8D报告操作指南Word文件下载.docx
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为消除已发生的单个问题采取的行动;
⏹临时性纠正措施ImmediateCorrectiveAction(ICA):
为了避免短期内已发生的某种问题再次出现而采取的行动;
⏹永久性纠正措施PermanentCorrectiveAction(PCA):
为彻底消除已发生的问题而采取的行动;
⏹预防措施preventiveaction(PA):
为了避免类似问题或减少问题发生频率而采取的行动;
措施的类型
目标
为什么要采取这种措施
例子(问题:
油泵漏油)
紧急反应措施Emergencyresponse(ERA)
针对直接原因,解决单个问题
消除已发生的问题,保护客户遭受更大的损失
更换垫圈,不再漏油
临时性纠正措施ImmediateCorrectiveAction(ICA)
针对对潜在原因,基本消除潜在的相同产品或服务问题
避免问题短期内重复,避免客户不满;
ERA不能解决客户问题或成本过高,争取时间发现根本问题
挑选库存垫圈
永久性纠正措施PermanentCorrectiveAction(PCA)
针对根本原因,彻底消除潜在的相同问题
避免问题长期内重复出现,保证产品和服务质量
更换垫圈材质,由黄铜改为紫铜
预防措施preventiveaction(PA)
针对根本原因,消除潜在的其他问题
更改相关的文件,避免类似问题出现
更改图纸,明确规定材质和工艺;
更改其他类似垫圈的材质和工艺;
⏹验证:
使问题点再现。
⏹确认:
采取行动后,使问题点不再现。
1.3.基本流程
⏹D0:
准备8D阶段。
根据症状评估8D过程是否需要。
如果有必要,采取紧急反应行动来保护客户,并开始8D过程。
⏹D1:
成立8D小组。
建立一个小组来解决问题和执行纠正计划,小组成员应具有过程和/或产品知识、分配的时间、权威和需要的技能。
⏹D2:
定义问题。
通过“什么地方-什么时间-出现什么问题”来描述内部/外部的问题,用量化的术语细化问题。
⏹D3:
实施并验证临时性纠正措施。
定义、验证和执行临时控制行动以将问题的影响同内部和外部的客户隔离开。
临时行动将执行到永久性纠正计划采用为止。
确认临时行动的有效性。
⏹D4:
确定和验证问题的根本原因。
通过测试每一个根本原因对问题描述来隔离和验证根本原因。
同时隔离和验证根本原因的影响能在过程中被检测和控制的地方。
⏹D5:
选择和验证永久性纠正措施。
选取最佳的的永久性纠正措施来解决根本原因。
同时也选取最佳的永久性纠正措施来控制根本原因的影响。
验证执行两个决定是有效的并且不会引起不需要的影响。
⏹D6:
实施和确认永久性纠正措施。
计划和执行选取的永久性纠正措施。
去除临时行动。
验证永久性纠正措施并监控长期的效果。
⏹D7:
防止问题再次发生。
修改必需的系统包括政策、程序等来防止同一或相似问题的再发生。
如果需要对系统改进提出建议,并将学到的技术教训形成文件。
⏹D8:
表彰小组和个人的贡献。
完成小组的经验。
真诚地表彰小组和个人的贡献。
1.4.特点
⏹团队作战。
由一组人来共同对一个问题进行研究,对问题分析更全面、更透彻,有利于找出根本原因,以彻底纠正永不再犯。
⏹系统解决问题。
强调精确地陈述问题,并使用合理的思考与统计工具来详细的描述问题。
分步解决问题,首先满足客户需求,然后分析测验一切可能原因,找出并验证真因。
最后采取永久纠正措施和预防措施。
⏹肯定贡献。
8D程序的第8D就是管理者要衷心肯定团队及个人的贡献,予以祝贺。
这是使8D能持续开展的保证。
1.5.报告的运用
⏹明确与8D报告相关的岗位、人员,待8D报告完成后,发送给所有相关人员,避免类似问题发生;
⏹所有8D报告将存档,便于员工学习和培训;
⏹根据8D报告新增或修改管理制度、流程和岗位职责;
⏹8D报告提出的工作质量改进计划,纳入部门重点工作计划,并获得5%的权重。
⏹将优秀的8D报告转化为案例,在内网上发布。
⏹优秀8D报告将作为评优的一个依据;
⏹根据8D的建议获得的合理化建议,经实施后获得较大收益的,可将部分收益奖励给撰写者;
1.6.模板的运用
各部门各岗位可以根据一般模板简化或增加模板的形式,但是更改后:
⏹不得简化8个步骤;
⏹修改模板必需进行试用。
简化模板不得削弱问题解决能力;
增加模板要有助于解决实际问题。
⏹所有模板的修改需要审核、批准、备案。
模板修改需征得专家同意,领导审核和批准。
1.7.常见问题
⏹不清楚8D报告的使用范围,导致8D报告运用于个人或者企业级问题解决;
⏹分不清各种概念。
如不能区分紧急反应措施、临时纠正措施、永久纠正措施和预防再现的差别。
⏹没有采取团队的方式解决问题;
1.8.建议
⏹严格实施范围。
只有在满足8D报告适用标准的时候采用8D报告,避免浪费资源或者不能解决问题。
⏹分清四种措施。
通过理论、案例、模板等方面的培训,让全体员工理解、掌握四种措施的理念、定义、内容。
⏹要成立小组进行解决。
召集相关人员,全面、深入、系统解决问题。
二、8D报告各阶段操作说明
2.1.准备阶段(D0)
D0的目的是评估是否需要8D过程。
如果需要的话采取ERA来保护客户。
⏹决定是否采取紧急反应措施(ERA);
⏹选择、验证、执行和确认ERA;
⏹将所发生抱怨症状加以定性及定量化;
⏹使用8D适用标准来决定是否需要8D过程来解决问题;
⏹确定8D应该处理及预防的范畴。
2.2.成立8D小组(D1)
D1过程的中心是建立解决问题和执行纠正行动所需的小组。
⏹组合不同部门的相关人员以有效解决客户所反应的问题,让客户认为我们非常地重视他们所反应的问题;
⏹选取具有恰当的技能、知识、资历、权威等的人员。
成员包括:
Ø
最高指导员。
一般为主管阶层,对小组的进度有监督,支援及决策决定权力。
指导员。
负责协调,活动进行的引导汇总整理小组的意见及决策并呈报,尽量不要深入某部分细节,以免迷失方向。
一般成员。
各部门相关人员对被指定的工作有义务提出相关的结果及提供意见,如PE,QA,M.E,MFG等相关人员,
⏹确保有人代表客户的观点;
⏹使小组成员知道他们为什么被选取参加;
⏹要有成员的姓名、部门及联系方式(手机、电子邮件等);
⏹所有成员共同承担责任及后果,不要单兵作业;
⏹小组人数以4-10人为佳。
⏹根据需要变更小组成员。
2.3.定义问题(D2)
D2过程的中心是确定问题是什么?
⏹定义问题可分为陈述问题、描述问题、问题分类等阶段。
⏹问题陈述
按照时间顺序,客观公正,陈述整个问题的背景,不需要原因、对策和计划;
用可量化的术语,描述与该问题有关的人员、内容、时间、地点、原因、方式和程度(5W1H)等,详细说明内部/外部客户的问题。
必要时使用图片说明问题
⏹问题描述
使用是/不是表格定义问题的边界,帮助小组缩小研究的范围按照问题;
列表说明有哪些问题?
指出每一个问题的目标、衡量值、现实、差距是什么?
判断哪些差距可以接受?
哪些无法接受?
记录问题描述,为根本原因分析做好准备
⏹问题分类
将问题按照重要性、可控性、紧急性、层级、重复性、数据性、综合性等维度进行分类;
判断此类问题下一步适合采用哪种结构化的问题解决流程;
2.4.实施并验证临时性纠正措施(D3)
D3的目的是定义、验证、执行和确认临时性纠正措施(ICA)。
⏹为什么使用ICA
ICA保护消费者免受问题的影响,帮助在有问题的情况下保持和建立客户满意度。
如果根本原因已知或者ERA能够继续可靠保护客户,ICA可以不需要。
ICA是针对问题而不是针对根本原因。
有时间让8D小组找到问题的根本原因
⏹选择ICA
决定是否需要ICA;
如果需要ICA,需要选择最好的ICA;
采取一个或多个ICA以完全保护客户;
ICA必须保护客户并且不会产生新的问题。
⏹验证ICA
在执行前,证明ICA将防止客户免受问题的影响;
提供前后的比较,证明ICA比ERA有助于解决问题;
证明ICA将不会产生任何新的问题。
⏹执行ICA
创立行动计划
提供相应的资源
做好领导和沟通
遵循管理循环
⏹确认ICA
确认用来证明ICA满足客户要求并且没有产生新的问题。
确认有两种形式:
✓到达客户前确认。
在暴露给客户前和成功验证之后,证明行动在起作用的确认。
包括试验、观测、和其他质量检测。
✓客户确认。
来自于客户的证明ICA正在起作用的确认。
2.5.确定和验证问题的根本原因(D4)
D4根据问题描述测试每一个根本原因从而确定和验证根本原因
⏹确定和验证过程中根本原因的影响能够被检测和控制的环节
⏹评审并完善问题描述
⏹以鱼骨图为结构,用头脑风暴法找出可能原因;
⏹运用矩阵或者帕累托图确定主要原因;
⏹以5WHY深入追踪直到分析出根本原因;
⏹试验推测
要去除干扰因素后,验证原因是否会造成相同结果;
消除根本原因,问题不再发生
尽可能以实际模拟的方式+数据图表验证真正的原因。
2.6.选择/验证PCA(D5)
⏹针对根本原因提出对策;
⏹描述目标和基本准则。
如希望获得是那些结果?
不希望获得什么结果?
那些结果是不可接受的?
剔除不可接受的对策。
⏹从可控性、相关性、资源、回报、认同度等方面对方案进行评估,并确定这些评价准则的权重;
⏹按照评价标准对各种方案的结果进行评估;
⏹整理改善对策方案,详细考虑各方案优缺点,再予过虑评价,建立共识以决定最佳方案。
⏹分析风险。
是否可以保护顾客免受影响?
能否在根本原因的水平上解决问题?
会不会产生新问题?
⏹作出最好的选择。
选择最佳答案;
方案请主管核定后实施。
⏹验证PCA。
验证前,ERA或ICA是否已经取消?
能否满足客户的要求?
是否解决根本问题?
⏹评估验证的有效性,验证能够起作用。
2.7.执行和确认PCA(D6)
⏹制定计划。
执行计划包含分解计划、衡量标准、责任人、计划完成时间等。
⏹问题预防(FEMA)。
分析关键步骤实施过程中存在的潜在问题、潜在后果,问题出现的严重性、频度和探测度,并确定预防措施和预防人。
⏹去掉ICA(或ERA)
PCA解决了根本原因ICA不再需要。
继续执行ICA会浪费有价值的资源。
ICA是掩饰问题,而问题仍然存在。
⏹执行PCA
明确相关执行人的职责;
明确改善活动需要的资源;
尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成执行计划;
定期召开沟通会,通报进展和遇到的问题;
如有必要修订PCA,再重新执行;
记录PCA执行过程,便于完善PCA;
⏹执行跟踪
根据计划表跟踪计划执行情况;
识别异常情况,确定纠正行为还是调整目标;
审核变更,并纳入跟踪范围;
⏹确认PCA
执行PCA前,ERA、IPA已经取消;
PCA得到不折不扣的执行;
问题已被完全消除了吗?
怎样证明?
可以用统计方法验证效果的显著与不显著。
到现场再确认,是否按新的方法操作或执行新的标准。
方案是否按照进度实施,是否达到预期的结果?
方案是否产生了负面的影响?
⏹明确成果。
如新案例、新方法、新技术、新程序、新职责等。
2.8.防止问题再次发生(D7)
D7提供修改需要的系统包括政策、程序等来防止问题再次发生的机会。
⏹预防再发生是指防止当前问题、相似问题或系统问题再次发生的任何行动。
⏹描述与问题相关的管理因素,如部门、岗位、职责、流程、制度、人员等。
⏹避免其他类似问题再次发生
在已知的当前问题的基础上,什么相似的问题可能再次发生。
减少根本原因的根本原因的范围,需要回答下面的问题。
✓问题是在哪里和怎样进入系统的?
✓什么允许问题的发生?
✓为什么问题未被检测到?
在D7中使用“重复的为什么会发生”技术时
✓从D2中展开的问题陈述开始
✓问“为什么问题会发生”
✓继续问确定的原因和问题为什么
一旦得到了根本原因,从每一个“为什么”得到的答案将指引到允许初始问题发生的系统、政策、程序等的缺陷处。
⏹评审以下文件
管理体系手册
制造工作指引
检验工作指引
流程图
控制计划书
设计FMEA
过程FMEA
技术规格/标准
生产件批准控制计划
工程变更批准
生产用表格
检查用表格
职责描述
目视标准样件
首件样品
技术规范/图纸
预防维护计划
其他类似产品/工艺的纠正措施。
信息管理系统
⏹相关培训
案例介绍和分享
明确新职责
应用新流程
现场演示新方法
提供工作模板
2.9.表彰小组和个人的贡献(D8)
D8阶段的“表彰”是告诉每一个人小组现在解散了并且该项目不需要进一步的工作。
⏹D8阶段包含经验总结、报告提交、表彰和制定新目标四个阶段
⏹经验总结
完成《8D报告》,必要时还应提出专题研究分析报告,报告栏目可按需要自行拟订
将文件定案和存档
完成提交领导的最后介绍
认识从小组过程中学到的教训
收益分析
⏹8D报告提交和审阅
提交问题改善效果报告给领导;
提交8D报告给客户;
由8D小组责任部门经理(必要时由总经理)审阅《8D报告》,并向小组祝贺及公布小组成果。
⏹表彰
说明8D小组的成本、收益和价值
表达对小组成员的抱怨和遗憾
表达对小组成员的感谢
对小组作出了贡献并且将不再是小组成员的人应该参加关闭会议表达和接受表彰
表彰不仅仅是承认小组的所做的工作,表彰是承认工作的质量、努力的质量和小组成就的价值
表彰有两种形式
✓明确的——物质奖赏,如金钱、证书等
✓不明确——可能是仅仅表明是有意义和有效性。
可能简单为告诉其他小组和个人8D小组的工作作得很好
关于表彰的意见
✓在公司时事通讯上发布公告。
✓给小组成员的的主管发送信件。
✓给小组成员的家庭发送信件描述他们的角色和他们小组对公司的影响。
⏹制定新目标,如客户满意度指标的提升。
3、8D报告的案例
4、8D报告的模板
4.1.总体模板
8D报告
编号:
责任部门
提交时间
报告人
审核人(责任部门经理)
管理部门
监督执行人
问题来源渠道
外部客户投诉(√)公司内部反馈()部门自查自纠()其他(请注明)
0、8D报告准备
如果需要的话采取取紧急反应措施(ERA)来保护客户。
⏹决定是否采取紧急反应措施(ERA),选择、验证、执行和确认ERA;
⏹使用8D适用标准来决定是否需要8D过程来解决问题及8D应该处理及预防的范畴;
⏹在8D的每一步用评估问题来确认您准备移动到下一步。
1、成立8D小组(4-10人为佳)
序号
姓名
部门
岗位
联系方式
备注
组长
2、定义问题
⏹按照时间顺序,客观公正,陈述整个问题的背景,不需要原因、对策和计划
⏹使用是/不是表格定义问题的边界,帮助小组缩小研究的范围。
用提问的方式询问与内部/外部客户的问题人相关的员、内容、时间、地点、原因、方式和程度(5W2H)等。
⏹必要时使用图片说明问题
⏹列表说明有哪些问题?
指出每一个问题的目标、衡量值、现实、差距是什么?
⏹将问题按照重要性、可控性、紧急性、层级、重复性、数据性、综合性等维度进行分类;
执行人
完成日期
3、实施并验证临时性纠正措施(D3)
⏹是否需要临时性纠正措施ICA?
⏹ICA是什么?
⏹经验证,ICA是否有效?
⏹ICA是否得到完全执行?
⏹确认ICA满足客户要求并且没有产生新的问题。
4、确定和验证问题的根本原因(D4)
⏹通过试验推测根本原因是否准确
5、选择/验证PCA(D5)
如希望获得是那些结果?
不希望获得什么结果?
那些结果是不可接受的?
是否可以保护顾客免受影响?
能否在根本原因的水平上解决问题?
会不会产生新问题?
选择最佳答案;
方案请主管核定后实施。
验证前,ERA或ICA是否已经取消?
能否满足客户的要求?
是否解决根本问题?
6、执行和确认PCA(D6)
⏹去掉ICA(或ERA)。
⏹执行PCA。
明确相关执行人的职责;
明确改善活动需要的资源;
尽量以分工合作的方式在限制的期限内完成执行计划;
定期召开沟通会,通报进展和遇到的问题;
如有必要修订PCA,再重新执行;
记录PCA执行过程,便于完善PCA;
⏹执行跟踪。
根据计划表跟踪计划执行情况;
识别异常情况,确定纠正行为还是调整目标;
审核变更,并纳入跟踪范围;
⏹确认PCA。
执行PCA前,ERA、IPA已经取消;
PCA得到不折不扣的执行;
问题已被完全消除了吗?
到现场再确认,是否按新的方法操作或执行新的标准。
方案是否按照进度实施,是否达到预期的结果?
方案是否产生了负面的影响?
7、防止问题再次发生(D7)
其他类似问题
责任人
预防计划
⏹评审下列文件/系统
文件
负责人
计划
实际
管理体系手册
制造工作指引
检验工作指引
流程图
控制计划书
设计FMEA
过程FMEA
技术规格/标准
生产件批准控制计划
工程变更批准
生产用表格
检查用表格
⏹确认成果,对相关人员进行培训,并记录培训
8、表彰小组和个人的贡献(D8)
⏹经验总结。
完成《8D报告》,将文件定案,总结经验教训,进行收益分析。
⏹8D报告提交和审阅。
将8D报告提交给领导、客户和档案管理部门;
必要时进行相关修改。
⏹表彰。
说明成果,表达对小组成员的感谢,提供奖励,明确表彰传播方式。
⏹制定新目标。
说明当前的不足,提出改进方向,提出更高目标。
此“问题解决工作表”是否有效?
有效/无效
签字/职务
日期
4.2.准备阶段(D0)模板
⏹是否需要采取紧急反应措施(ERA)?
⏹有更好的ERA吗?
⏹ERA是否经过验证、确认?
⏹使用8D适用标准来决定是否需要8D过程来解决问题?
症状已被定义和量化;
8D的用户已经经历问题症状并且受影响的各方已经被确定;
初步的量化测量结果表明问题比较严重;
原因不知道。
管理层想要找出根本原因并预防再次发生。
问题症状再现,紧急和永久纠正措施失败,或根本原因未能成功识别。
问题的复杂性超出了个人能解决的范围。
⏹8D应该处理及预防的范畴?
4.3.成立8D小组(D1)模板
4.4.定义问题(D2)模板
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