精编人力资源管理中美德日人事管理比较Word文档格式.docx

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可是中国的人事管理由于发展比较晚，更容易吸收和借鉴其他国家的研究成果，如中国人事管理兼具有美国人事管理的其他特点，比如在工作中除了强调合作外，最主要的仍是见绩效，准确说应该是见结果，过程且不是最主要的。

德国是最早进入资本主义的国家之一，因此他的人事管理在这几个国家中算是是资料最深也是发展最完善的，它相比和其他三个国家则会更有效力，主要体现为他它强调人事管理中既要有团队的合作、又要有部门间的分工；

强调人事管理于企业文化结合；

强调人事管理和社会发展的融合；

它给职工灌输的不是企业和员工分开，而是强调企业和员工能更好的相处，去阶级化。

总之：

各国人事管理不管具有什么样的特点，如何发展，其最终目的都是一样的，即是谋求人力资本得到最大化使用，为企业创造更的价值，以实现企业价值最大化。

以下是分模块介绍四个国家的人事管理。

第一部分：

中国人事管理

资料查找：

一、关于人事管理

人事管理是人力资源管理发展的第一阶段（有时也作为广义的“人力资源管理”的代称），是有关人事方面的计划、组织、指挥、协调、信息和控制等一系列管理工作的总称。

通过科学的方法、正确的用人原则和合理的管理制度，调整人和人、人和事、人和组织的关系，谋求对工作人员的体力、心力和智力作最适当的利用和最高的发挥，且保护其合法的利益。

二、传统人事管理及其特点

我国传统的人事管理是在新中国诞生后逐步建立和发展起来的，它对于国家工作人员队伍建设，调动广大职工积极性，完成各个历史时期的建设任务，起了积极作用。

可是我国的人事管理工作历来都带有“长官意志”，带有形式化和僵化倾向，缺乏自觉开发人力资源和使用优秀人才且在竞争中不断涌现的机制。

虽然近年来已经有了明显的进步，但对于经济改革的要求而言，仍存在着较大差距。

表当下以下几个方面：

1、人事的重大决策权集中在政府行政部门，企业在机构设置、干部任免、职工进出、工资标准等方面自主权不够。

2、传统的人事管理基本上是一种业务管理。

它仅在企业“需要”时发挥作用，如人手不够时招聘员工，平时发放工资和管理劳保福利等。

3、传统的人事管理主要着眼于当前，如补充人员，培训职工掌握操作技术，解决当前劳资纠纷等等。

因此，人事管理部门是一个“纯消费”的部门，人事支出属于尽可能减少的成本费用。

　　三、现代化管理及其特点

现代人力资源管理是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，提高工作效率，实现组织目标的管理活动，其基本任务是，通过有计划地对人力资源进行合理配置，搞好员工的培训和人力资源开发，采取各种措施激发员工的积极性。

主要包括：

员工的录用和调配、教育和培训、考核和激励、工资福利、劳动保险和劳动保护、职位分类、定编定员，人力资源规划等。

和传统的人事管理相比较，现代人力资源管理是一种深入全面的新型管理形式。

其特点如下：

　　1、 

现代人力资源管理视人为资源，将员工见成有价值，且且仍能创造价值的资源，只有努力开发人力资源，才能产生巨大的经济利益。

人力资源不仅是自然性资源，而且更重要的资本性资源，人力资源和生产资源一样也要投资以提高产出率。

因此，西方许多企业不再一味地以降低人力投资为目标，而是见准人力资源所蕴藏的巨大潜在能量，对人力资源继续积极地开发和投资。

　　2、 

现代人力资源管理是以“人”为中心开展工作，对人是一种“我能帮你做什么”的“主动开发型”的管理模式。

由于它是实现社会人力资源开发战略的重要环节，因此呈现出主动开发的特点，对员工的招聘录用、培训晋升、薪酬福利、考核奖惩等工作都从开发人的潜能、激发人的活力出发、且通过协调冲突、实行员工激励、进行员工职业生涯规划等多种方式运作。

即将人力资源开发贯穿于人力资源管理的全过程，这就使人力资源管理变成一种极具挑战性的工作。

也许就因为这一特点，使人事管理面貌为之一新。

3 

、现代人力资源管理是一种战略型、策略型的管理，重视对人的能力、创造力和指挥潜力的开发和发挥、既要考虑如何应对企业的发展，满足人力资源开发的需要，又直接参和企业的决策、配合和保障企业总体战略目标的实现。

四、我国企业人事管理的现状及存在的局限性

目前我国企业人事管理一般处在人力资源发展的第二个阶段，即传统的劳动人事管理阶段。

在这个阶段，劳动人事管理工作强调以“工作”为核心，人对工作具有适应性，对员工工作绩效的考核取决于工作要求，工资分配的标准则取决于工作特征。

这种人事管理相对于泰罗的科学管理，向前迈进了一大步，对二十世纪后期经济和社会的发展起了极大的推动作用，但这种管理仍是有其不可避免的局限性：

首先，它以“工作”为核心，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高；

其次，这种人事管理往往注重事务性操作，不利于开发人员潜在能力。

现代化人事管理即人力资源管理，就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性。

人才是一种资源，它不仅本身具有价值，而且能够创造使用价值。

人力资源开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”和“工作”相互适应的契合点，将“人”的发展和企业的发展有机地联系起来。

管理领域这种人性回归思想，是现代化人事管理最突出的标志之一。

五、传统的人事管理向现代化管理的转变

如何将传统的劳动人事管理转到人力资源开发上来呢？

能够通过如下几个途径：

1.切实做好人力资源规划，确保组织在生存发展过程中对人力的需求，控制人力成本，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况，为组织对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据。

人力资源规划的主要内容包括：

①.晋升规划，即有计划地提升有能力的人员，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。

在晋升规划中，避免职位体系频繁变动，在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化，使员工见不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。

②.补充规划，即合理填补组织中在一定时期内可能出现的职务空缺，避免组织工作因某一职位空缺而出现断层现象。

同时，及时补充人员有利于员工锻炼，为企业发展提供充足的准备性人才。

③.培训规划，即组织为长期所需弥补的职位空缺，事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系列培训，确保未来用人需求；

同时，调动员工积极性，将企业发展和个人发展有机地联系起来。

④.调整规划，即通过有计划的人员内部流动，合理调整组织内人员在未来职位的分配。

调整规划即有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。

⑤.工资规划，即确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。

在工资规划中，企业应争取建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性强有力的经济杠杆。

要做好人力资源规划，首先必须对现有人力资源进行全面清查，即进行人员需求预测和供给预测。

通过供给预测，了解现有人力资源数量、质量、结构、预期可能出现的职位空缺、劳动市场状况、社会有关政策以及本单位在公众中的吸引力等。

通过需求预测，了解产品市场需求、预期生产运营变化、工作时间变化、技术和组织结构、劳动力的稳定性等。

只有做好这俩种预测，才能切实保证企业未来对人力资源的需求。

2.进行深入、细致的工作系统研究，本着效率最高原则，建立且调整分工协作体系。

这方面主要做好如下几项工作：

①.工作评价，即通过对工作的责任大小、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每一个工作在组织中的地位和相对价值，从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。

②.工作分析，通过运用科学手段，为管理提供有关工作的全面信息，如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。

③.搞好组织设计和工作设计，划分且确认部门职责，确认工作制约关系和协作关系，保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进；

同时，这项工作仍为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料，是现代企业组织管理的重要内容。

④.工作衡量和方法研究。

通过这项工作，能够甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。

3.做好人员系统研究，本着最经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训和开发等管理活动。

①.进行动机性教育，形成且发展适合本企业的氛围，统一员工的价值观念，提高企业的内聚力和员工的社会责任感。

从组织角度来见，进行动机性教育其实就是建立企业文化。

成功的企业文化能够通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。

②.人员的甄选、调整和使用，运用科学手段,了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠依据。

③.人力资源培训和开发。

根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业发展的需要。

人员培训要注意双向开发，即当员工所任职位不足时，扩大其职位外延；

当员工能力有余时，增加其工作重量。

④.建立完善的人员激励机制，最大限度地调动员工的积极性。

根据马斯洛的激励理论，人有五种基本需求，即生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

单位应及时掌握员工心理需求动态，适时采取措施，且尽量将员工需求导向高层次的自我实现需求上来。

六、现行人事部门存在的问题及思考

人事工作正处于一个重大变革时期，不少情况需要去探索，不少经验教训也需要去总结。

可是，现行的很多人事部门仍缺乏全面地系统地管理内容，整天的工作陷于具体的重复的程序性事务堆中，仍没有对人事工作形成详细周全的规范性制度，对工作中的一些问题和环节没能有效地管理，人事工作者的素质也面临着进一步的提高等。

这就需要人事工作者在工作中不断创新、不断摸索，找出适合自身特点的新路子和新方法。

1、管理内容结构化、系统化

管理结构化、系统化是将管理内容按照人事工作的性质、特点等多方面多层次地划分成独立的条块进行全面系统管理的管理方法。

如一个人事部门的管理，从时间上来见，其工作主要是以下三方面的相关内容，即：

人员的进、人员的中间环节、人员的出；

从工作内容上来见，有人员调入、培训、聘任、上岗、职务晋级晋升、离退或辞退等；

从工作性质上来见，可根据人员的技术工种、岗位、年龄、身份、不同的用人办法等进行分类分层管理。

2、管理制度化

①、建立健全人事制度。

制度不仅仅是指国家制定的法律法规，而且仍包括本单位在不违反国家制度的前提下，自己根据实际情况制定的办法和制度细则等。

能够根据管理内容结构化的思想，分块、系统地制定人事工作各方面的办法。

形成有章可循，按章办事的工作作风。

避免或尽量减少工作主观随意性，以及由此而给工作带来的不必要的麻烦。

②、增强人事工作的民主性。

通过制度化的办法，通过民主推荐、民意测验、民主测评、人事部门考察和党委集体讨论来决定人员的选拔任用；

通过公开竞争、公平测评来评定岗位和工作成绩，用以确定工资和奖惩。

3、权责相当化

权责相当是指一定的权力和一定的职责相适应，或一定的职责和一定的权力相适应。

在现阶段，人事部门出现了权责不相当的情况。

一定程度上，承包制、厂长负责制的实行，现代企业制度的建立，对人事部门的权限有所影响，这是合乎发展规律的。

可是，事实上，很多人事部门的工作职责目前只限于办理用人关系等方面的日常具体事务了。

应该说，人事部门作为一个组织的有机构成部分，它除了负有一定的事务性职责外，仍应拥有和职责相应的权力或更大的职责，去进行组织的管理、协调和优化资源配置工作，而管理工作必须要有一定的职责以及和其相应的权力。

通过之上分析，人事部门的权责问题主要通过以下途径来解决：

①、领导放权。

②、理顺人事部门管理和服务职能的关系。

③、开拓思路，寻求新的管理内容和管理方法等。

4、机构设立科学化、灵活化

①、大中型组织中，加大改革力度，实事求是，根据工作量及内容繁复程度，能够将人事部门工作细化，分为行政干部管理、技术干部管理、工人管理、劳动定额管理、劳动保护管理、各类保险管理等股或组。

②、小型组织、个体私营经济，甚至中型规模单位将人事部门工作内容设在综合部门，设立虚体人事部门，如国外一些公司，它没有专门的人事部门，人事部门的职能由经理部的人员兼任，或者主要的工作由下面一线中选拔出既懂管理，又懂技术的工作人员兼任。

这样既减少了冗员，又加强了管理，提高了工作效率。

5、人员专业化

目前，人事部门的人员大多数是技术人员或单纯的行政人员，这些人员有其工作的优点：

他们懂生产实践知识，便于生产一线人员的配置；

善于做职工思想政治工作，协调各部门各层次之间的人员、部门的关系等。

但总得来说，他们缺乏全面系统的管理思想和管理知识，他们的管理仍然只停留在传统的经验管理模式之中，缺乏现代科学的管理思想和管理手段。

针对这个情况主要策略是：

①、吸收、接纳纳受过专门教育的专业性人才。

②、对人事工作者进行专业培训。

③、加强调查研究，加强横向学习。

第二部分：

美国人事管理

资料整理：

一、美国人力资源管理的特点

1、人力资源管理的制度和人才提拔上的“快车道”

美国的企业管理，自泰的“科学管理”诞生以来，历来讲究制度化，这个特点体当下人力资源管理上，表现为：

分工明确、责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有文明规定。

比如：

美国一家汽车制造厂中蓝领工人的工种，有电工、机械工、清洁工、搬运工等达数百种之多。

且且每一工种对工作人员的个人素质、技术技能要求、工作岗位职责等都有明文规定。

在美国企业中，谁在什么位置或干什么工种，，谁就做什么，不同位置和工种的工作人员是不能随便交叉使用和“侵权”的。

在这样明确和细分的分工条件下，企业内部实行垂直领导，等级关系明确，上级对重大问题进行决策，下级对上级的指示必须无条件执行。

专业化和制度化加上注重市场细节的管理制度，是企在招聘和提拔员工时，都有较大的回旋余地。

员工进入一个企业的途径能够是多种多样的；

受教育较多的人，进入企业时的位置通常要比同时进入该企业的受教育较少的人的位置要高；

企业的高层领导，即能够从企业内部提拔，也能够从别的企业“挖”得；

新员工只要能在工作中作出成绩，证明自己的能力，就可能很快得到提拔，而不必论资排辈、“熬年头”。

2、对抗性的劳资关系

美国企业中劳资双方的关系是对抗性的。

这种对抗性的劳资关系表当下以下几个方面：

（1）管理者认为管理是自己的事，至于工人的劳动贡献，已通过工资形式加以补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的运营情况。

企业的管理者利用自己信息上的优势，总是想尽办法压底员工的工资。

（2）工人则觉得自己不参加管理，不了解企业的运营情况，自己的劳动成果大部分被企业“剥削”去了。

和此同时，因为自己不参加管理，对自己的命运无法控制，企业需要时，自己才能就业获取应得的收入；

危机来了，市场不景气，自己就会被一脚踢开，连基本的生活保障都没有。

由于这些原因，工人对企业完全没有信任，对管理者怀着敌对的情绪，认为只有工会组织，通过斗争才能保障自己的权利；

只有通过罢工或用罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能迫使企业让步，给自己增加工资和提供就业保障。

3、刚性薪酬体系

在美国企业中工人收入的95%甚至99%之上都是按小时计算的固定工资。

如此薪酬体系，在危机时期，美国企业很难说服工人减少工资，帮助企业度过难关。

造成这一点的原因至少有三点，即：

（1）在美国企业，由于管理者和工人之间存在企业运营情况信息的不对称，工人在被高知企业的运营状况不佳时，很难核实印证，加之工人存在那种资方总是在想方设法压底工人工资的基本想法，因此，很难和资方合作。

（2）美国工人工资的每次增加，都是通过斗争辛苦得来的，经济不景气时减下去了，很难相信经济繁荣时企业会自动再把它加回来。

（3）美国的劳动力市场发达，工人的流动性比较大。

这家企业倒闭了，工人仍能够到其他企业就业，但企业在聘用员工时，常常会以某人在前面一家企业就业期间的工资变化情况，来判断这个人的能力。

在前面一家企业就业时工资增长的越快越多，会被认为越有能力。

反之，如果上次就业期间工资有所下降，会被认为是没有能力或被怀疑犯了错误。

这样工人在接受减少工资后再就业，不仅当下会遭受损失，将来再就业时仍会处于不利的地位，遭受第二次损失。

所以，从失业和再就业的角度考虑，工人也是不愿意在工资上作出让步来帮助企业度过难关。

如此，企业在危机时就无法通过降低工资来降低劳动力成本，保证就业。

只能通过解雇工人来降低劳动力成本和消除剩余生产能力。

这样劳资双方都采取不合作的态度，其恶性循环的结果，就是我们见到的美国企业中的工资刚性和就业的不稳定性同时存在。

美国企业人力资源管理模式的存在有着深刻的历史原因。

主要体现以下几个方面：

（1）产生现代企业制度的技术市场条件，如铁路的大发展、通讯的电讯化。

（2）随着交通和通讯条件的大大改善，全国统一的大市场的形成，家庭式的资本主义生产方式已经不能满足市场的需要。

一大批有见识的企业家认识到，技术的发展为形成巨型企业，从事大规模生产，取得规模经济效益，提供了绝好的历史机会。

（3）在一个企业的内部和外部，有着各种各样的人，他们都希望使自己的利益极大化，这样在企业的运营方法和利益分配上，就存在这样那样的矛盾。

由于精细严密的分工和劳动内容的简化、规范化、制度化而导致的劳动组织和人事管理的特殊化，这也是美国企业为了减少工人给企业带来的各种各样的挟制。

二、美国人力资源管理基本状况

1、美国人事管理机构

美国为联邦制国家，联邦政府和省（州）政府根据宪法，各自相对独立地行使权力，职能分工和管辖范围在联邦宪法中有明确的划分。

美国人事管理机构有人事管理总局、联邦劳工关系局、功绩制保护委员会和平等任用机会委员会，另外设有非人事机构但具有人事管理职能的机构，如政府审计局、管理及预算局。

人事管理总局和功绩制保护委员会在全国划分十个区，设立分支机构。

中央各部均设立人事机构。

人事管理同其他行政管理一样，具有政治性和科学性双重性质。

美国依据准立法、准司法职能设立功绩制保护委员会，依据决策职能和执行职能设置人事管理总局，构成完整的、独立的系统。

同时，高效率的人事管理要求在整体规划下明确分工，在分工基础上有效地结合。

随着现代社会的发展，美国对人事管理机构进行不断的调整和改革。

采取的措施主要有以下几个方面：

一是控制人事组织机构庞大臃肿。

随着政府职能的扩大和复杂，机构和人员增加是必然的，但增设机构过多必然造成机构臃肿、人浮于事，超编现象发生。

对此，必须根据实践进行调整，达到保持机构和职能的最佳配合。

二是明确分工，职责清楚。

为使人事管理组织机构正常运转，必须进行分工，分工是任何一个组织运转的必备条件，同时分工必须明确。

分工明确需要考虑职能、工作程序，富有弹性、纵向和横向的关系和例外等原则。

三是有效的授权，权力下放是当今人事组织机构发展的普遍趋势。

究竟如何进行有效的授权，授多大权力，是当今美国普遍关注的问题和正在努力探讨的问题。

2、美国人事管理基础性制度

为使机构顺利运转，必须建立相应的基础性管理制度。

职位分类是适应近代社会政治经济的发展而产生的一种科学的人事管理体制，它最早产生于美国。

美国的职位分类是美国社会发展的必然产物，100多年来，其发展大约经历了七个时期，每个时期均有其特点。

1923年，美国国会正式通过了美国第一个《联邦政府职位分类法案》。

1949年，美国国会通过了新的职位分类法案，这个法案一直沿用到今天。

针对职位分类中存在的问题，1987年，卡特总统批准了对职位分类进行改革。

在美国，职位分类被称为一般人事行政管理的起点和基础。

这种科学的分类方法，随着社会经济、政治的发展，逐步被世界各国所认识。

职位分类是按其工作性质、难易程度、责任轻重和任职资格条件，分为不同的类别和等级的一种管理制度。

职位分类的主要特点是以“事”为中心进行分类，而不是像品位分类那样以“人”为中心进行分类。

美国是最早也是最典型的实行职位分类的国家，其职位分类的结构是将所有职位在纵向上划分为若干职门、职系，在横向上划分为若干职级和职等。

职门、职系的划分依据其工作性质划分，在同一职系中，根据工作的繁简程度、责任轻重、任职资格，划分为不同的级别，即职级。

不同的职系划分为不同的职级，这就使职级本身无法比较其繁简程度、责任轻重等不同，所以在职位分类过程中必须进行职级列等。

职等是统一的，尽管职级不同，但处在同一职等中，其工作的难易程度、责任轻重，任职条件则是相同的。

美国区分为18个统一的职等。

（二）职位分类的程序和标准

美国职位分类的程序依次包括：

职位调整、职位分析和评价、区分职系及撰写职系说明，区分职级及撰写职级规范、职级列等及撰写职等标准，职位归级，职位分类法规等。

其中职位过多或过少，均有其利弊。

职等多，容易做到同工同酬。

但职等调整过繁容易造成职位分类不稳定，同时职等标准的叙述界定更困难，无形中减少了使用性。

职等少，职责特别明显，容易区分职等的标准，增加使用性，但减少晋升职等的机会，不易严格实行同工同酬。

美国职位的分类标准。

订有分类标准的共有28个职系，其他职系则以13种分类指南规定。

职位分类标准和分类指南，是合理职位归类的依据。

在美国的十八个职等中，职位归列第十六、十七、十八个职等的，由中央人事机关办理，其余第一至第十五职等，由各部自行办理。

（三）职位分类的作用和利弊

职位分类的作用。

美国职位分类是人事管理的基础，构成了该国的人事体制，为人员的选拔、任用、培训、考核、升降、奖惩、工资、退休以及经费预算等提出依据；

贯彻了因事而求人的原则；

能使工作和报酬相联结，以责取酬；

为理顺人际关系奠定基础；

为考核标准提供明确、具体、规范的依据；

为科学的培训制度提出明确的目标。

职位分类的弊端。

职位分类制度在美国实施过程中也日益暴露出一些缺陷：

一是职位分类的适应范围有一定限制，一般来讲，比较适用于中下级职位，以及专业性、机械性、事务性较强的便于量化的职位。

二是所重视的是职位，忽视了人对职位的影响，不易及时适应变化了的情况，限制了人的作用和个人能力。

三是职位分类是按职等取得报酬，级随职定，不随人走，这种做法不利于人员的轮换、交流和调配。

职位分类虽然是一种科学的人事管理制度，但随着社会的发展，需要适应变化了的情况。

近年来，美国对职位分类制度进行改革。

1986年美国政府的简化法案虽未经议会通过而成