II做一个好教练Word下载.docx
- 文档编号:21332168
- 上传时间:2023-01-29
- 格式:DOCX
- 页数:25
- 大小:36.42KB
II做一个好教练Word下载.docx
《II做一个好教练Word下载.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《II做一个好教练Word下载.docx(25页珍藏版)》请在冰豆网上搜索。
也就是指在工作过程中自然而然地产生的机会和场合,其中有:
√指示、命令下属时√开会结束时
√下属汇报工作时√通知工作时
√部门开会时√送客户离开时
√让下属一同接待客户或处理工作时√让下属代行上司工作时
√检查工作时√讨论工作时
√协同拜访时√处理冲突时
√一天的工作结束时√内部沟通时
……
第二种情况:
专门安排的机会和场合
这类情况,也是在工作场所,也是不脱产的。
但是,它是专门安排的辅导机会、场合。
√制订辅导计划书√请高层座谈
√专题研讨会√反馈考核结果
√由上司巡视整个工作场所√内部培训用教材
√内部报告会√案例研究小组
√辅导面谈√角色演练
辅导的障碍
在实施辅导中,可能的障碍来自下属的态度与中层经理的态度和能力两个方面。
障碍一:
下属的态度
从道理上讲,辅导对于下属来说,是有百利而无一弊的,但是,在实际的工作中,由于中层经理与下属的角色和职责不同,因而一些下属有可能产生以下态度,从而障碍辅导。
√习惯于服从命令,上司说怎么办就怎么办。
许多下属习惯于接受命令,不习惯接受辅导。
“你就下命令吧,会做的工作我一定会照命令去做的,不会做的工作我会及时请示的”。
还有一些下属认为,说来说去,我是下属,最终是要按照上司的指令去做的。
所以,对下属来说,辅导也好,命令也罢,道理不同,结果都是一样的:
上司说怎么办就怎么办。
请坐吧站惯了,还是站着舒服
√推卸责任
上司你不是比我高明吗?
你不是有辅导我的责任吗?
那好,我什么事情能偷懒就偷懒,能让你辅导就让你辅导,大事小事请示,大主意小主意让上面拿,如果这时候碰上一个喜欢包打天下的上司,就正好遂了“懒”下属的意。
根据心理学的研究:
大约有50%的下属倾向于积极地迎接挑战,另有50%的下属倾向于推卸责任。
√混日子
“什么辅导不辅导,什么大家共同发展,都不关我的事,即使知道辅导是为了我好,那也没有什么意思,我们是下属,是低级打工仔,只要工作过得去就行了”。
有的下属认为自己在这里没有什么发展前途,或者由于过去在某件事情上受到打击,心灰意懒,不再肯在自己的工作上下功夫。
√有自己的老一套
特别是一些资历比较高的老员工,经过许多年的工作,己经形成了自己的一套工作习惯、工作方法和工作程序,这种老一套的工作方式和习惯是很难改变的,特别是下属认为老一套“挺不错”、“行之有效”,并不需要改变。
对于上司来说,辅导这类下属“相当头痛”。
但是,如果在辅导当中,不针对这类下属制订特定而有效的辅导策略,不仅辅导进行不下去,其他工作也难以推动。
√认为辅导没有什么效果
不少下属认为,在职辅导作为培育下属的一种方式,没有什么作用。
有的下属认为,上司和我们朝夕相处,一起工作多年了,上司的本事我们也学的差不多了,该给我们辅导的,能给我们辅导的,都通过辅导进行了,再做辅导,已经没有新东西了。
还有的下属认为,培训的最好方式就是公司组织的内部培训,这种培训有专门的时间、专
门的培训师、专门的教材,并且对培训后的效果有追踪和辅导,因而效果比较好。
而这种由上司进行的辅导,由于时间没有保证,内容随意,准备不充分,因而往往没有效果。
√将辅导与人际关系混为一谈
这里有两种情况:
一种是上下级关系不是很融洽,当上司实施辅导时,下属会认为是上司瞧不起自己,做得不好才需要辅导。
当上司给别人辅导时,下属又会认为上司忽视、疏远自己,和别人关系比较近;
一种是上下级关系很融洽,个人关系比较好,下属倾向于认为辅导是上司与自己关系好的“表现”,反而忽视辅导的内容。
障碍二:
中层经理的态度和能力
中层经理作为辅导的策划者、组织者、推动者、执行者,其能力和态度如何将成为辅导下属的障碍。
辅导:
来自中层经理的障碍
·
中层经理的能力不高
没有时间
跟没有工作热情的下属谈辅导,简直对牛弹琴
下属水平高了我怎么办?
他连这个都不会,要他做什么
辅导没有什么用处
辅导=命令
不知道如何辅导
√中层经理的能力不高
在职辅导成功的关键,必须具备两个条件,一是上司和下属之间的能力差距,也就是说,上司在工作方法和分析能力等方面要比下属明显地高;
二是上司必须有丰富的业务经验和管理经验为背景,方才能应付辅导中的复杂情况。
这种情况是较为普通的,一是中国的国有企业和民营企业进入市场较晚,中层管理人才较为稀缺,不少原来是机关工作人员,事业单位工作人员、科学技术人员等等,由于专业和学历的关系,进入企业后担任了中层经理。
换句话说,目前中国相当一部分企业的中层经理原来并没有多少管理经验,他们与下属在工作方法和工作理念方面的差距并不是很明显,这当然会增加辅导的难度。
二是企业中有不少优秀员工,由于他们的业务能力或优异表现而很快提升,但他们在业务经验和工作能力与下属相比,并没有明显的差距;
三是大多数的国有企业、民营企业及中小型外贸企业,其中层经理没有或很少接受严格的、规范的培训,因此,不少中层经理除了比下属多一些经验外,在工作方法和理念方面难以给予下属较新的、更好的支持。
√没有时间
作为中层经理,你是否以工作异常忙碌为由而取消或延迟辅导下属呢?
在实际工作中,许多中层经理都借口没有时间,而不去实施辅导。
“工作还忙不过来呢?
指标还完不成呢?
那里还有时间和下属就辅导作出安排”。
√跟没有工作热情的下属谈辅导,简直是对牛弹琴。
销售部肖经理曾经满腔热情地辅导下属小李,结果碰了一鼻子灰,小李对肖经理的辅导并不感兴趣。
原来,小李对作销售代表并不感兴趣,认为压力太大,太辛苦,没有什么发展前途。
这样的下属多碰见几个,中层经理辅导下属的热情就会大打折扣,中层经理会认为,我辅导你们是为了你们好,你们自己都不感兴趣,关我什么事,将来工作不好,被淘汰可别怪我。
√下属水平高了我怎么办?
一般情况下,中层经理是不怕下属水平高的,因为下属水平高了,工作干好了,也是属于直属中层经理的“功劳”,同时,下属水平提高也是自己调教有方的结果,水涨船高,作为中层经理,自己的能力、地位都会随之提高,如果没有这点自信和能力,这种中层经理迟早要被淘汰的。
但是,确实有的中层经理比较担心,认为自己之所以是上司,别人之所以是下属,也就在能力上差了一点点,如果自己这点本事被下属学去了,下属本事和自己差不多,那么下属随时都可以取代自己。
凡是需要辅导,都是不合格的
√下属连这个都不会,要他做什么
不少中层经理认为,公司为他招聘来的下属,或者是原来就有工作经验,招聘来之后稍加调教就可胜任,或者是一些毕业生,来到公司之后,公司一般会安排他们进行入职培训、实习、试用期工作等等。
作为正式人员成为自己下属时,应该在基本素质和工作能力方面没有太大问题,如果事事都不到位,事事都要自己辅导,那就正好说明这名下属不是一名合格的下属,也许该被辞退掉了。
辅导的8个要点
辅导是在工作场合、透过工作对下属的培训和指导。
辅导的八个要点是:
要点一:
言传身教
作为下属的教练,要以直接讨论和引导性活动进行辅导。
例:
看到小李打电话后,肖经理在旁边说“小李,你觉得刚才和客户沟通得怎么样?
当小李如实说“一般”时,肖经理采取两种方法辅导:
√直接讨论
肖经理接着问:
“为什么觉得一般呢?
“觉得这个客户摸棱两可、含含糊糊,搞不清是A类客户还是C类客户,不知如何才能探询出下一步的突破口?
“你用Spin法了吗?
……”
肖经理通过讨论,启发和引导小李如何拿下这家客户,学会处理此类客户的方法。
√引导性活动
“小李,你约一下,下周我陪你一同拜访一下这家客户”。
要点二:
辅导的目的在于协助学习
请记住,你是一个教练,辅导下属的目的在于让队员学习好本领,然后让他们上场踢好球,而不是上场替他们踢球。
注意,你可能在某事、某时替某位下属踢一脚,但是,象足球一样,你不可能替11名队员打满全场(即使规则允许的话)。
所以,辅导是让下属更好地做事,而不是替他们做事。
误区一:
看着下属做事笨拙,气不打一处来,让下属一边呆着,自己干了起来。
辅导搞成了怕下属出错,然后替下属做事。
误区二:
逼着下属学习。
下属不是在学校,和你的关系也不是师生关系,也不是过去那种师傅和徒弟的关系,在现在社会中,下属和你是同事关系,是绩效伙伴关系,所以,你只能协助下属学习,而不能采取强逼、命令的方式让他学习。
要点三:
协助下属解决特定问题
辅导由于是在工作场所进行,因此是围绕着当下发生的或下属常见的、特定的问题,而实
施辅导的。
辅导切忌贪大求全,对下属恨铁不成钢,这也想纠正,那也想提高,结果只能适得其反,搞得下属手足无措。
例:
小李向肖经理报告说:
“一个大客户费了九牛二虎之力也没有拿下来,这个客户
已经和竞争对手签了协议”。
肖经理怎么办呢?
正确的辅导不正确的辅导
就其中某一个关键环节,或者是导致销认为小李不掌握大客户销售的技巧,
售失败的环节进行讨论。
从头开始辅导。
要点四:
直接运用在工作上
你对下属辅导,要让下属能够直接、马上运用在工作上,而不是别的。
“既然问题出在缔结协议(close)的时候,我给小李讲市场销售学的基本
建议你下次采用优缺点(close)法:
明确帮客户列知识。
出购买的原因,及反对的原因,利用这种方式来取得
客户承诺”。
可以直接用在销售上不能直接用在销售上(间接)
要点五:
精心挑选胜利之师
怎样挑选出合适的人,比你怎样在人到职后管理他更重要,如果你选错了人,世界上再高明的管理技能也帮不了你。
这就要求:
——中层经理作为用人部门的负责人,一定要参加到新进
人员的甄选中,并且要有否决权:
——中层经理甄选应聘者的能力和技巧。
许多中层经理并不
具备甄选应聘者的基本技能,因而往往在甄选时没有挑
选出合适的人员;
——中层经理不要认为甄选、招聘是人力资源部的事。
要点六:
了解下属在辅导方面的需求
不了解下属的需求,就无法有针对性地辅导。
由于一些原因,影响了中层经理对下属辅导需求的了解。
√并非下属不会,不懂、做不好的地方,就是需要辅导的地方。
辅导需求是:
“下属做不好的+下属最希望改变的”,也就是“不足+意愿”。
如果下属在某个或某些方面明显不足,但是,他自己并未充分意识到,并且没有改善这一不足的激烈意愿,那么,这还不是下属的辅导需求。
常见误区
中层经理最容易把自己看到的或认为下属最欠缺的、最需要改进之处看成是最需要辅导之处,看成是下属的辅导需求,因而自以为是强加于人的实施辅导,结果只能是适得其反。
√补最短的那块木板
下属的辅导需求会有许多。
小李在大客户销售方面的辅导需求可能有:
需求一:
目标客户甄选
需求二:
客户的接近
需求三:
如何让客户认知我们产品的品质
需求四:
如何使F&B效果最佳
需求五:
SPIN中哪种探询最有效,或者在什么情况下用哪种方法?
需求六:
哪种CLOSE最佳?
……
辅导应该是首先改善最影响销售的那个因素,满足那个辅导需求,可只有解决好最影响工作的那个不足,整体的工作业绩才有可能有一个大的改善。
如果在极其繁忙的工作当中,在下属的众多的辅导需求中,不先解决最影响业绩的那个因素,那么,这种辅导常常是徒劳的、毫无意义的。
在小李的这些辅导需求中,最影响小李业绩是在Close(缔结协议)上,显然,肖经理应立即在这方面实行辅导。
其他方面,如目标客户的甄选、接近等方面有不少不足,也需要辅导,但比较而言,还是“缔结协议”问题最大,因此,小李的辅导需求应当是“Close辅导”。
要点七:
不一视同仁
教练容易犯的最大错误就是对所有人员一视同仁。
教练下属是为了提升下属的工作业绩,而不是让每一名下属高兴或给予每名下属相同的时间、精力和资源。
试想:
中国国家足球队主教练米卢用同样的时间、精力、方式
教练中国队前锋、后卫、守门员等等,会有什么样的结果?
这里,许多中层经理很容易将公司组织的脱产培训与辅导相混淆。
公司专门组织的入职培训、提高能力的专门培训,会将所有相同职位人员集中起来,统一参加、统一培训,如所有的销售人员都参加,“专业销售技巧”的培训或“客户的拓展”培训,这里考虑的是销售人员的“共同培训需求”,不能,也无法考虑每一个人特殊的培训需求。
辅导则与脱产培训不同,甚至相反:
只考虑个别的、单个人的需求,不考虑共同的需求,所以,不能对下属一视同仁地辅导。
要点八:
准确了解下属水平
教练易犯的另一个错误就是不能正确判断队员的水平。
下属有四种水平:
第一种:
需要指明方向者指明方向即可例:
肖经理:
“小李,你在缔结协议这个环节上多琢磨琢磨,可能会有收获……”
第二种:
需要教练者言传身教例:
“小李,当你与客户缔结协议时,不要
太快,要这样……”
第三种:
需要支持者例:
“小李,下一次再遇到缔结协议这样的关键情况,如果你觉得有必要,可以找我商量对策……”
第四种:
需要授权者例:
“小李,这个客户交给你………”
针对下属的不同水平,实施不同的教练方式。
辅导的4种方法
做得对了不起,教别人做的对更了不起。
你可以采取以下4种方法辅导你的下属。
方法一:
我示范、你观察
——受训人员从观看我的示范开始。
这时你尽力让下属看完成整个工作的过程。
——把握适当的辅导时机,示范之前先说明,遵照整体→步骤→重点→提问的顺序,结合当下发生的问题。
——领导者训练下属时,常会从中途开始,使得受训者迷惑不解。
——当下属看见任务被正确、有效、完整地完成时,他们就会有典范,去“克隆”。
——你的标准就是团队的标准。
常见的误区我干你一边歇着
有的中层经理看着下属干得不好,心里着急,一气之下,让下属“一边歇着,看我的”。
“让我来”的目的本来是给下属示范,让下属观察和学习,结果目的成了“还是我干吧,要是让下属干这件事,肯定会出问题,干不好”。
这样,根本起不到教练下属的目的。
方法二:
我指导,你试做
√先给下属做一些基本要领的讲解
“小李,这次你可以采取假设Close法”,基本要领是:
以一种如果、
或是想像推定的模式来提出要求承诺的询问,提出假设性的询问来暗示客户同
意我们所建议的下一步行动。
比如,你可以对客户说:
“假如给你公司的电脑上
装我们这个软件的话,你们电脑的内存够不够?
√给下属一些鼓励
当你指导完后,下属要做新的尝试,总会有很大的心理压力,总是怕新的方式风险太大,总倾向于用保守的、稳妥的、过去的方式。
这时,你应当给下属一些鼓励,增加他的信心,否则,他可能“临阵脱逃”,不试做。
“小李,你这次按我说的这个方法去试,出了问题我负责”。
√及时总结和反馈
下属试做完后,一定要及时总结和反馈,以便帮助下属:
一一试做后,如果效果良好,必然会增强下属接受辅导的热情和信心,提升下属的工作能力和业绩。
通过总结,让下属举一反三,不断提高。
——试做后,不尽人意,及时寻找原因,及时解决问题。
试做不尽人意时,后果是严重的,千万不可掉以轻心,下属极易产生怀疑、动摇和不信任,从而不再愿意接受。
后果一:
“原来上司的水平不过如此!
后果二:
“上司都没有办法,我更没有办法了”
后果三:
“别看说得好,其实辅导没有什么意思,一点用没有,还不如不辅导呢?
后果四:
“我真笨,头儿都给我教得很清楚了,就差上场替我踢了,我都学不会,我真没用!
常见的误区说完就完
这种辅导方法的关键在于“你试做”。
由于日常工作的忙碌和繁乱,如果不是当场试做的话(许多工作无法当场试做),下属很容易忘掉,倾向于真正用的时候又按照老套套做,倾向于做成什么样子算什么样子,倾向于好坏都不给上司反馈。
显然,如果上司也倾向于说完就完,试做的好坏都不了解,或者倾向于等下属给你主动反馈,那就错了。
好的做法
好的做法一:
给下属指导后,明确要求下属向你汇报,反馈试做的结果和体会。
好的做法二:
在工作追踪中检查。
好的做法三:
不轻易采取“我指导,你试做”,一旦采取,一追到底,一定要看到最后的成果。
√我指导,你试做,是中层经理采用最多的、最日常性的辅导方法。
实际上,如果不克服几种错误的话,这种辅导的效果并不好。
错误一:
喋喋不体,天天指导。
错误二:
不能“言必行、行必果”,说完就完。
方法三:
你试做,我指导
√互换位置:
按照示范的步骤,由下属模仿试做。
对于某些类型的工作,在采取方法一、方法二的基础之上,可以采用方法三,有些类型的
工作无法采用方法三。
可以采用方法三辅导的工作无法采用方法三辅导的工作
协同拜访·
谈判
撰写报告·
单独外出的工作
电话技巧·
向上级汇报
时间管理
√花时间解释每一步骤:
如何做?
为什么?
小李认为最难的是接近客户,许多客户很难接近,如果能够接近的话他就有信心将来拿下。
肖经理于是向小李解释“接近”怎样进行:
第一,不要怕。
开始客户的反应几乎都是不关心,都显得难以接近,他不是针对你,不是真的抗拒你。
因此,销售是从拒绝(不关心)开始的。
第二,接受谈话。
先应对客户的借口,借助名片,宣传资料,自我介绍说明来意。
第三,在客户表现出不关心时,采取限定性询问,比如……
√鼓励每一点进步。
在试做的过程中,或在每次试做后,对下属加以鼓励,促进其尝试改进,不要半途而废。
√一旦下属受挫停止尝试,请他解释原因。
如有必要重新示范。
小李采用肖经理教的优缺点C1ose法,效果不好,于是就停止再用。
肖经理这时一定要让小李搞清楚:
到底是优缺点C1ose法不妥当呢?
还是不会很好地利用这种方法?
方法三中,中层经理最常见的误区就是站在一边,指手划脚,下属刚一尝试就大喊不对不对,应该怎样怎样,不能怎样怎样,搞得下属手足无措,左也不是,右也不是。
√“你试做,我指导”的缺点和优点:
缺点一:
比较费时间和精力。
这种方法比较关注下属在处理问题过程中的不足之处,需要很多观察、沟通、反馈、评估、指导的时间。
缸点二:
很容易成为指手划脚,时间长了下属反感。
缺点三:
许多工作不能用这种方法辅导。
优点:
针对性强,力度大,对于某些难以克服和常见的重大不足,用这种方法效果会比其他方法好。
方法四:
你汇报,我跟踪
由下属向中层经理汇报自己的改进计划,中层经理不指导,而是把自己放在观察者的位置上,跟踪下属的工作状况,对下属的改进进行评估并将评估结果反馈给下属。
√自我启发,自己制订改进方案。
辅导不全是下属像学生一样无知,你像老师一样有知,有知对无知,居高临下,给他们东
西。
实际上,在许多问题上,下属有着很大的潜力,可以想出、提出很好的办法和解决方案,上司不要指手划脚。
当小李做大客户失败后,肖经理请小李自己制订一个新的做大客户的工作计划,
在失败的环节上提出新的设想和方法。
常见的误区:
老是觉得下属这也不行那也不行。
认为他们自己制订的方案太幼稚、不完整等等,中层经理忍不住要给下属“支几招”。
注意使用这种方法时一定要避免这种做法。
√让下属定期汇报采用这种新方法的效果和体会。
在下属汇报后,不要给予指导和反馈,你只要“知道了”就行了,还是让下属按照他自己的思路做下去,要充分地信任下属,不要干涉。
√跟踪主要采用观察、报告、报表、协同工作等方式进行的。
跟踪要注意:
——不要刻意跟踪。
由于公司里工作都十分繁忙,一般来说,刻意跟踪是一件十分“奢侈”的事情,所以,很难做得到。
最好的办法是将辅导的跟踪与日常工作结合起来,比如与工作追踪、报表、会议等结合。
——跟踪与任务的重要性、工作要求、工作新旧、员工的经验及责任心等等因素有关。
——跟踪要把握下属的优点、重点和机会点。
小李经常在缔结协议(也就是签单的那一刻)时失败。
小李提出的新的方法是:
运用“最后期限Close法”和“附加价值Close法”。
小李过去采用
优缺点Close法
(帮客户比较购买后所得到的利益和优缺点)
小李计划采用
最后期限Close法
(为客户定一个最后决定的日期,创造出一种压力,让客户优先同意)
附加价值Close法
(现在下订单,会有增值服务和相关的优惠)
那么,跟踪时要把握的是:
如果小李的方法失败了,机会点在那里?
或者说,是哪个地方没有做好而导致了失败。
或者说,导致小李采用新的Close法失败的主要原因是什么?
小李的尝试失败了
机会点
也许,只要采用附加价值Close法这就可以了。
也许,客户确实不是十分急需我们的产品,客户根本就不是在几种候选产品中选择一种,而是哪种也不急着买。
如果小李的方法成功了,帮助小李分析这种新方法的优点、条件和要点。
√集中反馈
在一个阶段结束时,根据汇报和跟踪的情况,给下属一个集中反馈。
反馈中首先让下属自己谈采用这种新方法的体会,然后由中层经理进行评估,最后再提供建议。
辅导的4个策略
辅导的4个策略
策略一:
创造环境
策略二:
绩效伙伴
策略三:
激发承诺
策略四:
善于学习
策略一:
看看大自然,就会明白:
有限的环境、恶劣的环境将阻碍人的成长。
领导者必须是环境变化的动因。
你必须是衡温器,而不仅仅是温度计。
温度计是被动的,它只能记录环境的温度,但对于改变温度无能为力;
衡温器是主动的,它决定并改变着下属赖以成长的环境的温度。
通过在以下三个方面投资,你才能影响周围的环境,从而为下属的成长创造出良好的环境。
√你作为一个典范
作为一个领导,“跟我来”比“冲啊”更容易激发你的下属,没有人能够强迫另一个人学习和成长,通过做一个对发展作出承诺的典范和探讨发展的益处,也许可以说服下属自觉学习和成长。
“做比说有用”。
当你希望下属成长时,你要问自己:
你是否为下属树立起了一个善于学习,不断进取的榜样?
你是否有很好的学习习惯和方法?
当你遇到工作中的难题时怎么办?
下列的建议可以增加你作为一个发展的典范的个人影响力—一定期地给出你想发展的几个方面的概要。
——从别人处寻求
- 配套讲稿:
如PPT文件的首页显示word图标,表示该PPT已包含配套word讲稿。双击word图标可打开word文档。
- 特殊限制:
部分文档作品中含有的国旗、国徽等图片,仅作为作品整体效果示例展示,禁止商用。设计者仅对作品中独创性部分享有著作权。
- 关 键 词:
- II 一个 教练
![提示](https://static.bdocx.com/images/bang_tan.gif)