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4、经济原则:
本着经济原则,根据分析目的,采用合理的方法;
5、职位原则:
从职位出发,分析职位的内容、性质、关系、环境及人员用途特征;
6、应用原则:
工作分析的结果,要应用于人力资源管理工作的相关方面;
(三)工作分析的准备阶段
1、应用:
成立工作分析小组
1、选择工作分析小组人员:
企业高层管理人员、人力资源部专业、收集工作分析信息的人员;
企业高层管理人员:
主要作为相关政策的发布者和结果的验收者,多方面授权,在组织中安排人员协调工作分析过程;
人力资源部专员:
制定工作分析计划,具体实施和联络协调;
收集工作分析信息的人员:
主要有工作分析专家、工作任职者和任职者的上级主管三种类型;
以上三类人员均应具备的条件:
具有人力资源管理、心理学一般知识,对工作分析的程序比较了解,掌握观察、面谈、记录等技能,具备较强的文字表达能力,有工作分析常识,有责任心耐心等;
2、确定工作分析小组成员的数量;
3、明确工作分析小组成员的职责;
(四)工作分析的调查阶段
职位分类标准
职位分类是采用一定要标准,依据一定的分类原则,对从业人员所从事的各种社会职业进行全面、系统的划分和归类;
我国职业分类将职业分为:
大类、中类、小类和细类四个层次,我国职业有:
8个大类、66个中类、413个小类、1838个细类;
大类:
是依据工作性质的同一性,并考虑相应的能力水平进行的分类;
中类:
中类在大类范围内,根据工作任务和分工的同一性进行分类;
小类:
小类在中类范围内,按工作环境、功能及其相互关系的同一性进行分类;
细类:
它在小类的基础上,按照工作分析的方法,根据工艺技术、对象、操作流程和方法的相似同一性进行的分类;
2、应用:
收集工作的相关信息
1、工作分析所要收集的信息的内容;
6W1H基本概括了工作分析所要收集的信息;
做什么?
任职者所从事的工作活动;
为什么?
任职者的工作目的,这项工作在整个组织中的作用;
用谁?
对从事某项工作的任职者的要求;
何时?
什么时间从事各项工作活动;
在哪里?
从事工作的环境、地点;
为谁?
指在工作中与哪些人发生关系,发生什么样的关系;
如何做?
任职者怎样从事工作活动,获得预期的效果;
2、工作分析所要收集的信息的来源:
现有可查资料、任职者提供的信息、同事提供的信息、工作分析人员提供的信息、客户提供的信息;
(五)工作分析的分析阶段
工作分析阶段的分析流程
①整理资料:
将收集到的信息归类、整理;
②审查信息:
对整理后信息的准确性进行审查;
③分析信息:
创造性地分析和发现有关人员的关键性问题,归纳、总结工作分析必需的材料和要素,包括:
①工作名称分析;
②工作描述分析:
工作任务分析、工作权责分析、工作关系分析、劳动强度分析;
③工作环境分析:
物理环境分析、安全环境分析、社会环境分析;
④任职资格分析:
必备的知识、必备的经验、必备的能力分析、必备的心理素质分析、必备的身体素质分析;
第三章工作分析方法
(一)工作分析的分类
工作分析的分类
①通用工作信息收集方法,主要类型:
问卷法、访谈法、工作日志法、观察法、文献分析法、主题专家会议法;
②以人为基础的系统性方法:
工作元素分析法、职位分析问卷、管理职位分析问卷、工作诊断调查法、能力需求量表法、基础物质分析系统、工作成分清单法、职位分析清单法;
③以工作为基础的系统性方法,主要类型有:
功能性职位分析问卷、关键事件法、工作—任务清单分析法、管理及专业职位功能清单法;
④传统工业企业工作分析方法,主要类型有:
时间研究法、动作研究法、工作样本法、工作负荷分析及人事规划法、电脑模拟工作分析法;
(二)工作分析的主要方法
(1)职位分析问卷法;
职位分析问卷是一种基于计算机的,以人为基准的,通过标准化、结构化的问卷形式来收集工作信息的定量化的工作分析方法。
(2)职能工作分析法
职能工作分析法又称功能性工作分析法,主要分析方向集中于工作本身,是一种以工作为导向的工作分析方法。
优缺点:
它能对工作内容提供非常彻底的描述,对培训的绩效的评估极其有用,但撰写起来费时、费力、并不记录有关工作的背景信息。
(1)工作日志法;
工作日志法又称工作写实法,是指任职者按照时间顺序详细记录下自己的工作内容和工作过程,然后经过工作分析人员的归纳、提炼,获取所需工作信息的一种工作分析方法,它适用于循环周期短,工作状态稳定无太大起伏的工作。
信息可靠性高,适于勾勒整个工作活动的结构和次序,容易操作、控制及分析,但工作分析人员无法对日志监控,信息可能与预期有差异或有漏项。
(2)文献分析法;
文献分析法是通过现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析来获取工作信息的一种工作活动分析方法。
可提供第一手资料,是一种经济有效的信息收集方法;
缺点可能是无法弥补原有资料的缺失,也无法验证原有资料描述的真伪;
(3)关键事件法
关键事件法又称关键事件技术,是指工作分析人员、目标工作的任职者或与目标有关的人员,将工作过程中的“关键事件”加以记录,收集大量信息后,对工作特征和要求进行分析的一种方法。
简单快捷并能获得非常真实可靠的资料,需大量时间搜集,对中等绩效的员工难以涉及,不反应平均绩效水平。
3、应用:
(1)观察法;
①观察法及其适应范围:
观察法是指工作分析人员通过感官或利用其它工作对员工正常的工作状态进行观察记录,获得有关的工作内容、工作环境以及人与工作的关系等信息,并通过对信息的分析、汇总等方式得出工作分析结果的方法。
②观察法的优缺点:
具有真实性、深入性、灵活性、有效性的特点,能为工作分析提供第一手资料,观察法在收集信息目的性方面有较大的灵活性,与作职者面对面交流避免了信息的二次失真。
缺点:
耗时长、成本高、难度大;
③观察法的使用程序:
观察法的目标定位:
明确工作分析观察的目的和观察客体的定位;
研究设计与开发:
选择确定观察对象,选择合适的方法,确定观察的时间地点及所需的设备;
观察分析人员的选拔和培训:
选拔和培训;
观察的实施过程:
进入观察现场,现场记录;
数据整理;
数据分析及运用;
(2)工作实践法;
工作实践法是由工作分析人员亲自从事所需求分析的工作,以收集相关信息的工作分析方法,适用于短期内可以掌握的工作或工作内容相对简单的工作,不适用于进行大量训练和危险的工作。
优点:
可以正确了解工作的实践过程,以及在体力、知识、经验等方面对任职者的要求;
适用范围狭窄,要求工作分析人员必须具备待工作分析工作实践操作能力。
工作实践法的使用程序:
培训工作分析人员、记录工作中的相关信息;
(3)访谈法;
访谈法又称面谈法,它是通过工作分析人员与任职者、主管等人面对面的谈话来收集相关工作信息的一种工作分析方法;
适用于各类工作,而且对高层管理工作进行深度分析效果最好的办法;
访谈法的基本要素:
1、参与者:
上游供给者、下游供给者、直接上级、同事、下级、
2、访谈的角色定位:
信息记录者和思维的主导者;
3、访谈的结构化程度;
访谈法的基本程序:
1、访谈的准备阶段:
制定访谈计划、培训访谈人员、编制访谈提纲;
2、访谈开始阶段:
营造访谈气氛、介绍访谈程序、强调访谈有关要素、做出访谈承诺;
3、访谈主体阶段:
寻找“切入点”,获取“主干”,探索“枝叶”
4、访谈结束阶段:
访谈结束标志、再次与访谈者沟通;
5、访谈整理阶段;
(4)问卷调查法
问卷调查法是采作调查问卷的方式通过对任职者或其它目标工作相关人员单方信息传递来获取工作信息,从而实现工作分析目的的一种工作分析方法。
问卷调查法的分类:
定量结构化问题、非结构化问卷;
非结构化问卷的构成:
工作基本信息、工作目的、工作职责、绩效标准、工作联系、组织架构、工作特征,任职资格、所需培训、职业生涯;
(三)工作分析方法比较
领会:
工作分析方法适用的工作类型比较
1、观察法:
由于其直观性而无法深入的了解目标工作人员的心理进程,因此不适用于管理工作,而适用于简单、标准、重复的工作;
2、工作实践法:
适用于短期内可以掌握的或工作内容比较简单,不具危险性的操作工作。
3、访谈法:
适用于所有工作类型;
4、问卷调查法:
适用于各种类型的工作;
5、工作日志法:
适用于各类工作;
6、文献分析法:
主要适用于收集工作的原始信息,编制工作任务清单初稿;
7、关键事件法:
适用于操作性工作;
8、职位分析问卷:
适用于各类操作性工作和基层管理工作;
9、适合各类工作。
第四章工作说明书的编写
(一)工作描述的编写
(1)工作描述;
工作描述:
是对工作本身的内涵及外延加以规范的描述性文件;
(2)工作职责;
工作职责:
是任职者所从事的工作在组织中承担的责任,所需完成的工作内容及其要求;
(3)工作关系;
工作关系:
是指某一职位在正常情况下,主要与组织内部哪些部门各哪些职位发生工作关系,以及需要与组织外部哪些部门和人员发生关系;
(4)工作权限
工作权限:
该职位的工作目标和工作职责,组织赋予该职位的决策范围、层次与控制力度。
(1)工作程序;
工作程序:
工作职责的改造程序,又称为“职责细分”,它是对工作职责的进一步细分,是针对分项工作职责如何具体完成的过程性描述;
(2)工作范围;
工作范围:
是指该职位的任职者所能掌握的资源的数量和质量以及该职位的活动范围,代表该职位能在多大程度上对组织产生影响,在多大程度上能够给组织带来损失。
(3)业绩标准;
业绩标准:
又称“业绩变量”,是在明确界定工作职责的基础上,如何衡量职责完成情况的规定。
(4)工作环境
工作环境:
是指物理环境和心理环境;
(二)任职资格的编写
任职资格的编写
任职资格:
是指工作绩效高度相关一系列人员特征,任职资格包括:
特定的技能、能力、知识要求;
任职资格的构建方法:
①基于逻辑推导的任职资格体系包括以工作为导向和以人员为导向的两种推导方法;
②基于定量化职位分析方法的任职资格推断,它介于逻辑推导与严格的统计推断方法之间的一种技术,依赖定量化问卷所测得该职位的工作维度得分,根据各维度与素质之间的相关性判断该职位需要什么样的素质;
③基于统计数据验证的任职资格体系,通过建立任职资格中的各项要素与任职者的实际工作绩效的关系,对任职资格要要素进行筛选;
第五章工作分析的应用
(一)工作分析在人员招聘中的应用
工作分析与招聘广告的关系
①职位名称:
在工作说明书中有工作名称的规定,可直接转化;
②工作内容:
工作内容来自工作说明书中的工作描述,招聘广告的工作内容主要是从工作概要和工作职责中提炼最重要的部分。
③人员任职要求:
来自于工作说明书中的工作规范;
(二)工作分析在绩效考核中的应用
绩效考核的模式
①以工作分析为基础的考核指标体系,它是以工作本身出发,从工作职责中演化出来的绩效指标作为基础设计;
②KPI体系,也叫关键业绩指标体系,主要从战略层面考虑,以战略实现有贡献的业绩指标为基础设计;
绩效指标的操作化
①绩效指标的计算方式:
指标分为“软指标”和“硬指标”两种,“硬指标”可以量化,“软指标”是不可以量化的,只能通过定性化的方式进行。
②绩效指标的权重:
权重反应的是指标对整体业绩的贡献率,贡献大小与权重成正比。
③绩效指标的信息来源:
“硬指标”公司在日常管理中的文件、报告、调查记录等;
“软指标”公司内外相关人员和专家的意见和看法。
④绩效指标的等级定义:
对不同业绩水平进行分类,一般分为五个级别:
优秀、良好、合格、需改进、不合格;
KPI的含义与特点
KPI即关键绩效指标:
是指企业宏观战略通过层层分解产生的可操作性战术目标,是宏观战略决策执行效果的监测指针,
(三)工作分析在薪酬管理中的应用
薪酬设计的原则和流程
原则:
①内部一致性原则:
企业的薪酬应具有可比性,即通过职位之间的横向比较和纵向比较,使每个员工的薪酬与某职位的价值相一致。
②外部竞争性:
强调的是薪酬支付与外部组织的薪酬之间的关系;
③激励性:
要达到企业业绩、团队责任和个人能力进行激励;
④经济性:
要达到劳动力价值平衡,利润合理积累和薪酬总额控制;
⑤合法性:
遵循企业制度和法律法规;
流程:
①制定薪酬战略的原则:
明确薪酬总体战略和思路;
②工作分析:
依据组织结构编写工作说明书;
③职位评价:
确定支付因素和等级;
④设计薪酬结构:
确定并给出薪酬结构线;
⑤确定薪酬水平:
薪酬范围及数值的确定;
⑥薪酬评估与控制:
薪酬体系的成本控制与调整;
(四)工作分析在人员培训与开发中的应用
培训流程
①培训需求分析:
一般包括:
组织分析、个人分析、工作分析;
②制定培训计划:
首先制定具体的培训实施方案,先确定培训目标,再编计划;
③实施培训计划:
在培训过程中依据培训的阶段性目标和培训过程中的关键点对培训过程进行动态控制;
(1)工作分析与培训的关系;
工作分析在培训中的价值集中在培训需求的分析阶段,培训需求分析主要在组织分析、任职者者资格分析、个人分析三个层面展开;
①组织分析:
把组织作为一个整体来考察,通过对企业的发展目标、人力需求和企业效率三个方面进行分析,来确定组织总体的培训需求及近几年人力需求数量和质量劳动力成本;
②任职者资格分析:
通过分析工作的任务、职责、环境等因素,推导任职者应具备什么样的素质条件,需掌握什么样的知识、技术和能力等;
③个人分析:
个人分析的基础是任职者资格分析,以任职者资格作为职位任职标准,对职位人员进行知识、技能、能力等方面的评价,找出与任职标准之间差距;
(2)工作分析与职业生涯规划的关系
影响职业生涯的因素主要包括:
组织因素、工作因素和个人因素;
①组织因素:
包括企业的经营理念、企业文化、经营策略、产品服务;
②工作因素:
工作信息可以从职位说明书中获得;
③个人因素:
人生不同的阶段对职业的看法也不同;
第六章工作设计
(一)工作设计概述
(1)工作设计
工作设计:
也称职务设计,它是为了有效达到组织目标,并兼顾个人的需要,提高工作绩效,对工作内容、工作环境、工作关系等有关方面进行的变革和设计;
(2)工作设计的内容
①工作内容:
指确定工作的一般性质问题,包括工作种类、工作自主性、工作复杂性、工作难度和工作整体性;
②工作职责:
指每项工作的基本要求和方法,包括工作责任、工作权限、工作方法、信息沟通方式以及协作关系;
③工作结果:
工作成绩与效果高低,包括工作绩效和工作者的反应;
④工作关系:
工作中发生的各种各样的关系;
⑤工作结果的反馈:
指任职者从工作本身所获得提直接反馈以及从上、下级或同事那里获得的工作结果的反馈。
(1)工作设计应考虑的因素;
工作设计应考虑的因素包括:
组织因素、个人因素、环境因素;
1、组织因素又分为:
专业化、工作流程和工作习惯;
①专业化:
最短时间和努力的原则分解工作,形成最小的工作循环;
②工作流程:
主要考虑相互协作的工作团体中,岗位均衡性问题,保证不出现“瓶颈”的问题,保证工作的连续性。
③工作习惯:
在组织中形成的传统工作方式;
2、个人因素包括工作一体化、工作意义、工作多样性、工作自主性、工作反馈;
3、环境因素包括人力供求情况和社会期望两方面;
(2)工作分析与工作设计的关系
工作分析是建立在工作设计基础上的,由于组织的功能性不断变化,需要对工作设重新再设计,工作分析又成了工作再设计的前提;
工作设计的前提是对工作要求、人员要求和个人能力的了解,工作分析的结果-工作说明书是以良好的工作设计为基础才能发挥其应用的作用;
(二)工作设计的思想演变及其发展
工作设计的思想演变及其发展
①纯理性的工作设计思想阶段:
这种工作设计的思想的基础“职能专业化”,把工作者分到窄小的工作上,一个新工人只学一种工作项目;
②人性化的工作设计思想阶段;
20世纪40、50年代,以梅奥为代表的人际关系学派主张从重点关系生产转移到重点关心人;
以人为本的工作设计思想对调动员工积极性起了很大的促进作用;
③整合的工作设计思想阶段:
企业要适应科学技术的发展,从工作和经济的需求出发,同时考虑到人性和心理方面的需求,在技术系统与社会系统之间寻求一种适度的平衡点,使社会系统和技术系统有效整合起来。
(三)工作设计的程序与方法
工作设计的程序
工作设计的程序:
工作任务的说明、工作设计方法的确定、应用和反馈阶段;
工作设计方法的比较
①激励型工作方法:
高工作满意度、高激励性、高工作参与度、高工作绩效、低缺勤率;
更多培训时间、更低利用率、高错误率、精神压力大;
②机械型工作设计方法:
更少的培训时间、更高的利用率、更低差错率、精神压力小;
低工作满意度、低激励性、高缺勤率;
③生物型工作设计法:
更少体力付出,更低身体疲劳度,更少健康抱怨、低医疗事故,低缺勤率、高工作满意度;
高财务成本、低要求;
④知觉型工作设计法:
低差错率、低事故率、精神压力小、更少培训时间、高利用率;
低工作满意度、低激励性;
工作设计的方法
①激励型工作设计法:
它所强调的是可能对工作者产生激励作用的工作特征,并把满意度、内在激励工作参与等行为变量看成是工作设计最重要的结果;
强调要找一到一种能够使效率最大化的最简单的方法来构建,这种方法强调按照任务专门化,技能简单化以及得利性的基本思路来进行工作设计;
人类工程学所关注的是个体心理特征与物理环境之间的交互界面;
它是在人性的基础上进行设计的;
(四)工作再设计
工作再设计
工作再设计:
是指重新设计员工的工作职责、内容、方式等,以提高员工的工作绩效;
工作再设计的意义
①企业的发展从当初的手工作坊进而过渡到大工业生产,并由此导致了流水线作业;
②工作再设计合乎理性、人性化的人本管理理念;
③是组织发展的需要;
④在网络化、全球一体化、知识化的信息时代,组织的生产方式会最终走向团队生产过渡;
工作再设计的方法
①综合模式:
着重要求企业管理人员必须分析和评价在工作设计和规划发展中许多环境变量可能产生的影响;
②工作轮换:
是指在工作流程不受很大影响的前提下,让员工从执行一项任务转移到执行另一项任务,进而创造“专多能”的有利条件;
③工作扩大化:
通过增加工作内容,使员工工作变化增加,要求更多的知识和技能,从而提高员工的工作效率;
④工作丰富化:
指增大员工计划、组织、控制与评估自己的自主性与责任感,工作丰富化的核心是体现激励因素的作用,包括增加员工的责任、团队建设与工作自主、考核、培训、成就;
⑤弹性工作时间:
是指允许员工自由安排自己的工作进间和工作日程安排;
⑥工作分担:
两人或两人以上共同承担一项工作;
⑦压缩工作周:
减少周工作的人数;
⑧在家办公:
员工在家工作,通过信息技术传递工作信息;
(五)工作设计的新思路
(1)传统工作设计的特征及其缺陷;
传统工作设计一般呈倒Y型,主要特征有:
①工作主要分为管理工作和员工工作两种;
②管理工作非常有限,一般包括部门经理、正副总经理等组织成;
③员工工作相对较多,主要有业务工作和技术工作,两者又分不同层次;
④员工向上发展的趋势只有竞争有限的管理工作;
⑤管理工作的发展的变化有限,且一般能上不能下;
⑥企业内部薪酬分配制度以工作层次的划分为基础;
传统工作设计的缺陷:
①管理工作的变化呈刚性,管理工作变化空间小,管理工作往往表现为停留不前,缺乏活力,这种刚性特征使管理层新陈代谢不畅,同时也抑制了优秀员工进入管理工作。
②员工的发展呈刚性,企业中的工作表现为员工工作较多,而管理工作有限,由于管理人员刚性及有限性的特征,使得普通工作的员工对未来通过努力进入管理工作的期望减弱,挫伤了员工积极性和主动性;
(2)柔性工作设计及其优越性
柔性工作呈“X”型,它以传统设计为基础,对传统工作设计的扬弃;
①所有工作由管理工作和员工工作组成;
②管理工作由两部分组成,一部分是传统工作设计中的以部门经理为对象的管理工作,亦行政管理工作;
另一部分主要以“项目”“业务”为对象的管理工作;
③管理工作分正副部门经理、专家和项目经理等;
④在薪酬分配上,管理1和管理2享受同等待遇;
⑤以“0”为枢纽点,管理1可以到管理2;
柔性工作设计优越性:
①在遵循一定规则的前提下,各工作纵横有序地快捷流动,这不仅能使整个企业组织充满活力与生机,而且也增加企业组织对外界的适应力、应变力,从而提高企业组织的市场竞争力;
②管理工作流动空间增大,管理工作1可流向管理2,从而保证领导层进行必要而及时的新陈代谢,又能兼顾管理人员的个人发展偏好;
③员工向上攀升空间扩大,提高了员工作的积极性和主动
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