彼得德鲁克之《卓有成效的管理者》读书笔记Word文件下载.docx
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只做有效的决议。
经过仔细研读联合我的实质工作和个人认知,本文将从念书心得和实质工作领会联合的角度,从以下几个方面加以论述。
1、德鲁克最初意识到“知识工作者”将成为社会生产力的主流,并需要不一样于蓝领工人的管理方法,提出了“每个人都是管理者的观点”,管理的实质是为了提高效率并创建价值,组织管理理论的发展最后证明拥有“高效组织”的公司得以在强烈的市场竞争中争得资源成为具备全世界竞争能力的国际跨国公司。
简言之,德鲁克将“知识分子”的组织效率问题提高到的公司生计发展的核心高度。
作为启源设计院部下监理公司的一名一般管理者,所面对的环境属于知识密集型公司,管理的种类往常属于经过知识做出决议,并管理促使组织产生成就的知识工作者。
但是知识工作者的产出是需要经过思虑、设计、决议等无形的东西,很难被量化。
所以依据德鲁克的理论能够得出三个新的权衡指标,即成就,主要有三个特色:
第一成就能落地,知识工作者的产出只有付诸行动,才会发挥作用;
其次成就有效率,假如一个管理规定在拟订后半年才开始履行,可能就会失掉其奏效的最正确机遇;
最后成就需要作用于组织外面,逗留在内部的只好叫成本。
但是现实中,常常也有一些困难阻挡管理者追求卓有收效的脚步,比如管理中不免存在一些受制于组织流程体制的限制,在我平时工作中,从事办公室管理事务时,时间比较碎片化且大多半“属于”他人,关于最重要的事情的办理有时感觉精力不足。
所以,学习如何掌握自己的时间提高效率对我是至关重要的。
2、善于利用有限的时间
相较于人力、物力、财力等各种资源,时间资源是最罕有的,它丝毫没有弹性,没法调理、没法储存、没法代替。
可是任何工作又都需要耗资时间来达成,所以,一个有效的管理者最明显的特色就在于珍惜并善于利用有限的时间。
对此德鲁克提出了三个步骤:
第一是要记录自己的时间,找到“时间都去哪儿”了,办理完某一个工作后就马上记录,不可以过后凭记忆补记;
其次剖析并进行系统的时间管理,找出哪些时间是不用这么花销的,那些不产奏效益、浪费时间的事情,能够从日程表里删除。
比如参加人员过多效率低下的会议、将惯例工作放权交办部下,在解放自己的时间同时不影响做事成效,尽量除去浪费时间的活动;
减少浪费他人的时间,比方有些会议,常常会有好多没关的人被拉进来,生生陪着开会,这就浪费了大多半人的时间,有效会议只要要找到核心成员就能够了,其余成员经过会议纪要也能够认识会议内容;
还要集中自己的时间,减少非生产性工作所占用的时间。
这里德鲁克提到了一个比较好的方法值得借鉴:
作为管理者应当多问问部下,让大家一同想一想:
“究竟我做了什么,浪费了你们的时间?
”假如能够获取实话反应,那管理则会更为有效。
这里我感想最深的是受权,其实受权其实不是直接将自己的工作交给他人去做,不然简单惹起同一件事情责任人和包办人不一致的情况。
正确受权应当是,事情交给部下去做,但结果把控仍是在自己手里。
所以,真实的受权的意思是,把可由他人做的事情交托给他人,这样才能做真实应当由自己做的事情。
这些都是管理的有效性的基础。
最后,还要给自己留出整块的时间做重要思虑,留有余地,去做可能困难但却比较重要的事。
3、着重边沿贡献,要事第一,提高工作绩效
管理者的思想是要时辰警觉我“想做什么、有能力做什么、此刻应当做什么”。
管理的目的是为了提高效率。
进一步细分,就是劳动生产率、组织效率和个人效率。
提高绩效的重点之一是重视贡献。
“贡献”是即指对外面环境、社会资源也值对目标客户的直接贡献。
管理格局不该仅受限于组织内部,考虑公司内部甚至部门得失,不大关怀外面环境及市场的真实需求,只有重视贡献,才会凡事想到业主、想到服务对象,其所作所为都考虑能否为甲方效益尽了最大的努力,才能达成互利共赢。
有效的管理者需要重视组织成员的贡献,并以获得整体的绩效为己任,争取提高效率,以最小的成本获取更大的利润,使边沿效益最大化。
聚焦有效的管理,永久集中在少量领域中,成立有效的工作次序,其实不是什么都做,德鲁克以为有效性的诀要在于“专心”,有效的管理者做事必“先其所当先”,并且“专一不二”。
由于要做的事好多,而时间毕竟有限,并且总有很多时间非自己所能控制。
所以,有效的管理者要善于设计有效的工作次序,为自己设计优先次序,并集中精力坚持这类次序。
当一大堆工作迎面而来的时候,仍是要分清主次,有优先次序。
假如做事胡须眉毛一把抓,其有效性必定会大打折扣。
德鲁克提出在提高工作绩效时主要考虑有三个主要方面的绩效:
直接成就、公司价值的实现并建立公司的价值观、将来的人材贮备并培育公司自己的人材,帮助公司连续生计。
公司的直接成就是销售额和利润,针对监理公司的工作,就是为业主把好关、对建设工程的质量和全生命周期负责,以成就为核心的原则,能够保障在时间矛盾的状况下,全部任务都要以成就为第一要务;
价值的实现指的是社会效益,公司应为社会供给力所能及的服务;
将来的人材开发能够一直保证公司后继有人,假如公司仅能保持今日的成就,而忽略将来的行业发展趋向,那它势必丧失其适应能力,不可以在改动的市场竞争环境中生计。
对个人而言,我以为在办理平时工作时也应时辰保持要事第一的法例,要事就是管理者一定做的事情。
“要事优先”的两个原则是:
第一、挣脱不再拥有价值的过去。
常常检讨工作计划,不停问自己“这件事情还有连续做的价值吗”,如若不是非办不可以就放弃,把人力资源转移到其余有价值的事情上。
第二、掌握正确的优先次序。
做重要的事,而不是紧急的事。
重要的工作对准了将来,紧急的工作是对付过去。
4、组织的目的是使平庸的人做出不平庸的事
德鲁克以为:
组织的目的是使平庸的人做出不平庸的事,自己应从组织需要出发,肩负自己发展和工作安排的责任。
公司或部门的发展不但仅依靠于百里挑一的天才。
观察一个部门能否优异,要看其可否能使一般职工获得比其单个叠加看来所能获得的更好的绩效,可否使其成员的优点都发挥出来,并利用每个人的优点来帮助其余人获得绩效。
部门的组织任务还在于使其成员的弊端最好能相抵消,这此中包含了发挥自己的优点、用领导的优点、用同事的优点以及使用部下的优点。
这此中,另我感觉较为新奇的是德鲁克先生特别提出了管理上级的理念。
管理上级其实不是要挑战领导的威望,而是形成对领导的影响力,以便追求更多的配合与资源协调,此时需要充足考虑自己的领导获得的成就,需要什么帮助,又如何发挥他的优点?
管理上级要做到三点:
不牵强、不诉苦、不改变。
管理的对象是人。
管理的任务是让人们能够合作,将每个人的优点都发挥到极致,使他们的弊端没关紧急,使其互相相信组织里的每个人,最后实现组织绩效的最大化,而不是不过依靠个人。
管理的最高境地是“无为而治”,要达到这个境地,管理者就得学会激发被管理者进行自我管理。
自我管理的前提,是管理者能够用人所长。
善于发挥领导的优点、发掘出每个部下的优点,看到部下的闪光点,善于用其所长为他们立下近期与远期的目标,让他们更上一层楼;
于此同时还要针对其个人短处,定下对策,使他们在发挥自己优点的同时,不至于遇到短处的管制。
专注于发挥自己的优点,把自己放到那些能发挥优点的地方;
同时也要尽可能少把精力浪费在那些自己不善于或不可以胜任的领域上,毕竟从“0”开始要比从一流到优异需要付出更多的努力。
就个人而言,我以为对自己的自我管理也特别重要。
学会自我发展,对自己有深刻的认识,不但清楚自己的优点和弊端,也知道自己是如何学习新知识和与他人共事的,并且还理解自己的价值观是什么、自己又能在哪些方面做出最大贡献。
一定知道把自己放在什么样的地点上,才能做出最大的贡献,由于只有当全部工作都从自己的优点着眼,才能真实做到卓尔不群。
在将来的职业生涯中我保持着高度的警备和投入,得理解自己应当善于什么样儿的工作,当前,某些状况下我只知道自己不善于从事某项工作,但是,要提高工作的绩效,成为高效的管理者,只好靠发挥自己的优点,假如从事自己不太善于的工作很难达到目的或获得成就,且更不用说那些自己根本干不了的事情,所以我还需要知音所长,才能知音所属努力培育个人兴趣和职业发展的联合点。
实质上,今日的公司其实不怎么管职工的职业发展,作为知识工作者一定成为自己的主宰者,清楚何时需要改变发展道路,并在此后的职业生涯中不停努力、干出实绩。
德鲁克说:
“管理的实质,其实就是激发和开释每个人的好心。
”因此,一位真实卓有收效的管理者正是这样,能够用自己的真挚与相信,点燃他人的梦想,成就组织更美好的明日。
5、培育有效决议的能力
德鲁克在书中论述,管理者的角色复杂、任务众多,“决议”是管理者独有的任务。
有效的管理者,其实不做太多的决议,但做出的决议都是重要的决议。
做的一定是是有效的决议。
决议是一套系统化的程序,有明确的因素和必定的步骤:
第一要判断能否需要做出决议;
其次对需要决议的问题进行分类并界定对组织内外的影响范围,判断什么是正确的,弄清事实实情,掌握问题本源,才能以最少成本,做出正确的决议;
尔后让他人接受决议;
再将其转变为行动,并用实质结果查验决议;
最后概括总结剖析得失为提高下一次的管理风险抵抗能力做好准备。
老好人不会是好的管理者,有效的决议常常是据理力争,而不是在“异口同声”的基础上做成的。
比方杰克韦尔奇砍掉通用电气的业务线,背负着巨大的压力,不可以功便成仁,假如一直跟民众路线保持一致,那么必定把车开到沟里去。
6、获得收效的重点仍是要深入公司实质,履行力至关重要
事实上,一项决议假如没有列举一条一条的行动步骤,并指派为某某人的工作和责任,那便不可以算是一项决议,最多不过一种意向而已。
增强履行力建设,刀锋直指“不作为、少作为、慢作为”现象。
比方,过去要求基层单位报方案、拟计划,许多单位老是拖拖沓拉,慢慢腾腾。
这类“不作为、少作为、慢作为”不但是态度问题,更是履行能力问题,它完整违反了履行力建设的主旨,是一定完全摒弃和消灭的。
为了完全改变这类恶习,公司各级管理人员联合公司自己状况查原由、开处方、打补丁,用语重心长的说教,用耳濡目染的帮扶,用有的放矢的整顿,努力“唤醒”那些在残忍的市场竞争中依旧不在状态的人。
(一)增强履行力建设的理论学习 组织学习公司各项管理制度和管理规定,正确掌握公司各项制度要求,并经过拓展学习《履行重在到位、重点在于落实》、《细节决定成败》、《履行力是训练出来的》等理论书本,使职工做到学习居心得、有领会、有成效。
(二)着重履行力建设的活动实践 经过组织展开技术比赛活动,把履行力建设的目标融入平时的工作和生产中,使履行力建设与平时工作密切联合;
把年度任务层层分解,明确到责任人,真实实现人人肩上有担子,人人身上有指标。
好多时候,公司用工有了明确的目标,做事情才会有方向。
好多状况下,职工的工作出现误差自己就是目标不明确造成的。
成立领导干部24小时价班制度,明确“干部在现场不可以发现问题是渎职,发现问题不会办理是不称职,发现问题不办理是渎职”。
(三)加大履行力建设的责任追查力度 宽泛建立“马上就办,办就办妥”的履行理念,使公司每一项制度、决议、部署都能深入贯彻、落到实处。
同时,严格责任追查,成立健全严格的检查督办和责任追查制度,做到有问题必发现,一经发现必严查,一经查实必问责,果断纠正有令不可以、有禁不只的行为。
对存在的管理渎职和履行不力等事件赐予相应处分。
(四)成立履行力建设的查核系统 以坚持奖罚公正、公正、公然为原则,展开季度查核工作。
经过与奖金挂钩的方式,评论部门互相间合作意识状况、交流协调状况,工作纪律状况、工作收效状况等。
同时深入绩效查核,对年初拟订的各项目标和指标的过程和结果进行整体评论和适合赏罚,充足调换管理人员的踊跃性和创建性。
(五)细化履行力建设岗位职责 经过“一岗双责”把各项工作目标细化到每一个工作人员,真实做到责任明确,任务清楚,履行到位。
部分单位展开了履职履责起誓活动,就如安在各自工作岗位更好地履职履责做出了威严保证。
各单位在履行过程中主要经过四个方面落实岗位职责,提高履行能力。
连续推动全面估算,采纳试点先行的方式,进一步完美全面估算系统与项目管理系统,增强估算履行的过程监察,增强目标履行结果查核,保证估算目标履行到位;
生产进度方面,依据帮促后进项目、整顿问题项目的原则,逐一项目进行细化部署,落实进度、质量和成本管理;
合同管理方面,清理管理死角和管理恶习,突出签署各种合同协议的时效性和程序性,严格推行分包月结算制度,躲避管理风险;
增强设施物质管理,对物质设施管理问题进行针对性整顿,突出设施物质计划的落实,使成本数据更为紧贴实质,真实做到系统管理“纵向究竟”落实于现场;
安全管理方面,加大惩办力度,将检查存在问题实时通告并责任到人、责令限时整顿,对未整顿或整顿不到位的赐予相应的处罚。
(六)选树履行力建设学习典型 着重以正面的宣传和先进管理经验、事迹做典型指引,对在履行力建设年活动中展开优异的项目部和先进个人实时选树,仔细组织学习其在履行力建设活动中的先进经验和做法。
最后想说的一点是我们老是计划地很美好,目标定得很详细,但落地履行,却乱七八糟,最后只好是不了了之,黯然结束。
没有履行力,再好的思想也不过纸上谈兵。
基层管理者的成长不是早先规划的,而是在知道了自己的优点、工作方式和价值观后,准备掌握机会时瓜熟蒂落的。
知道自己属于哪处,如何使一个勤劳、有能力但本来表现平平的一般人,变为鹤立鸡群的工作者。
以上是我读完《卓有收效的管理者》后一点心得领会,不足之处希望老师指正,感谢!
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