建筑企业的成本控制Word文档下载推荐.docx
- 文档编号:20283122
- 上传时间:2023-01-21
- 格式:DOCX
- 页数:9
- 大小:23.33KB
建筑企业的成本控制Word文档下载推荐.docx
《建筑企业的成本控制Word文档下载推荐.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《建筑企业的成本控制Word文档下载推荐.docx(9页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
2、材料管理问题
3、其他附加费用问题
4、成本核算问题
(五)就建筑工程项目成本管理存在的问题的解决方案
1、人员管理问题解决方案
2、材料管理问题解决方案
3、其他附加费用问题的解决方案
4、成本核算问题解决方案
三、结论
施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入,施工过程及成果进行监督,检查和衡量,并采取措施确保项目成本目标的实现。
【内容摘要】在建筑施工企业中,加强对工程成本的控制,不断降低成本,对企业做强做大,实现又好又快的发展具有十分重要的意义。
成本控制是施工企业施工项目管理中的一项重要工作,它贯穿于施工项目管理的全过程,是工程项目管理的关键所在,反映了企业经营效果的综合指标。
激烈的建筑市场竞争,已经成为建筑施工企业成本控制能力的竞争。
成本控制环节众多,一般有成本预测、成本计划、成本核算等。
【关键词】建筑施工项目施工成本控制
面对当前日益加剧的市场竞争和当前的金融危机压力,施工企业必须加强工程项目的成本管理,实施成本控制,尤其是在施工过程中进行项目成本管理,它可以促进改善经营管理,提高企业管理水平,合理补偿施工耗费,保证企业再生产的进行,促进企业不断挖掘潜力,降低成本,提高效益,提升企业整体竞争力。
工程项目成本的发生涉及到项目的整个施工周期,从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保质期结束。
在整个过程中分阶段进行目标成本、实际成本的实际对比,对各阶段目标成本完成情况进行差异分析,提出改进建议,使实际成本接近或控制在目标成本之下。
一、建筑工程项目中成本控制的相关涵义
(一)成本控制的概念
成本控制是对企业生产经营过程中发生的各种耗费进行控制。
它有广义和狭义之分。
广义成本控制就是对成本管理的各个环节和方面进行全过程的控制,包括成本预测、成本计划、成本日常控制、成本分析和考核等一系列环节。
狭义成本控制也称成本的日常控制,主要是对施工阶段的成本控制,即运用一定的方法将施工过程中的成本耗费限制在预先确定的计划成本范围内,然后通过分析实际成本与计划成本之间的差异,找出原因,采取对策以降低成本。
(二)成本控制的内容
1、成本预测
成本预测是指运用一定的科学方法,对未来成本水平及其变化趋势做出科学的估计。
通过成本预测,掌握未来的成本水平及其变动趋势,有助于减少决策的盲目性,使经营管理者易于选择最优方案,做出正确决策。
2、成本控制
成本控制,是企业根据一定时期预先建立的成本管理目标,由成本控制主体在其职权范围内,在生产耗费发生以前和成本控制过程中,对各种影响成本的因素和条件采取的一系列预防和调节措施,以保证成本管理目标实现的管理行为。
成本控制的过程是运用系统工程的原理对企业在生产经营过程中发生的各种耗费进行计算、调节和监督的过程,同时也是一个发现薄弱环节,挖掘内部潜力,寻找一切可能降低成本途径的过程。
科学地组织实施成本控制,可以促进企业改善经营管理,转变经营机制,全面提高企业素质,使企业在市场竞争的环境下生存、发展和壮大。
3、成本核算
成本核算是把一定时期内企业生产经营过程中所发生的费用,按其性质和发生地点,分类归集、汇总、核算,计算出该时期内生产经营费用发生总额和分别计算出每种产品的实际成本和单位成本的管理活动。
其基本任务是正确、及时地核算产品实际总成本和单位成本,提供正确的成本数据,为企业经营决策提供科学依据,并借以考核成本计划执行情况,综合反映企业的生产经营管理水平。
4、成本分析
利用成本核算及其他有关资料,分析成本水平与构成的变动情况,研究影响成本升降的各种因素及其变动原因,寻找降低成本的途径。
成本分析是成本管理的重要组成部分,其作用是正确评价企业成本计划的执行结果,揭示成本升降变动的原因,为编制成本计划和制定经营决策提供重要依据。
成本分析的内容包括对成本计划完成情况的分析、技术经济指标变动对成本影响的分析、主要产品单位成本分析等。
其主要方法有:
对比分析法、比率分析法、趋势分析法、因素分析法等。
5、成本考核
成本考核是指定期通过成本指标的对比分析,对目标成本的实现情况和成本计划指标的完成结果进行的全面审核、评价,是成本会计职能的重要组成部分。
其主要作用有:
1)评价企业生产成本计划的完成情况;
2)评价有关财经纪律和管理制度的执行情况;
3)激励责任中心与全体员工的积极性。
(三)建筑工程项目成本控制的原则
1、成本最低化原则
施工项目通过成本管理的各种手段,不断降低成本,以达到可能实现的目标成本。
它绝对不是消极的限制与监督,而是要积极创造条件,要着眼于成本的事前监督、过程控制,在实施过程中经常检查是否出偏差,以优化施工方案,从提高项目的科学管理水平入手达到成本最低化。
2、全面控制原则
(1)项目全员控制
成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作,并与每一个员工的切身利益有关。
因此应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性,真正树立起全员控制的观念,如果认为成本控制仅是负责预、决算及财务方面的事就片面了。
(2)项目全过程成本控制
项目成本的发生涉及到项目的整个周期,项目成本形成的全过程是指从施工准备开始,经施工过程至竣工移交后的保修期结束。
因此,成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段,如在施工准备阶段制定最佳的施工方案,按照设计要求和施工规范施工,充分利用现有的资源,减少施工成本支出,并确保工程质量,减少工程返工费和工程移交后的保修费用。
工程验收移交阶段,要及时追加合同价款,办理工程结算,使工程成本自始至终处于有效控制之下。
3、动态控制原则
建筑工程项目成本控制是在不断变化的环境工进行的一项管理话动,必须树立事物是运动的观念,实施动态控制。
动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中,收集成本发生的实际值,将其与目标值相比较,检查有无偏离,若无偏差,则继续进行,否则要找出具体原因,采取相应措施。
在成本控制过程中,要抓住关键性问题以及在工程项目中不经常出现的问题,予以高度重视,实施“例外”管理。
如实际成本支出低于标准成本过多,就是有重要意义的差异,它可能会给后续工程或作业带来不利影响,造成工程质量低,增加维修费用,影响企业声誉。
一般施工准备阶段的成本控制是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制定成本控制方案,为以后的成本控制做好准备;
而竣工阶段的成本控制,项目盈亏已成定局,即使发生了错误也已来不及纠正。
因此全过程控制十分必要和有效。
4、责、权、利相结合原则
在项目施工过程中,各职能部门、班组以及一线施工人员在肩负成本控制责任的同时,享有成本控制的权利;
同时项目部应建立以项目经理为中心的成本控制体系,按内部各岗位和作业层分解成本目标,明确各管理人员和作业层的成本责任、权限及相互关系。
制定严格的考核奖罚制度,完善各项规章制度和管理方法,以实现责权利的有机结合。
5、开源与节流相结合原则
成本控制的目的是提高经济效益,其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。
这就需要在成本形成过程中,一方面“以收定支”,定期进行成本核算和分析;
另一方面,加强合同管理,及时办理合同外价款式的结算,以提高项目成本管理水平。
(四)成本控制的意义
通过加强工程项目的成本管理,可以充分利用现有资源,及时调剂处置闲置资产,盘活资产存量,增加盈利;
可以使施工企业重视投入产出全过程,加强工程项目的成本管理,采用目标成本管理划小核算单位,把对产值、成本和利润的考核控制与各项目部责任制结合起来,调动各方面积极性,提高企业整体效益;
也可以推动企业的产品设计、工艺、质量等技术管理工作,利用先进技术提高产品质量,提升企业形象。
二、成本控制的方法
(一)运用目标管理控制工程成本目标
成本是按单位工程施工图测算,并根据预期目标确定的,工程利润按公式:
利润=工程造价-目标成本-税金。
在确定每个单位工程的最低利润额后将项目目标进行公开招标,用合同方式代替行政命令。
(二)纵向上实行四级承包
在纵向上实行四级承包项目经理按核定利润(中标利润)与公司施工部门签订包工期、质量、安全、成本为主要指标的分项工程承包合同;
各工长将承包指标,以施工任务书形式落实到施工队(班)组;
各施工队(班)组以定额工日为依据,对施工小组(人员)逐日下达施工任务。
(三)横向上多方采取措施确保成本目标的实现
项目经理以公司法人委托代理人的身份与公司内、外部生产、施工、经营单位签订构件预制件、配件加工、材料采购、外包工程等经济合同,用经济和法律手段规范项目经理部与相关单位的责任,紧紧围绕实现项目成本目标开展管理工作。
加强基础管理确保成本目标的实现加强基础管理,应从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。
(四)组织明确,科学管理
要有明确的组织结构,有专人负责和明确管理职能分工;
技术上要对多种施工方案进行选择;
经济上要对成本进行动态管理,严格审核各项费用支出,采取对节约成本的奖励措施等;
合同措施主要是收集、整理设计变更、工程签证、费用索赔、决算书发文等。
三、施工工程项目成本控制的特点
(一)成本控制以项目部为主体
项目部是成本控制中心,其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本,
项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。
(二)成本控制程序化
具体程序如下:
1)由项目管理部门会同项目经理部、技术部等相关人员共同确定项目成本计划;
2)项目经理部、造价管理部编制目标成本;
3)项目经理部实施目标成本;
4)项目管理中心会同财务部、物资部、生产管理部、造价控制部共同审定项目成本报告,监督目标成本的实施情况;
(三)成本控制注重过程中的考核控制
项目经理部、生产管理部、合同预算部、财务部对反馈的工程信息进行分析考核,项目部根据计划成本,按成本项目制定出目标成本,财务部门会同合同商务部,生产管理部以计划成本和目标成本为依据对成本实施控制。
(四)项目成本控制重在落实
项目成本控制贯穿于项目施工的全过程,要逐项循序地进行落实,责任到人,按照制度和有关章程办理,努力抓出实效。
在项目成本控制过程中主要注重以下内容:
1、掌握工程基本情况
决策层及工程造价管理人员要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。
定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度,制定出科学的施工方案和有效的施工方法。
2、分解成本控制指标,高度重视主要成本项目
在工程施工中,主要成本项目是工程直接材料,它在直接成本中一般要占60%以上,所以,造价管理与控制人员应高度重视该项目的成本控制,它是降低成本潜力最大的成本控制项目,要从价格上予以控制。
3、机械使用费的控制
造价管理人员合理确定机械台班定额,把单车、单机核算落实到机型和操作者个人,做到事前测算、事中控制、事后考核,提高机械使用效率,争取超额完成台班定额工作量,同时,注意控制机械设备的维护成本。
4、控制人工费成本和现场经费
一方面抓好人员编制,定岗定员,工程项目组织结构要精干、高效、尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。
另一方面注意间接费用的控制,保持一支笔审批经费制度,特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。
5、项目总工期与总成本的关系
工程活动的成本与它的持续时间的关系:
随着活动持续时间的延长或缩短,成本会相应的变化。
这样不同的安排,就会有不同的总工期,就会有不同的总成本,由此引起项目总工期和总成本之间复杂的关系。
四、目前建筑工程项目成本管理存在的问题
(一)人员管理问题
在项目成本管理中责任没落实,分工不到位。
施工前没做到预算在先,或做了再算和边做边算等情况时有发生。
到施工工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。
项目管理人员和施工人员的专业理论知识,工作经验等有限,在强化责任制,目标成本分解,合同观念意识不强。
还有就是项目各级的管理上勾通不到位,时常遇到不愿或有意拖的情况。
人员流动较频繁,工作不连续,进度跟不上而没有及时采取措施,甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。
(二)材料管理问题
在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度,从仓库领料而没有余料回收,浪费现象严重。
尤其是计件承包只包工不包料的工程。
钢材看管不严,遗失时有发生;
材料型号不对,造成闲置浪费,材料供应量与实际不符;
监督机制不健全,出了问题往往追不到责任人,造成成本失控。
(三)其他附加费用问题
在项目的实施过程中,机械费、燃料和附属油料费及施工企业组织施工发生的行政费用、办公费、差旅费、业务费,这些费用与业主单位、设计单位、监理单位的业务关系协调如果不够严密,常会造成不必要的资源浪费,对工程成本控制将是一个很大的考验。
(四)成本核算问题
在项目成本核算时预结算员没有很好的把施工成本预算和成本核算结合起来。
由于项目没有阶段和分部分项成本分析,没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较,从而不能对项目施工指导起到很好的作用。
五、目前建筑工程项目成本管理存在问题的解决方案
(—)人员管理问题的解决方案
对于人工费,首先要了解当前市场的劳务行情及工人的社会平均工资水平,考虑是否赶工因素,确定人工单价,与预算工程量相乘,预测人工费支出额人工费占全部工程费用的比例较大,一般都在10%左右,对一些特殊的项目,人工费甚至高达40%;
所以要严格控制人工费。
要从用工数量控制,有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量,从而达到降低工日消耗,控制工程成本的目的。
劳务分包费用从正常情况来看当然是越低越好,但过低价格往往达不到好的效果。
现在劳务市场竞争十分激烈,劳务队伍水平能力也参差不齐,许多劳务队伍根本就不具备承担亏损的能力。
部分劳务队伍一旦亏损,就拖欠民工工资,或与施工单位尽力纠缠,利用一切机会提高要价。
在这些措施不能奏效、出现无法承受的亏损的情况下,就会消极怠工,拖延进度,甚至停止施工,逼迫施工企业满足自己的要求。
出现这种情况,对施工企业非常不利。
项目进度滞后,无法保证工程进度,对自身形象造成恶劣影响,将承受来自业主的巨大压力。
为避免出现这种情况出现,
(1)施工企业尽可能采纳比较有竞争力、有信誉的劳务队伍参与施工;
不要无原则压低劳务分包单价,要对劳务分包的成本做到心里有数,避免吸纳低于成本价的劳务队伍进场施工。
(2)可能的情况下,拿出部分资金用于奖励劳务队伍,以使其在施工质量、进度、安全能达到较高要求。
(3)做好各级人员的管理培训,以提高人员的素质,对于好的员工,应加强待遇,其即可以减少人员的流失,有可以确保工程有效的完成。
(二)材料管理问题的解决方案
(1)对材料用量的控制,首先是坚持按定额确定材料消耗量,实行限额领料制度:
其次是改进施工技术,推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料。
再就是对工程进行功能分析,对材料进行性能分析,力求用低价材料代替高价材料,加强周转料管理,延长周转次数等。
(2)对材料价格进行控制,主要是由采购部门在采购中加以控制。
首先对市场行情进行调查,在保质保量前提下,货比三家,择优购料;
其次是合理组织运输,就近购料,选用最经济的运输方式,以降低运输成本;
再就是要考虑资金的时间价值,减少资金占用,合理确定进货批量与批次,尽可能降低材料储备。
(三)其他附加费用问题的解决方案
(1)对于机械费的控制,应尽理减少施工中所消耗的机械台班量,通过全理施工组织、机械调配,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备的维修、保养工作,降低大修、经常性修理等各项费用的开支,避免不正当使用造成机械设备的闲置;
加强租赁设备计划的管理,充分利用社会闲置机械资源,从不同角度降低机械台班价格。
从经济的角度管制工程成本还包括对参与成本控制的部门和个人给予奖励的措施。
(2)燃料和附属油料要购进符合要求的油料,如果用量较大时要尽可能采用批量和批发购买的形式,同时要严格控制用量,杜绝浪费。
(3)间接费用是施工企业组织施工发生的行政费用、办公费、差旅费、业务费等,涉及的内容较多,较难管理,因此必须严格控制费用开支标准,控制费用支出,尤其是要加强行政费用、差旅费、办公费、业务费的控制力度,克服盲目攀比,乱花钱财之风。
施工项目的成本控制,牵扯到工程施工的方方面面。
一个完整的项目成本控制方案,还应该包括与业主单位、设计单位、监理单位的业务关系协调,项目管理费用的控制,甚至包括与地方的关系处理,这些方面,很多不是以成本控制人员为主导作用的。
(三)成本核算问题的解决方案
(1)工程成本预测。
工程成本的预测是项目追求经济效益最大化的一项重要手段。
它克服了传统意义上成本管理依靠财务部门决算报表所带来的时效性滞后的弊端,避免了一旦反映在财务帐面上成本失控,已是既成事实的现象。
工程开工前,应通过划小核算单位,搞好施工图预算,测算出费用消耗指标;
对各种技术方案、措施可能产生的经济效果进行评价,寻找降低成本的各种途径,从而确定目标成本。
在项目部组建之初,组织所有管理人员,根据项目情况和各自的岗位编制出部门控制成本及降本增效的措施,并进行讨论汇总,形成了项目成本管理办法。
(2)签定合理周密的分包和供货合同。
工程成本的确定,最终通过合同形式来实现。
在选择分包商和供货商时,要采取公开招标的方式,加强评审,共同决策,以调动管理人员的积极性。
合同定稿前,实行内部审阅制度,充分发挥每位管理人员的智慧和经验。
在签定合同时要考虑全面、细致。
对进度、质量、安全、文明施工都要有相应经济制约手段;
工作范围及价格要封闭;
一些大宗主材(模板、方木、钢筋、砼)、易耗材料(铁丝、铁钉、扣件、回形销、螺杆)经测算后均要有量化指标并列入合同。
合同签定后,要对有关管理人员进行合同交底和会签,使相关人员都能了解合同内容,做到层层把关,人人控制,以确保成本指标的完全实现。
综上所述,施工企业的成本管理与控制是一项重要的系统工程,只要建立一个完善的成本管理组织机构,制订和完善成本管理责任制,使成本控制的责任落实到施工管理的每一个角落和每一个人。
用科学、合理和实用的方法,对建筑工程施工成本进行全方位动态控制。
就一定能控制工程成本确保企业实现最大的经济效益。
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- 建筑 企业 成本 控制
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)