ERP作业两个国内成功案例Word下载.docx
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ERP作业两个国内成功案例Word下载.docx
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共31个公司代码,93个利润中心,204个成本中心,162个新增报表,94张单据,230个销售区地194个(上述概念均为SAP概念)。
而且,最为重要和困难的是,整个系统的实施覆盖域,15个信贷控制范围,工厂15个,库存全国11个销售分支机构,是全国范围内的一次性、整体上线。
项目实施的效果:
紫光的ERP项目,实现了31家外部法人和内部法人财务上的单独核算,31家公司代码全部能够出具实时的资产负债表、损益表和现金流量表;
同时,系统实现了31家公司代码的财务帐目合并,并在此基础上实现了与另外6家子公司的财务报表合并。
系统实现了3套报告体系,财务报表、管理报表和业务报表,分别满足对外财务报告、部门级的内部考核和管控以及产品线级成本和利润分析的需要,所使用到了科目数量达到近16000个。
关键成功要素:
1、领导的投入和承诺,“一把手工程”。
2、关键成功要素:
使ERP与管理变革充分结合,承前启后。
3、关键成功要素:
高度重视知识转移
4、关键成功要素:
内部项目团队和各级人员的充分参与
5、关键成功要素之:
选择合适的产品和实施顾问,各方面资源充分互补
紫光在产品选型和实施顾问招标方面按照科学的方法论,进行了充分的评估和论证,对实施策略进行了充分的学习和讨论。
在软件招标时,紫光准备了共533个需求点来评估软件的满足需求的程度,需求点按照重要性分为A、B、C三等,系统实现评估则细分为“标准功能实现、开发实现、不能实现”等。
从紫光的项目中,我们可以看到ERP实施在项目管理和变革管理方面的最佳范本。
快速而高质量的背后是对所有项目资源和要素最有效、最合理的评估和利用。
紫光不平凡的信息化建设历程,14个月,管理咨询、平台改制、SAP上线,环环相扣,步步为营,我们看到了中国本土企业对信息化的深刻理解和真正应用,也看到了管理变革的章法与气魄,而这里ERP扮演了最重要的角色!
案例二:
方正科技信息化案例
方正科技_软件产品事业群IT咨询
方正科技
一、方正科技集团股份有限公司简介
方正科技集团股份有限公司(简称“方正科技”),是方正集团旗下目前唯一的内地上市企业,也是国内最有影响力的高科技上市企业之一。
1998年5月11日,方正科技在股民的广泛支持下入主延中,将方正集团优质的业务资产——方正电脑业务注入上市公司,迅速建立起以方正电脑为主体的信息技术研发、生产、销售、服务体系。
1999年,延中实业正式更名为方正科技,成为我国领先的优质高科技上市公司。
方正科技始终保持着经营稳健、适度扩张、持续增长的良性发展态势。
目前,方正科技旗下的主要产品业务群包括:
企业产品业务群、消费产品业务群、移动产品业务群和软件产品业务群。
方正科技销售渠道遍布全国各地,“全程服务”的品牌深入人心。
作为方正科技的主要产品,方正电脑获得了政府颁发的“中国名牌”和“产品免检”的荣誉称号,连续4年名列国内PC市场前两位、排名亚太前十,并于2002年第3季度进入亚太前五位。
拥有多项自主知识产权技术的打印机产品已排名国内市场占有率前五位,与数码相机等计算机外设业务共同成为方正科技逐鹿中国信息技术市场的生力军。
软件、服务咨询和解决方案业务为方正科技的长远发展提供了新的活力。
二、方正科技ERP信息化介绍
在2001年,方正科技就已意识到原有信息系统将不能继续支持企业的飞速增长,因此从2002年初方正科技_软件产品业务群_IT咨询业务(前身为方正科技信息管理部)根据公司整体发展战略,开始着手对信息系统进行全面的规划改造工作。
通过一年多的建设,一套自主设计和开发的涵盖了公司生产、计划、采购、销售、仓储、运输、市场、服务、财务成本、办公等几乎所有业务领域的企业管理信息系统于2003年在方正科技基本实施完成,并已经开始发挥出巨大的效益,主要包括:
*网站:
公司主页、电子商务网站、采购及供应商管理网站、服务商管理网站,公司员工网站;
*业务系统:
电子商务、ERP、供应链、产品生命周期管理(PLM)、服务管理等信息系统;
*决策支持系统;
*辅助管理系统:
人力资源系统、OA系统;
1、硬件与网络系统建设
硬件与网络系统的建设是企业信息化的技术基础,方正科技在网络系统的建设中充分考虑了企业发展战略的需要,目前方正科技拥有覆盖北京运营中心、上海集团总部、东莞制造基地以及三十多家分支机构的企业专网,为信息系统的应用提供了技术保障。
2、方正科技办公管理系统
方正科技很早以前就开始了办公自动化系统的建设工作,全面采用LotusNotes系统作邮件通信平台,并在其基础上开发应用办公与工作流系统。
到目前,这一系统已经成为公司内部覆盖面最大的系统,为每一位员工提供了内部Email和InternetMail服务。
通过自行开发的工作流系统,实现公司ISO9001工作流所有文档电子化和审批流程自动化,从而实现了的“无纸化办公”,大大提到了公司内部的信息交流速度,提高了工作效率。
3、方正科技电子商务系统
销售的管理是从产品的销售计划开始,对其销售产品、销售地区、销售客户各种信息的管理和控制,并可对销售数量、金额、利润、绩效、客户服务做出全面的分析。
方正科技电子商务系统将电子商务技术与传统的ERP系统相结合,打通了ERP与外界的联系通路,实现了对经销商的定单、订货、账款、信用的完全网上往来,并在产品市场信息发布、渠道管理、信息反馈与互动等方面取得巨大应用成效。
到目前为止,方正科技电子商务系统已经成为了客户与企业的信息实时交互的平台,为客户满意度的提高提供了技术保障。
电子商务系统的建设满足了企业管理渠道分销的需要,建立了“扁平化”渠道发展策略,以渠道专业化来充分顺应市场,以商务电子化来降低经营成本、提高沟通效率,以管理规范化来促进健康发展。
随着方正科技企业的销售水平达到国内领先的水平,商务系统作出了强有力的系统支持,保证了企业的正常运转。
4、方正科技供应链系统
供应链管理系统的核心是计划管理和物流控制,方正科技基于国内市场的现实状况开发了市场计划型的物流控制模式。
方正科技供应链管理系统,支持着企业的计划、供货、存货、物料、生产控制、采购订单等方面的日常运作。
通过供应链系统的应用,企业可以及时掌握整个企业的库存、生产、采购等运营情况,及时做出和调整计划,为公司业务的迅速发展提供可靠的保障。
与电子商务系统共同构成了方正科技ERP及SCM系统的核心,整合了方正科技的供需链,提高企业资源利用率。
方正科技在供应链系统的应用过程中,充分考虑了现阶段合作企业信息化的水平:
对于信息化水平相对比较薄弱的供应商,方正科技开通了以电子商务技术为基础的采购及供应商管理网站,以期达到及时与供应商交换信息的目的;
对于信息化水平比较强的供应商,方正科技则引入国际电子商务标准RosettaNet协议,进行企业信息系统间的直接互联,达到信息实时交互的目标。
到2003年上半年,方正科技已经成功实现了基于RosettaNet协议的与Intel公司企业间ERP系统的直接互联,成为了第一家将RosettaNet协议付诸实践的大陆企业。
5、方正科技服务管理系统
随着IT行业的发展,客户服务已经成为一个公司业务环节中的重要一环,良好的客户服务将充分体现出公司以客户为中心的管理理念,并有助于树立企业良好形象,提升客户满意度。
为了提高服务质量,方正科技逐步建立了遍及全国各地的庞大的服务体系,数百家客户服务中心和授权维修站为几百万的方正科技用户提供着周到的售后服务。
而在支撑着这一庞大的系统快速运转的正是方正科技自主开发的服务管理系统以及呼叫中心系统。
实现了从接受服务申请到发运备件,再到最终完成维修并回访客户的售后服务的全过程的电子化管理和监控。
6、产品生命周期管理系统
随着ERP以及SCM等系统的建设完成和应用,方正科技意识到:
要进一步使公司在未来的竞争中保持优势地位,最好的办法就是将企业的产品生命周期视为一个统一的整体,把产品生命周期作为一项切实的企业财富来组织、监督和管理,并且对之进行严格的、系统的改良。
显然,产品生命周期管理(PLM)则无疑是最好的选择。
PLM是用于产品研发和产品管理过程的产品结构数据、配置数据、技术文档管理的信息化系统,也是新品研发过程的项目管理与协同工作的平台,可以定义为以信息技术为基础,以产品为核心,实现对产品相关的数据、过程、资源一体化的集成管理技术。
因此从2003年起,方正科技又开始PLM系统的建设工作,方正科技希望将PLM系统与ERP、营销、服务等系统相结合,可以全面提升系统和业务过程效率,促进物流运营模式突破。
三、方正科技信息化效益
经过这一阶段的信息化建设,方正科技的价值链上的信息化已经基本完成,信息化后的价值链上的活动将更将畅通无阻,对企业竞争力的提升也起到了一定的作用,为企业节省成本的同时也带来了更多的效益和利润。
从经济效益方面,完善的信息系统大大提高了企业运作效率,我们可以看到:
1、企业运营效率大大提高
在新的信息系统的支持下,结合企业管理流程和方法的不断改进,方正科技的存货周转效率和存货风险控制能力显著提高,存货周转期比2002年减少3天以上;
生产制造的效率得到进一步的提高,生产效率提高20%;
平均供货周期减少了3天左右,同时供货效率提高了25%。
2、ROI投入产出分析
有人认为,一谈到企业信息化和ERP就意味巨额资金的投入。
事实上,再强大和先进的系统也不可能把每个企业的需求都考虑到,同样大系统的大量功能也不是每个企业都能用全。
方正科技的信息化投入费用主要集中在服务器、网络设备等硬件上,这部分的投入占到了总投入的70%,系统软件、应用管理系统、技术资询培训仅占30%左右,近6年来,方正科技3百多万的软件系统费用与众多大企业动辄上亿元的系统引进投入相比,几乎微不足道,但是从结果看,方正科技信息化的深度,业务覆盖面的广度、实施效果和可用性等方面,却与这些企业相比毫不逊色。
为了对方正科技过去阶段的信息化建设工作进行总结,并为下一阶段的信息化建设提供依据,2003年上半年复旦大学经济管理学院参考美国Stanford大学的ROI评估计算模型对方正科技的信息化投资回报率进行了分析。
报告显示:
方正科技利用IT系统改进供应链中总的净收益超过了2亿人民币,同时近5年来IRR(内部投资回报率)高达883%。
特别令人瞩目的是,与一些大企业信息化的模式截然不同,方正科技的核心业务系统完全通过自主设计开发,以小投入取得了大成果。
在社会效益方面,方正科技信息化建设也取得了喜人的成绩:
1、国家科技攻关计划专家评价
方正科技也因为在企业信息化方面的突出表现,在2002年底被选为“十五”国家重点科技攻关计划的《IT制造业的供需链管理技术与应用示范工程》的负责单位,借助这一项目,方正科技一方面对企业信息系统进行了进一步的完善,形成了完善的供需链管理系统;
另一方面通过项目的实施,也获得了良好的社会效益。
2、方正科技入选信息化500强
2003年11月10日,由国家信息化测评中心主办、历时三个多月的"
中国企业信息化500强"
评选活动在北京五洲皇冠假日酒店公布评选结果。
方正科技凭借丰富的企业信息化理论与多年的实践,以优异成绩入选信息化500强企业前五十名,并获得"
最佳电子商务应用"
、"
最佳信息化应用"
两项大奖,彰显方正科技通过多年的发展在企业信息化和IT产品、软硬件技术、管理思想、等方面的深厚积淀。
方正科技软件产品业务群副总经理米丹宁荣获"
杰出信息化主管"
称号。
企业ERP项目实施成功经验
根据案例分析从实施策略、组织机构、人员配置、培训工作等几个要素方面做一下总结:
经验之一 实施过程中要讲究策略
首先、做好项目实施的总体规划。
在项目开始实施前,首先要做好项目实施的整体计划,各分项目的实施都应在整体计划所划定的框架内进行,以保证整个项目实施的协调一致。
企业在上ERP项目前必须清楚企业自身的现状,明确引入ERP项目的目的,这样选型和实施都会做到有的放矢。
ERP实施与做板凳其实是一样的,不要总想得到最完美的。
在确定本阶段实施ERP的具体目标和投入成本时,首先就要认识到万能的ERP是不存在的。
千万不要被销售代表天花乱缀的承诺搞晕了头,你必须坚守己见,选择适合自己的、在行业内成功使用的ERP产品。
其次、充分利用企业现有的软、硬件资源。
在保证项目整体先进、合理的前提下,尽量利用企业现有的软、硬件资源,根据企业现有的软、硬件状况,提供接口与企业的ERP系统集成,并且充分利用现有的数据,以避免重复劳动、给企业带来不在计划中的支出。
再次、ERP系统采用分步实施的策略。
实施ERP这样一个大系统,涉及到人力、物力、财力的消耗都比较大,因此在遵循“满足需求、先进、科学、符合实情”原则的前提下,采用“总体规划、分步实施、重点突破、效益驱动”的实施策略是非常必要的。
第四、认真进行数据准备工作。
ERP系统的运行依赖数据的准确、及时和完备。
可以说数据准备工作是整个系统实施过程中头绪最多、工作量最大、耗时最长、涉及面最广、最容易犯错误且错误代价极大的一项工作。
所以一定要提早进行并认真对待。
ERP系统试运行前的数据准备是一个相当繁琐的工作,是一个系统工程,它直接决定着企业实施ERP系统的成败。
为此实施ERP系统的企业一把手和信息化负责人一定要做好有关数据准备的管理工作,同时有关参与人员也应该做好密切的配合工作,最终保证企业ERP系统的成功实施,并企业带来竞争力和经济效益。
第五、人机并行时间不宜过长。
并行时间越短,ERP项目的成功率就越大。
有几个方面原因:
1、并行时期,工作量是很大的,时间长了,业务人员都干疲了,甚至会对ERP系统产生反感情绪;
2、并行时期业务部门一般都是先做旧系统的,再做ERP系统,这时他们并没习惯看ERP系统的数据,而仍是以旧系统数据为准,所以ERP系统的数据有可能得不到及时跟踪,时间长了,ERP系统数据的垃圾会越来越多,甚至变成了一套无用的系统;
3、并行时期,为核对ERP系统余额与旧系统余额,必须指定截数点,将业务停下来进行核对。
当出现差异时还需调整,这是要花费一定的时间的,所以每月都会有补数、入数的过程,相当于经常要将多天的工作压在一、两天内补做完成,如果月月如此,业务人员会很累的。
最后、重视高层领导在项目中的作用。
对于ERP项目需要解决高层面的生产和经营管理问题时,企业高层必须与项目保持十分密切的关系。
比如需要解决库存控制、成本各项目和各阶段的控制、生产和投资决策等等对生产经营决策有重大影响的问题。
如果对这样的层次需求企业高层重视不够或参与程度不够,会造成底层的互相扯皮推委,并且使一些问题的解决没有连续性,最后又推翻原来的解决方案。
往往一些企业做ERP项目时,解决问题的目标订的很高,但是,不注重企业本身的条件,如本身的素质、高层对项目的认识、高层对项目的参与程度、可能达到的效果都未考虑成熟。
所以结果与愿望相差很大。
ERP系统的实施是一项投入大、风险大、实施难度大的系统工程。
是企业管理模式、管理思想、管理方式的一场变革,没有企业决策者对这一巨大工程的认识、支持与直接参与就没有成功的可能。
大量的实践表明,高层领导的承诺是企业成功实施ERP的关键,主宰着系统的成功与失败。
经验之二 合理安排项目组织机构
在整个项目的组织机构中,实施领导组、实施小组和软件公司项目组在整个项目的进展过程中,分别担负不同的责任和扮演不同的角色。
具体地说,实施领导组是以企业主管领导为首的决策机构,该机构应站在企业经营战略的高度,从计算机应用与企业经营管理的长远规划出发,提出企业管理信息系统的目标和要求。
实施小组负责制订和下达分期项目实施计划,解决和协调实施过程中遇到的各类具体问题,定期向实施领导组汇报计划执行情况,指导各业务部门、车间的项目实施工作。
软件公司项目组负责与用户实施小组共同制订项目实施的具体计划,对用户的管理人员进行培训,指导用户进行规范化的实施工作。
ERP系统的实施的成功与否,人的因素占很多比重。
因为实施ERP,不仅是单纯掌握如何使用一套软件,而是要实现以计算机为工具的人机交互的管理系统。
所以,在整个项目的实施中,对于项目实施人员的配置也变得尤为重要。
无忧考试网
根据ERP专家的意见,项目实施人员应该由企业的总经理带队,副总经理和信息主管共同负责,生产各部门、各流程的业务主管,技术负责人共同实施。
项目实施小组的组长应该由企业的高层领导担任,要有足够的权威,具备在各部门协调ERP项目实施的权力。
转贴于:
项目管理考试_无忧考试网
分别的成功因素
ERP项目成功因素(二选一)
1、领导是关键,在企业中推行全面信息化建设,需要企业领导者的大力支持与全程参与。
实施的经验告诉我们如果没有企业领导者的支持与推动企业信息化建设是不可能取得成功的。
2、需求是动力,企业的需求是成功推行全面信息化建设的动力源泉。
如果企业自身没有强烈的自我提升的要求,是不可能取得实施功能的。
3、资金是保障,推行企业全面信息化建设是一项耗资巨大的项目,无论是软、硬件的添置还是人员的培训都需要大量的资金投入。
只有以强大的资金的作为保障才能使项目得到顺利的推行。
4、人员是核心,推行企业全面信息化建设是一项涉及企业全局的工程,信息系统中的数据全部依赖于业务人员的日常维护。
所以如果没有业务人员的全面支持与配合系统是无法正常运转的。
5、合作是前提,推行企业的全面信息化建设,单纯依靠企业自身的力量是无法实现的,要想成功就必须选择合适的技术支持伙伴,只有在合作伙伴的长期支持下企业的信息化项目才能取得成功。
6、管理是基础,因为ERP项目的实施,就是利用技术手段将先进的企业管理思想融入企业经营管理中,而在这个过程中要实现财务、物流、流程控制、成本核算、客户关系、供应链衔接等环节的科学管理,以及实现各种量化指标,就必须夯实企业的基础管理。
只有这样才能利用ERP系统,最大限度地调配企业内外资源,真正实现管理创新。
企业ERP系统实施评价标准及成功因素
(大概意思和和上面的差不多二选一)
因为每个企业的外部环境、战略目标、组织结构、业务流程、组织文化都有所不同,因此,在推进企业信息化建设的方面要有自己的个性。
但通过对有关ERP实施的成功案例分析,仍然可以归纳出一些共性的经验,这些成功的经验和因素对我国企业的信息化建设具有重要指导意义和应用价值。
1清晰的战略目标
成功实施ERP的一个前提条件是要求企业明确未来的战略目标,明确企业战略目标将有利于进一步明确实施ERP系统目标。
此外,企业还必须确定价值链中的哪些环节可能受ERP的影响,并对这些影响的利弊进行分析,这有利于确定实施ERP带来的效益。
ERP与企业战略紧密相联,它以企业的战略重点为项目目标自上而下地展开。
中国的企业应立足企业的战略部署,确定ERP项目涉及的广度与深度,并重视项目投资回报,建立商业案例(businesscases)。
企业的高层管理人员在IT战略规划中对ERP认识程度直接影响ERP选型和实施,对ERP实施成功与否产生深刻的影响。
IT战略规划也能清晰,详细的涵盖ERP实施的项目范围和风险。
ERP是一个以管理会计为核心的信息系统,识别和规划企业资源,从而获取客户订单,完成加工和交付,最后得到客户付款。
ERP通过运用最佳业务制度规范以及集成企业关键业务流程提高企业利润,市场需求反应速度。
ERP软件的合理运用还可以帮助企业提升内部业务操作合理化水平帮助企事业在跨合作企业群体和贸易伙伴之间提高管理水平,扩展企业竞争空间和提高综合能力。
2高层决策者的强有力的支持
众所周知,ERP实施工程是“一把手”工程,需要企业高层管理者强有力的支持。
虽然在组织形式上体现“一把手工程”容易,但在实施过程中要求高层管理者在思想上给予足够的重视,通过一些具体措施对项目进行有效的监督和控制,以保证ERP的顺利实施却是很难的。
企业最高管理层的支持对ERP的实施结果至关重要。
高层管理者的支持表现在:
项目决策的制定、明确授权、解决问题标准保持一致、引入有效的变革管理战略、选择企业最恰当的时机实施项目。
在中国,尤其需要强调企业最高层领导的认同和参与,在项目规划和实施各阶段进行有效的领导、协调和监督。
因为实施ERP项目必然要进行管理创新、流程重组(BPR),必然涉及到具体人或门的利益问题。
只有领导的真正的全程参与,才会更快的解决ERP实施中疑难问题。
不会造成和职能部门“阳奉阴违,貌合神离”人为阻力和干扰。
3严格、有效的项目管理
从实施ERP的实际情况来看,强有力的项目管理是项目实施成功的一个不可或缺的因素。
ERP实施项目是一个实施难度大、应用周期长的企业管理系统工程项目,这也就决定了必须从系统工程和管理科学的角度出发,进行严格、有效的项目管理体系及运作机制。
称职的项目经理是有效项目管理的前提。
他能遵守实施方法论,综合考虑IT和业务元素,制定出符合实际的项目计划并恪守项目进度,听取终端用户意见建议,重视培训并制定项目实施后的支持和维护计划。
4优秀的实施团队
实施团队是直接面向项目的,它的好坏将直接影响到ERP项目的实施能否成功。
项目组织管理团队的责任心、热情、经验和组织力度是影响项目质量的重要因素。
项目团队对于ERP重要性的指标体系可以概括为5个方面的指标:
(1)团队与各级一把手的沟通,对于最高决策的理解,这对于项目成功至关重要;
(2)对于涉及项目范围的综合组织协调力;
(3)由职权所赋予的指挥权威(不赋予相当职权在这样综合性的管理项目中也难以指挥);
(4)对于IT知识、管理知识和业务流程知识的复合型经验能力;
(5)对于事业的热情、献身精神,作为整个项目的直接驱动力量。
5根据企业具体情况制定可行的方案
企业的信息化项目涉及比较复杂的方案规划,考虑的要素主要有管理基础、ERP基础、企业文化基础、阶段划分、长远期发展、近期实现、资源占用、效益结构、风险评估、软件平台、功能分担、合作伙伴等。
ERP项目在启动前期需要进行大量的调研、分析、论证的工作,对于企业存在的问题进行认真的分析,在学习分析先进企业的经验的基础上,对比各种解决方案,制定适合企业具体情况的可行方案,并制定项目的长期和短期的目标
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