事业部管理制度.docx

事业部管理制度.docx

《事业部管理制度.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《事业部管理制度.docx（16页珍藏版）》请在冰豆网上搜索。

事业部管理制度

事业部及子公司管理制度

一适用范围

1．1　使用范围

　　　本制度明确了事业部（子公司）管理责权利,适用于公司下属事业部、全资子公司以及控股子公司。

1.２管控模式

公司对各事业部（子公司）采用“目标总控、统一平台、自主经营、独立核算,论功赏罚”的管控模式,内部交易也采用模拟市场运作。

１.2．1　目标总控：

总部向事业部（子公司）下达经营指标和目标，含经济指标和目标，以及研发、市场营销的指标和目标,事业部（子公司）必须无条件遵从；同时公司总部制定事业部（子公司）运作的基本原则和制度，事业部（子公司）必须遵守，在此前提下可以根据自身实际情况和公司的原则精神,制定制度解释、实施细则。

1．2.2统一平台：

公司致力于为事业部（子公司）提供统一的技术平台、市场营销平台、生产制造平台。

对外公司是一个整体。

涉及公司全局性工作,公司总部有权协调各事业部（子公司）的工作和各事业部的资源。

全资子公司或控股子公司负责人由董事长任命，根据需要可以由董事会委托盛路通信经营班子进行日常经营监管。

全资子公司或控股子公司的财务经理采用总公司派出制,即由总公司派出，全资子公司、控股子公司任命,日常工作受全资子公司、控股子公司总经理代管,对总公司负责。

未来根据需要，可虑人力资源经理也采用总公司派出制。

1．2.3自助经营：

在公司划定的经营范围内，各事业部（子公司）自主确定具体工作内容，负责各事业部的经营运作。

1.2.4独立核算：

各事业部（子公司）独立核算经营业绩，内部模拟市场结算。

本身具备子公司独立法人形式的,要独立核算、自负盈亏。

１.2.5　论功赏罚:

公司根据各事业部（子公司）目标达成情况,进行赏罚,各事业部的收益与目标达成密切挂钩。

2事业部与子公司的计划与预算

2．１滚动式三年规划与预算。

２.１.1事业部（子公司）总经理应组织讨论确定三年计划与预算，三年计划与预算采用滚动方式，如2010年底要制定2011年、２012年和201３年三年计划与预算,2０11年底要在原三年计划与预算基础上增加2０14年的计划与预算，以此类推。

2.1.2滚动式三年计划与预算在年度计划与预算提交时一并提交，经分管副总裁审核,总裁经营例会讨论确认后,报公司董事长批准执行。

2.1.3滚动式三年计划与预算格式见附表1：

滚动式三年计划与预算

　各事业部2011年人均产值达到50万,以后每年必须实现人均产值增加５万。

公司提倡各事业部多用机器、设备少用人工。

２.2　年度计划与预算

2.2.１事业部（子公司）需要在每年１2月２０日前做下年度、下年度第一季度以及下年度第一个月的工作计划和预算,经分管副总裁审核，总裁经营例会讨论确认后，报公司董事长批准执行。

为提高预算的准确性和适应性，事业部应在预算中单独编列“机动资金”。

事业部（子公司）总预算费用不得超过公司下达的成本费用标准。

以后每个季度要提交下个季度的计划和预算，每个月要提交下个月的计划与预算。

2.２.2每个月度事业部年度计划与预算格式见附件2:

年度计划与预算

2.3季度/月度计划与预算

　各事业部（子公司）总经理每季度/月度要提交计划与预算。

具体见７条事业部工作汇报机制。

3事业部、子公司与公司本部的职责权限划分

３．1职责划分

３.1.1事业部（子公司）与公司本部工作职责划分

分工

公司总部

　财务管理、审计、人力资源管理、行政管理、实验室、信息化、体系管理、档案室、标准化、招投标管理、国际市场管理放在公司总部

事业部（子公司）

研发、工艺、中试、采购、生产、制造、质量检验、仓储、货物快递、国内销售职能放在事业部（子公司）

物流：

公司设立物流调度岗位统一调度,放在人力行政部,物流调度岗位每月统计各事业部分摊物流费用（事业部快递费用等专项运输费用计入该事业部物流费用，公用运输按货品重量或体积分摊物流费用）交财务部。

3.1.2事业部（子公司）间工作范围划分

事业部

分工

微波无源事业部

抛物面天线、微波天线、射频无源器件；

基站工程事业部

板型天线、全向天线、美化天线、系统工程、角型天线、背射天线、军品（利润的3０%给相应生产的事业部）、专网;

终端有源事业部

个体终端用户使用的天线,如车台天线、固定台天线、汽车天线、RFＩD、ＧPS天线与GPＳ模块、CMMＢ车载天线、手机天线，有源设备与系统。

盛夫（室分）事业部

八木天线、吸顶天线、壁挂天线、对数天线、五金加工;

其他

自主寻找项目，制定商业计划书,公司论证评审通过，投资

3．1.２.1　各产品事业部（子公司）按划定的经营范围自主确定市场规划、产品规划等，可以提出产品改变、资源配置要求，公司论证确定后执行,但不得越界形成内部竞争，各事业部（子公司）的产品做不出来,公司处罚事业部（子公司）总经理。

接得其他事业部（子公司）的订单,必须无条件按经营范围转给对应事业部（子公司），业绩计入对应事业部（子公司）。

3.１．2．2公司有权根据整体需要调配事业部（子公司）人财物资源，事业部（子公司）必须服从大局,人财物在内部的调配实行内部模拟结算，公司制定人员、仪器、设备使用结算标准。

3．１.2.３事业部（子公司）之间采购比照市场机制，采用招标方法，同等质量、价格下内部优先。

如因其他事业部质量、成本、交期不能满足,可以对其他事业部下达限期整改通知,限期不能整改达到要求，则完全可以不向内部事业部采购。

如果事业部未经以上程序对外采购价格高于对内采购价格,公司通过审计追究事业部总经理责任。

3.１.2．4事业部（子公司）间是竞合关系,不得形成相互间恶性竞争,事业部（子公司）要相互合作拓展市场。

海外客户归公司市场营销部管理，市场营销部由公司统管，对应业务进入各事业部（子公司），由事业部（子公司）按销售额的10%进行内部转移；事业部（子公司）间非共有国内客户的营销工作，由各事业部（子公司）自行负责；事业部（子公司）间共有国内客户（如华为、运营商等）,如果客户已经按产品线或事业部划分，且划分口径与盛路通信基本相似的，针对这些客户的营销工作由各事业部（子公司）负责;事业部（子公司）间其他共有的国内客户采用“谁历史销售额大、谁销售潜力大，谁布局”的原则,其他事业部（子公司）共享其市场营销资源。

3．1．2.5　为其他事业部（子公司）完成的销售额（非集采）可以按销售额的８%进行内部转移（不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;为其他事业部（子公司）完成的销售额（集采）可以按销售额的３%进行内部转移（含外部采购,当外部有更低价格产品时，可以要求对应事业部从外部采购,不再另行分摊市场营销费用、人工费用等）;采用代理机构的（以后签订代理机构涉及其他事业部的,需要与其他事业部沟通）采用整体打包方式,各事业部（子公司）平进平出,销售收入归对应事业部（子公司）,利润归完成销售的事业部（子公司）;代理事业部（子公司）业绩达不到其他事业部（子公司）要求时,该事业部（子公司）可以派出人员加强；事业部（子公司）不得将其他事业部（子公司）的订单转给外部竞争对手;各事业部（子公司）相互间能够达成比以上约定更加优惠的内部转移条件的,需要公司协助结转的，需要报备财务部。

由业务员提出内部转移申请，相关事业部（子公司）总经理确认后，交财务部进行数据处理。

3.1.2.６未经过其他事业部（子公司）授权区域,不得在该区域擅自销售其他事业部（子公司）的产品，应该将信息转给其他事业部（子公司）在该区域的对应人员或事先征得其他事业部（子公司）营销部经理的同意，以免打乱对应事业部（子公司）的工作部署。

３.1．2.７　各事业部（子公司）间要加强协作，互通信息，特别是涉及其他事业部（子公司）产品的价格时,以其他事业部（子公司）正式的价目表为依据,价格变动必须事先请示对应事业部（子公司）营销部经理同意;销售其他事业部（子公司）产品,因报错价格等导致其他事业部（子公司）的损失，由实际销售的事业部（子公司）承担。

３.1.2.8各事业部（子公司）代理其他事业部（子公司）销售的,要做准确的销售预测,如果因为提供不准确的销售备货信息最终不能形成销售,导致其他事业部（子公司）产品积压，由代理事业部（子公司）承担其他事业部（子公司）的对应库存积压损失的70％。

3.１.2.9各事业部（子公司）针对同一个客户同时派出销售人员的，同时客户没有按对应产品线划分的,各事业部的业务员在对同一客户行动时应事先协调行动，必要时由公司总裁或营销副总裁进行工作协调。

如果某个事业部（子公司）的销售人员在同一个客户一再工作失误导致影响其他事业部（子公司）业绩时，公司可以针对该客户强制要求该事业部（子公司）的销售由其他事业部（子公司）代理。

3.１.2.1０各事业部（子公司）向共同客户销售产品与服务时，不得故意损害其他事业部（子公司）利益或贬低其他事业部（子公司）,一经发现严厉处罚当事人，并处当事人所在事业部（子公司）总经理30０元罚款。

3．１．2.11　各事业部（子公司）采购其他事业部（子公司）的最终产品或中间产品,经过加工后销售给客户的,对应采购的最终产品或中间产品的价格部分计入对应事业部（子公司）的业绩，并由对应生产的事业部（子公司）依据内部采购订单报财务部备案。

3.1．2.１2各事业部（子公司）联合销售，或公司统一协调销售,协商以某事业部的产品作策略性牺牲时，造成对该事业部的损失由相关其他事业部根据收益分摊。

3.１．2.13　各事业部（子公司）不得直接给其他事业部人员薪金、补助、提成等报偿,如有违反对相应事业部（子公司）总经理罚款５00元,公司追回给相关人员的相应报偿。

3.2岗位设置。

各事业部（子公司）根据以上分工，与人力行政部一道确定事业部（子公司）岗位设置、岗位职责。

原则上岗位设置要求如下:

3.2.1总经理：

事业部（子公司）设总经理一名；

３．2．２　副总经理：

事业部（子公司）原则上副总经理若干名，根据事业部（子公司）业务规模确定:

事业部（子公司）营业额1.5亿以下、利润20０0万以下，设副总经理1名；业务每增加满5000万、利润增加满700万（两个指标必须同时达到）可以增设副总经理１名,最多副总经理不超过４名;

3.2.3部门负责人：

事业部（子公司）之下部门负责人定为部门经理、总监:

事业部（子公司）营业额1.５亿以下、利润2000万以下部门负责人定为部门经理,事业部（子公司）营业额１.5-3亿、利润２000-４000万,核心业务部门负责人定为总监、其它部门负责人定为部门经理经理；事业部（子公司）营业额３亿以上、利润4０00万以上,部门负责人全部定为总监；

３.2.4部门经理以下设主管、主办、助理三级；　

3.3人员编制。

　　人力行政部根据事业部（子公司）的人均产值和薪酬预算来监控事业部（子公司）的人员编制，每年１2月前确定下年的人员编制。

3.4制度规范。

　　各事业部（子公司）必须遵循公司统一的规章制度和流程规范，在此基础上可以制定细化的适用于内部的管理制度和规范。

3.5权限划分

3.5.1权限划分原则

３.５.1.1服从大局原则:

岗位服从部门,部门服从公司；宣言不利公司信息和对公司不满信息,散布不利于公司团结信息者，一律免除管理职务，严重者解除劳动合同;

３．5.1．２　落实层层负责制：

各岗位任职人员对岗位负责;各机构施行首长负责制：

董事会实行董事长负责制,经营班子施行总裁负责制,事业部（子公司）总经理负责制，部门负责人负责制;各层级负责人对该机构的最终结果负责;哪个层级的问题在哪个层级解决,问题不得上交,将本职工作问题责任上交一律视为该层级管理人员不作为,第一次严重警告，第二次降职或降薪；超越职权范围的问题上交需附带解决方案;公司倡导解决问题的文化,不倡导提出问题的文化；

3.5.1．3工作定期汇报制：

下属定期向上司汇报工作天经地义，事业部（子公司）总经理必须提交３年