为自己核心市场,通过对省会一级市场的启动,带动与影响省级市场全面启动,从而获得巨大市场机会,也就是盘中盘所倡导的20/80法则。
1/3市场份额:
口子窖在外地城市市场有一个基本的心理目标——1/3市场份额。
口子窖到一个市场目标并不是要取代当地品牌,而是获得绝对量的1/3市场份额。
在口子窖的意识里,地产品牌是地头蛇,强龙不斗地头蛇,因此一般不会去触及地产核心品牌的核心利益,降低了市场进入阻力。
其次,对于全国性品牌,口子窖一般也不会去触及其核心利益,防止全国性品牌调集资源集中攻击自己。
口子窖今天的成功还有一个更加重要的因素,就是亮剑精神!
口子窖所聚焦的省会市场从来就是中国白酒竞争最为激烈市场,武汉有白云边、枝江、稻花香、黄鹤楼等品牌;
南京有洋河、双沟、今世缘等品牌;
西安有西凤、太白、三粮液、老榆林等品牌;
此外还要加上川酒、黔酒等全国性品牌。
通过亮剑精神,口子窖获得了徽酒冠军的殊荣!
但也正因为其太看重一城一地得失,使得口子窖企业的战略高度上出现一定障碍。
八年,洋河如何跻身第一集团
2002年前后的江苏洋河酒厂面临前后被夹击的艰难境地。
在白酒中高端市场,川酒一直居于领导性地位,洋河在高端市场上很难实现突围,同时徽酒在中档酒市场构筑壁垒,面对残酷市场竞争,洋河面临生死存亡考验。
当时的洋河酒厂希望借助经销商力量实现市场战略性突破,为此,洋河酒厂与经销商联合推出了“国宴洋河”产品。
但是,对于一个缺少主流产品的白酒企业来说,洋河的这个想法是不可能实现的。
正是在这样背景下,洋河迅速调整企业运营结构,将核心产品转移到公司独立运行轨道上,洋河的结构化战略获得了市场广泛的响应。
首先,洋河酒厂在经过多年市场徘徊后,找到了自己的核心结构化模式——点状战略模式,并且在企业内外整合资源,坚定不移地推行点状结构化战略;
其次,资源配置上完全符合点状战略特征需要,特别是在品牌、市场以及经营主体上定位清晰。
在品牌战略上,尽管其也曾经推出独立品牌敦煌,但洋河蓝色经典作为核心品牌的地位从未动摇过。
在市场定位上,立足江苏基地市场,拓展中原战略性市场,进军华北与西北机会性市场,形成了比较科学合理的市场格局。
在经营策略上,坚持企业独立自主经营的战略思路,战略资源的配套符合点状战略核心需要。
第三,品牌战略规划上的专业思考十分精准。
细心的人可以发现,洋河在品牌上始终将洋河与蓝色经典品牌采用并行方式操作。
蓝色经典不仅已经成为注册合法商标,而且已经获得中国驰名商标称号。
但洋河为什么仍然将两者并行处理?
最重要的原因就是结构化战略需要!
点状结构化战略要求必须是与主品牌命名与内涵高度关联的产品核心品牌策略,才能承载经营体的战略功能。
同时,产品命名的独创性与关联性使得洋河蓝色经典脱颖而出!
相反,自从国窖·
1573取得成功后,“国”字号的高端产品开始大规模涌现,如国井、国密、国宴、国风等等,但是这些号称“国”号的高端酒却远远没有国窖那么幸运了。
线状战略:
群狼战斗队
线状战略需要企业的主体性与多元化上谨慎拿捏,在品牌资源和市场资源之间找到动态平衡点。
如果分寸拿捏不到位,群狼效应很可能变成“群狗效应”,要么一盘散沙,要么内斗得头破血流。
线状战略基本形态
线状结构化战略出现了很多平行性品牌,如五粮液、五粮春、五粮神、五粮醇等品牌。
从命名来看,它们都“姓”五粮,但是“名字”却不一样。
消费者能够毫不费力地感受到它们之间的血缘关系,我们称之为平行性品牌。
多平行品牌是线状结构化战略一个十分典型特征。
多经营主体,说明除企业自身拥有比较独立的市场运营体系之外,一大部分外来资本,或者超级经销商开始利用制造商平台,独立运营平行性品牌。
凡是经历了点状结构化战略的白酒企业,都会考虑进一步进行市场放量,推动线状结构化战略。
江苏洋河最近便传出将淡化蓝色经典,主推海之蓝、天之蓝、梦之蓝等三个主导产品品牌,希望通过蓝色系列产品品牌,实现更大市场规模。
但是,点状结构化成功并不意味着其线状结构化战略就水到渠成,即使是洋河。
很多情况下,线状战略确实可以起到加快规模化经营的良好效果。
目前,中国白酒行业实践线状结构化战略的群体也是最多的,但是真正掌握线状战略运作规律的却很少。
其规律应为:
一、多平行品牌战略面对单一基地市场:
深度细分,但很容易内斗。
多平行品牌运作单一基地市场需要在市场价格带与消费者深度沟通上做文章,容易做到深度耕耘市场,深度覆盖市场战略目标。
但多平行品牌面对单一基地市场的缺点也是显而易见的,容易产生市场内斗,不利于市场规模的培育。
二、多平行品牌战略面对多个基地市场:
科学布局,良性竞争格局。
多平行品牌面向多基地市场是培育线状结构化战略比较理想的选择。
由于市场地理面积扩大,线状结构化战略本身就是希望通过平行性品牌的建立扩大市场规模,因此,多平行品牌、多元化经营主体、多基地市场等三个要素,才能够培育出健康的线状结构化战略体系。
线状战略资源配置
线状战略资源特点一:
消极老板打造积极平台
推行线状战略的白酒企业老板与点状战略老板有很大的不同。
点状战略白酒企业老板是一个积极老板,老板事无巨细参与企业战术制定和执行层面工作。
但线状战略白酒企业更需要的是老板的协调与利益平衡能力。
由于企业很难做到绝对公平,因此,所谓消极老板更多是充当一种缓冲带的角色。
消极老板是一个相对概念,消极老板主要表现在市场操作战术性参与会比较消极,而将工作重心转移到更加后台的打造高效、透明的平台系统上来,包括政府资源疏通,各种协会深度参与,各种利益主体相互协调等等。
实际上,应该这样来描述线状战略的老板:
消极的前台老板与积极的后台老板。
线状战略资源特点二:
高级职业经理人与分权管理
由于老板不再是操盘手,而致力于平台打造,因此,市场管理要从中央集权转变为高度分权。
分权是一种深刻的管理模式变革。
线状战略白酒企业必须要拥有一批高级职业经理人,他们能够独当一面,承担起准老板的功能。
第一,懂得白酒品牌运作的专业知识,具备良好的职业素养。
由于线状战略属于典型的多品牌运营,高级职业经理人不仅要了解品牌战略,还要了解品牌传播策略。
品牌战略的掌握主要帮助高级职业经理人处理内部品牌的竞争关系,而微观的品牌传播策略则是着眼于营销实践需要。
第二,了解与熟悉作为企业经营者在财务、人事、成本以及宏观市场等方面的系统判断。
由于高级经理人已经具备了准老板功能,因此,对高级职业经理人的经营能力要求将更加复合,包括职业经理人的“老板情商”。
分权管理的关键是如何通过虚拟经济考核,建立起新型的领导者与操盘手、领导者与基层员工、操盘手与员工三方利益关系平衡。
分权管理模式能否成功最重要的标志就是三方关系的平衡性再造。
线状战略资源特点三:
组织事业部结构与经销商品牌化结构
几乎所有的线状战略白酒企业,都会选择事业部制的组织结构。
事业部首先是经营中心,然后是利润中心。
如郎酒集团推行的红花郎事业部、青花郎事业部、新郎酒事业部等多种事业部市场运营体制。
同时,贴牌经销商具备很强的类厂家运营功能,如五粮液为了最大限度地发挥贴牌商在企业战略中的类厂家职能,组建了具备品牌事业部职能的“五粮液品牌商运营团”组织。
采取线状战略的白酒企业一般情况下都会导入战略合作者,这些战略合作者在遵循企业核心品牌战略原则的基础上,在运营方式方面更加注重将自己融入到白酒制造商经营体系中,从而成为类厂家的全面经营性组织。
如果没有相当规模的战略合作者,线状战略基本上很难获得巨大成功。
线状战略资源特点四:
重点品牌重点投入,辅助品牌渠道拉动
市场资源投入上,企业需要考虑到内外有别。
一般情况下选择线状战略的白酒企业,都会注重硬广告资源主要投入在厂家主导的核心品牌上,对于战略合作者的关联性产品品牌,更多通过渠道政策进行市场拉动。
市场推广资源一般是根据各个市场对相关产品品牌真实反应进行分配的,这中间,市场推广资源一般会向拥有竞争优势的产品品牌适当倾斜。
线状战略特点五:
有规则的品牌延伸
并不是所有的品牌都可以直接进行线状战略延伸,有些品牌需要专业人士对核心品牌进行适当的判断与解构,然后才可以进行结构化延伸。
很多白酒企业一直比较困惑:
我们也取了很多名字,但是为什么没有发挥出巨大的效应?
有些时候尽管企业创造了很多产品品牌,但是由于没有遵循结构化规律,在实际经营中不但没有形成“群狼效应”——为了同一个目标,有序出击、一致前行,反而让更多的企业产品品牌在市场上相互撕咬,两败俱伤。
1+8+9品牌战略一直是五粮液品牌战略规划的核心,“1”是指打造一个世界性品牌,“8”是打造八个全国性品牌,“9”是打造九个区域性与细分市场品牌,总体数量就是18个。
但是,经过激烈的市场竞争,五粮液的品牌数量增加并没有带来市场规模的更大提升。
如今,五粮液虽然还是保留了中国白酒大王的桂冠,但是销售额上已经与几乎是单一品牌的茅台非常相近。
我们发现,对于二线名酒来说,线状战略品牌极限是10个产品品牌,超越10个产品品牌,母品牌的承载与企业综合管理能力都会面临巨大挑战。
我们在服务陕西太白酒时,提出陕西太白酒品牌规划为1234品牌战略,10个品牌的战略权重上肯定不一样,但10个品牌,在数量上已经进入到太白酒品牌承载极限。
线状战略资源特点六:
共性与个性统一的产品结构
线状战略白酒企业在产品包装上的共性化元素与差异化元素通常是完美地统一在一起的。
将郎酒产品的瓶子放在一起,就会发现,各种郎酒产品品牌在形状与精神内涵上有着非常奇妙的共性化特征,但同时性格上有相当大的差异。
线状战略白酒企业产品品牌包装设计需要全面、系统地进行,辩证关系处理是确保线状战略在统一战略下得以成功实现的基本保障。
线状战略资源特点七:
复合型渠道
复合型渠道战略是线状战略白酒企业的必然选择,渠道区隔方法也是决定线状战略能否成功实施的关键性要素之一。
汾酒虽然在其他线状战略要素上无懈可击,但在渠道区隔上出现问题,使得线状战略难以奏效。
从大的模式上看,线状战略渠道包括三种形态,其一是直营,自建终端,如五粮液的全国市场专卖店体系,很多二线品牌自建终端等等;
其二是代理制,这也是线状战略最为常见的渠道形式;
其三就是授权买断以及贴牌运营。
线状战略特征
线状战略核心特点是:
主体性与多元化。
推行线状战略需要更加审慎对待品牌资源与市场资源,谨慎处理制造商经营独立性与经营主体多元化之间的关系。
主体性特征:
实施线状战略首先需要一个相对比较独立的经营主体,而且这种主体性经营一定以品牌为导向。
缺少品牌导向的经营主体去实现线状战略,往往是比较危险的。
多元化特征:
几乎所有实现线状战略的白酒企业都会选择多元化经营。
最早实现线状战略的五粮液集团就是通过授权经营、贴牌买断等多元化经营手段,获得规模化经营效果。
可以说,多元化是最大化线状战略的充分条件!
郎酒与泸州老窖,典型与非典型的线状战
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