厦华执行性成本动因分析Word文档下载推荐.docx
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执行性成本动因包括:
1、劳动力参与程度:
厦华电子属于劳动密集型企业,而在厦门,劳动密集型企业经常会出现招工难的现象,并且这一行业的工资普遍不是很高,单纯靠加班费来提高工资对于众多80、90后的务工者来说并没有多大的吸引力,员工的经常性短缺,造成人员的流动性增大,员工的不稳定使得公司无法形成深厚的企业文化,很难形成一致的长远目标。
目前厦华生产线上的用工制度陈旧,公司对于一线工人除了加班费以外并没有更有激励作用的制度,因此招聘的员工仅仅是以完成订单赚取工资为目的,并没有对公司产生归属感。
公司内部的日常管理工作仅限于管理人员参与,作业层员工不能参与到日常管理中去。
所谓的成本控制也是由管理层制定、实施和控制的,忽视了作业层这一成本控制的强大力量,形成了作业层为了完成任务不管成本的提高,而财务部为了成本控制处处卡关的矛盾局面。
如果能将各层的员工都适当的纳入日常管理工作中,给予有效的激励,不仅能使得公司内部形成一致的长远目标和企业文化,还能使得每位员工在各自的岗位上力行成本节约、加强成本控制,这样企业的成本会大大降低。
2、全面质量管理:
厦华在巨额亏损的逆市中成长最主要的还是品质的保证,厦华作为一个具有二十多年历史的老牌专业彩电企业,坚持以客户为中心,有比较成熟的生产流程,尤其是近年来采用了精益化管理,更是能够很好的将产品的设计、生产、检验等一系列价值活动进行有利的控制,进一步降低成本,提升产品质量。
(1)以产品的设计这个源头为例,推行产品开发的标准化设计,使彩电常用器件由原来的上万种减少到目前的4000多种,数量减少一半以上,大大强化产品质量的提升与稳定性,同时,还具有减碳降耗的环保意义以及降低材料成本、节省生产工时等正面的经济价值。
此外,厦华根据平板电视产业链特点,先行先试采取“上下游同步研发”策略,产品需要做成什么样的规格,市场的需求是什么样,电路板的参数都已经跟上游生产端沟通好了。
一体化设计还体现在整个零配件的标准化方面,原先某一个备件品项可能达到成百上千种,但现在采用集成设计,只剩下数几种规格,大大减少降低采购和管理成本进一步强化品质保障。
(2)在生产环节,基本的工艺流程已经比较成熟,但是由于公司的员工流动性较大,尽管工艺流程成熟,但也会由于人员的经常性更替以及新员工的技术不成熟而导致的质量不稳定和成本增加的现象,因此若想进一步提高生产效率、提高产品的合格率以及降低生产过程的成本,最主要的还是要从员工抓起,通过培养员工的主人翁意识,尽可能加大员工的参与程度,让员工从身边做起,例行节约材料,减少废料,提高效率等措施来最生产过程进行更为人性化和更为有效的控制。
(3)售后服务环节是必不可少的,最主要的是当产品出现问题时能及时的为客户解决问题,进一步维护客户的利益。
售后服务做好了能够在很大程度上挽回产品质量问题对公司所造成的影响,因此与前面的生产环节是紧密联系在一起的,如果产品的质量过关,售后服务就能大幅降低成本,如果产品本身就存在很多问题,售后服务就要投入大量成本来弥补产品本身所造成的负面影响。
3、工厂布局的效率性以及生产能力利用率:
2006年以前,公司在厦门岛内厂房面积约22万㎡,分布在三个不同片区,产能规模偏小,厂区不集中,运作效率偏低,欠缺可持续挖掘的潜力,制约了厦华平板电视在全球市场的发展,为了解决这一问题,公司开始建立新的工业园,厦华电子翔安工业园占地45万平方米,工业园的规划主要是根据产品工艺流程和物流最佳动向进行设计,力求快捷、高效、低成本,新厂区的建成能够使采购、生产以及仓库的总信息集中起来,这样无论是公司内部生产的物料调度还是外部的物流都大大的提高了效率。
新工业园的建立以及华映的正式入驻厦华使得产能提高十倍多,目前公司在国内的市场份额较小,尽管国外的研发型代工是公司的主要盈利项目,但仍不能充分利用起目前的生产能力,因此公司成本仍有降低的空间。
提高国内的市场份额,适当降低国外的研发型代工,不仅充分利用已有的生产能力,降低固定成本,更能从国内市场中赚取更多的利润。
4、厦华与上游供应商的联系:
华映作为液晶面板生产商已经入驻厦华并且作为厦华的一大股东,这对厦华来说无疑能保证其液晶面板的稳定供货和质量保证,相比竞争对手而言采购成本也会大幅降低。
与此同时进行产业链整合,也就是一体化设计,具体流程就是,透过两边研发部门的协同,从台湾那边面板设计生产之初,就已经知道厦华电子的电视需要什么样的参数,反过来,厦华电子在设计结构件时候,也知道台湾那边相关参数,省去很多不必要的材料花销。
与上游企业共同进行研发,这样产品需要什么样的规格,市场需要什么已经跟生产商沟通好了,集成设计的另外一个好处就是使得零配件标准化,减少零配件的规格,降低采购成本和管理费用。
另外,与华映的重组能够使得双方的生产同步,提高存货周转率,降低存货成本。
4、厦华与下游分销商的联系:
厦华以往在国内的主要经销模式是依靠大卖场来进行销售,但是大卖场对家电厂商层层剥削,销售额越高,需要支付的场地费也越高,处于很被动的局面,销售成本很高。
华映入主厦华后对销售渠道做出了相应的调整,逐步从大卖场撤出,转而向三四及市场迈进,发展更多的现款客户。
但是到目前为止,厦华在国内市场中的份额并不大,也没有在三四级市场建立关系良好的分销商,在国内的销售渠道与分销商仅仅是简单的买卖关系,不能很好的通过分销商来反映出市场的需要。
这样为了保证供应,就会加大安全库存,势必加大了加大库存成本。
另外,没有充分调动起分销商的积极性,不能促进产品的销售和品牌效应的扩大。
如果能保证自身利益的同时也能降低分销商的风险,提高分销商的利益,让分销商也在一定程度上参与到公司的业务中,充分利用分销商了解到的信息,这样对市场有更快的反映能力。
分销商风险低了又有比较大的利润空间,会吸引更多的分销商,产品的销售额也会随之增加。
厦华的国外市场份额比较大,主要是采取ODM为主,自有品牌为辅的路线,其产品的利润本身不高,再加上货币政策的影响会进一步使得其成本波动。
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