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一、引言
随着市场经济的不断发展,企业的竞争不仅仅是资源的竞争和市场份额的竞争,更深层次上的是人才的竞争。
在企业内部构建有效的、具有竞争性的人力资源管理机制,有利于引进外来优秀人才与保持人才的激活状态,以提高企业的竞争优势。
鲶鱼效应实质是一种激励机制,管理者将其作为一种塑造危机的机制引入人力资源管理中,并通过人力资源管理的职能调动人的主观能动性,发挥人尽其才,才尽其用的作用,为实现企业的战略目标服务。
二、X企业简介
X企业是一家专业研发生产商务中巴电棍改装产品的企业,是汽车改装行业里的新起之秀。
始创于2007年,自成立以来凭着不断的创新和优质的服务赢得了汽车用品市场的认同,不断的发展壮大。
企业针对丰田考斯特、日产碧莲、奔驰商务、福特全顺、海狮等车型的影音功能、移动设备及乘坐舒适性等进行商务升级改装。
凭借雄厚的技术力量和丰富的装饰经验,在汽车装饰领域中开创了新的品牌服务,为公务接待、商务谈判、会议觉得等设计了一体化的移动空间,让客户在豪华商务之旅的同时体验移动办公,休闲、娱乐、多媒体等一系列服务。
该企业以“为顾客创造价值”为宗旨,坚信诚信经营、以人为本构建现代和谐企业。
不断改善、创新的科学现代企业管理使公司的综合实力和竞争力得到更大的提高。
该企业的组织架构,如下图所示:
三、鲶鱼效应在X企业人力资源管理的现实意义
“鲶鱼效应”起源于挪威渔民把以鱼为主要食物的鲶鱼放入装有沙丁鱼的鱼槽中,原本因处于较安逸环境而逐渐“休克”的沙丁鱼,发现异己而感到威胁,变得紧张,从而加速游动,活跃起来,增加了到岸后的沙丁鱼的存活率。
这种现象被引入管理学中,被称为“鲶鱼效应”,并广泛运用于现代企业的人力资源管理中。
鲶鱼效应的实质是一种激励机制,通过一些有效的措施或者手段,激发长期缺乏效率与活力的员工的积极性,表现在两个方面上,一是为企业注入新鲜的血液,引入“鲶鱼型人才”,用其积极性和活力给因循守旧的员工带来竞争压力;
二是为增强企业的生存能力和适应能力,引入新的技术、新的管理方法等。
(一)促进人力资源的社会化
X企业任人唯亲的现象普遍。
在X企业的招聘方式上,大部分员工通过企业所有者的亲朋好友或邻居介绍,数量上大大超出社会招聘的员工。
这种用人制度会,导致因管理上的“人情”管理造成员工责任意识缺乏;
另外,通过社会招聘进入的人才因得不到合理使用而积极性受打击。
鲶鱼效应有利于促进人力资源社会化,具有勇于创新、高瞻远瞩特质的鲶鱼人才在对于人力资源管理的招聘、培训等方面更注重实际能力及绩效数据的反馈,有利于X企业更多吸纳社会上的优秀人才,促进企业往公平公开的用人制度方向的发展。
(二)建立科学的人力资本投资制度
X企业看重员工的既得效用,忽视人力资本投资的增值效用。
在技术人员中,一般是“干中学”,“口头传授”,“师傅带徒弟”等培训方式;
在管理人员中,只有在某项业务知识的革新换代,公司业务难以衔接,才会挑选代表员工参与教育和培训,由代表员工再传授,不利于企业效率的提高。
鲶鱼效应有利于X企业建立科学的人力资本投资制度,一方面,当有着先进管理观念、高超技术水平的“鲶鱼”进入企业,企业在高兴“鲶鱼”为企业创造效益的同时,也会反思当前企业的培训、教育等方面的不足,推动企业对人力资本投资的关注;
另一方面,由于鲶鱼型人才本身具备了先进的管理方法和技术,勇于创新的他们会对人力资本投资进行大胆改革和创新。
(三)激发员工潜能
X企业的绩效管理形式单一,如在评价主体上,各部门领导负责对本部门员工的评价;
评价很大程度上取决于管理者的个人印象,使得考核的效度及信度的缺失;
在考核结果运用上,除了对绩效突出的员工的进行奖金的奖励外,并未将考核结果作为培训、教育等方面决策依据。
鲶鱼效应在X企业的运用有利于激发员工的潜能。
能力强、素质高的鲶鱼进入企业后凭借其在组织中活跃和积极性,往往会拥有突出的个人业绩及成就,给予其他员工危机感和紧迫感,形成无形的压力促使其他员工主动投入工作和学习,激发其潜能。
(四)促进企业文化开放
很多研究显示,文化背景会影响人的思维方式,表现在工作中倾向于同一种思维和工作方式,忽视了创新、有效的方式。
从地域、家庭环境等方面结合分析,X企业有超过六成的员工的文化背景相似。
“鲶鱼”人才的进入企业会促进企业内部文化的交流和冲击,他们本身就包含了竞争、积极进取的价值观,把这些引入到组织的文化体系中,通过企业新的价值标准和价值理念的形成来影响员工的工作表现和行为,促进适合企业发展的组织文化的建立。
四、鲶鱼效应在X企业人力资源管理的应用现状
在过去,鲶鱼效应在X企业的人力资源管理的应用可谓是微乎其微,在各项制度中,基本上没发现鲶鱼效应的存在。
这很大程度上反映出企业自身的封闭性,对外环境的不敏感。
但随着企业发展的进程,X企业发现这种现状成为了其发展的束缚,限制了企业进行扩大规模的战略后,意识到引进外来优秀人才以及技术的重要性,并通过股东会开始策划并进行此工作。
各项鲶鱼效应引入工作已在进行中。
由此可看出,鲶鱼效应在X企业的应用已经展开。
(一)鲶鱼人才的引入现状
1.鲶鱼领导
鲶鱼领导一般拥有一定的职权,能督促、鞭策“沙丁鱼”游动,保持活力;
他们更多是运用个人魅力的领导风格来带动和激励组织的其他人员。
针对X企业中知识和能力跟不上企业新业务发展需要的创业管理者,企业决定引进职业经理人。
X公司在上年10月股东会上通过引进职业经理人的决议,人事专员与运营总经理根据企业发展的战略发展要求,制定出了人力资源管理的发展规划,确定出所缺职位及其所需技能,并把决议的执行外包给了几家猎头公司。
通过几次企业相关负责人与猎头公司的沟通洽谈后,猎头公司已根据企业需要拟订了人才“身形靶”,并开始搜寻人才。
直至2月份,企业所有者已针对猎头公司猎取的两批对象进行了业务能力和道德水准的考察,但目前还未确定录用的人才。
2.鲶鱼员工
鲶鱼员工一般是指那些具有感召力的业务骨干,积极、主动的他们通常具有较高的业务能力、个人素质,通过言行影响和感化其他员工,从而提高组织的活力与竞争力。
为了形成一个有利于“鲶鱼”产生和脱颖而出的平台,X企业策划推行全员竞争上岗。
在企业内部,员工可以择优上岗,达到能岗匹配,有利于进行合理的员工配置。
为了更好的实施这项企业政策,X企业的人力资源与某管理咨询公司合作对企业中的各个岗位的工作分析,完善了其工作说明书。
明确的分工以及对人岗匹配的注重,如让富有开拓创新精神的员工从事市场开发工作;
让坚持原则的员工从事质量监管,有利于企业“鲶鱼”的脱颖而出,并发挥出鲶鱼效应。
(二)新管理方法、技术的引入现状
1.管理信息系统
为顺应企业扩大经营规模的进行,企业决定今年引进新的管理信息系统。
以前,X公司并未建立规范的管理信息系统,除了财务会计的信息系统较为完备外,其余都使用基本的Office办公软件及邮件等进行业务处理。
由于X企业在计算机信息技术方面的人才缺乏,因此设立了专项资金准备购买新的管理信息系统,目前还在物色适合的系统中。
新的信息系统有利于规范企业的业务流程,提高企业效率。
2.激励机制
对于吸引、留住优秀人才,X企业根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的员工,以不同的评价方式和标准进行员工的激励,主要体现在制定具有竞争性的薪酬和福利政策。
对于从事技术工作的员工,X企业根据其参与的项目为企业带来的效益按一定比例进行项目提成给予奖励,另外还成立专项资金奖励那些在生产或研发过程中有发明与创新得员工;
对于从事管理工作的员工,一般采用“目标管理”的方式,由企业与员工本人协商制定管理目标和考核标准,并根据目标的完成程度和效果来确定奖金。
另外,在情感激励方面,企业定期举办各式各样的员工活动,以增进员工间的情谊,增加员工的凝聚力及对于企业的归属感。
3.培训机制
在X企业的发展中,过去旧的人力资本的投资观念不能适应企业的需要。
企业决定向优秀的民营企业学习,完善企业的培训机制。
并根据企业实际,将其分成两个层面:
基础层面。
这个层面上的基本是一线员工。
在上岗前,一线员工要接受一段时间的技能培训和专业知识的培训;
上岗后,一线员工要按照人力资源部制定的员工培训规划进行培训和技能交流;
每个年度,一线员工还应集中参加一次较为全面的专业培训。
这个层面的学习,X企业决定由企业内部组织,让企业内部的优秀专业人才和管理者担任授课者
骨干层面。
这个层面上,主要包括中层以上的管理人员、中等以上技术员工等。
这部分培训X企业根据需要外包给社会上的专业的培训机构。
按照不同员工的培训需求,为他们报名适当的专业知识或技能等培训课程。
五、阻碍鲶鱼效应在X企业人力资源管理应用的因素
(一)文化层面
组织文化有导向、规范、凝聚、感化等功能,一个充斥消极、、嫉贤妒能倾向文化的组织是容不得鲶鱼人才的。
当鲶鱼人才进入企业,企业成员会视其为异类,能力稍弱的员工会质疑或妖魔化“鲶鱼”,而能力强的员工则会想尽办法压制“鲶鱼”。
受中国传统管理文化的影响,X企业在人事管理上有消极的文化倾向,倡导管理以“避免人与人之间冲突”为内容、以“和”为贵,实质上体现出企业重稳定而轻发展。
这种本末倒置的做法,虽然使企业处于相对稳定状态,但其发展却是非常缓慢,与当前的社会发展不适应。
另外,由于用人机制上“任人唯亲”现象的严重,企业内部有着几个按亲属关系分的小组织,由于共同利益和文化背景相似性的存在,日常工作中矛盾鲜有,但这种小组织会在一定程度上敌视雷厉风行、技能高超、积极工作的鲶鱼,甚至会联合起来对抗“鲶鱼”。
X企业的这种文化背景会阻碍鲶鱼效应的应用,不利于发挥“鲶鱼”的作用。
(二)制度层面
X企业由于成长的特点,其初创阶段的制度规章具有不完善性,管理手段中过分依赖创业者个人威望、经验和能力,常借助于传统的命令式、随意性管理。
随着竞争环境的变化和企业的发展,X企业这种人力资源管理制度已显现出严重的弊端。
特别是当企业管理者意见与规章制度产生冲突时,制度往往让位于管理者,大大降低了制度的效应和权威性,制度适用在不同雇员时执行偏差太大,造成对其他管理措施的冲击。
另外,X企业没有把人力资源管理部门单独分离出来,而是它归入运营部。
公司内部的所有人力资源管理业务统一由运营部负责,在重大决议上直接向总经理报告。
企业的人事管理仍处于以“事”为中心的管理阶段,大部分限于人员的招聘、选拔、工资发放、档案保管、奖酬制度等设计以及其它人事制度的制定上,没有真正把人力资源看作是一种可开发的资源,没有完全上升到企业战略决策的高度上来认识。
制度上的不完善有可能会出现“鲶鱼”被“沙丁鱼”同化、“鲶鱼”与“鲶鱼”的锅里斗等现象,阻碍鲶鱼效应在企业中发挥作用。
六、有效构建鲶鱼效应在X企业人力资源管理的应用机制
(一)营造良好的企业文化
X企业比较注重人际关系,强调“和”为贵,甚至某些时候是以牺牲企业利益为代价,这样的企业文化不利于鲶鱼型人才脱颖而出和发挥出作用,因此企业要营造良好的企业文化:
创建学习型组织,企业应该鼓励员工自我学习、自我控制、自我发展,倡导“赛跑式”的竞争,否定和打击嫉贤妒能的风气,使组织形成积极向上、鼓励创新的鲶鱼文化的氛围。
发扬民主精神,鼓励团结与协作,一个注重民主的企业,降低了企业进行创新的阻碍,同时也鼓励了“鲶鱼”敢于提出异议,作出新的建议。
(二)注重“鲶鱼”的挖掘
识别并选拔出优秀的人才是“鲶鱼效应在人力资源管理中的基础工作,而将选拔出、培养好的鲶鱼型人才安排到合适的岗位上是鲶鱼型人才成就事业的关键。
由于鲶鱼型人才不愿随波逐流、见风使舵的特质,鲶鱼型人才一般从企业外部引入。
由于X企业属于缺乏忧患意识、一派和气的组织,采用民主选举方式,鲶鱼型人才很难选出的,因此,在X企业要注重外部“鲶鱼”的挖掘,采用“空降”鲶鱼的方式。
“空降”鲶鱼到来后,上级应充分给鲶鱼型人才授权,做到“用人不疑,疑人不用”,并从舆论上营造一种“先干不争论、用结果检验”的组织氛围,以支持鲶鱼型人才发挥才能,大胆工作。
(三)合理对待“鲶鱼”
从企业外部引进的“鲶鱼”,往往自视很高,又不熟悉企业的环境,容易与企业的内部组织形成冲突。
合理对待“鲶鱼”,有利于发挥鲶鱼效应的作用。
1.给予“鲶鱼”足够的发展空间
“鲶鱼”一般会在某些方面有其特殊才能,管理者应该主动给“鲶鱼”创造条件,让他们有足够的空间积极地发挥才能,全心全意投入工作,充分施展他们的所学;
同时,管理者也应该给予“鲶鱼”适当的信任,不能对“鲶鱼”求全责备,因为小小缺点而全盘否定他们。
2.为“鲶鱼”扫清障碍,必要时要保护“鲶鱼”
通常鲶鱼型人才在企业开展工作都会受到“沙丁鱼”的对抗,这时企业管理者应该为“鲶鱼”扫清障碍。
对于那些对只会产生负效应的“沙丁鱼”,管理者必须做出整顿,以免这些人在“鲶鱼”展开工作时造成巨大的障碍。
对于“鲶鱼”,领导者应做到不顾舆论压力,敢于大胆启用。
另外,鲶鱼型人才的不安于现状,敢于变革,使得他们通常会得罪既得利益者,甚至遭到组织中“沙丁鱼”型员工的打击报复,严重时甚至会危及生命。
历史上有很多鲶鱼型的人才都没有好下场,较典型的有商鞅、海瑞等,“鲶鱼”型人才大都以悲剧结尾的原因就在于组织没有给予鲶鱼一定的支持。
因此,管理者应该对于“沙丁鱼型员工的联合围剿事件要给予重视以及正向的疏导,对于打击报复鲶鱼的行为要坚决制止,必要时还要对“鲶鱼”保驾护航。
3.激励“鲶鱼”
由于鲶鱼型人才工作中常常以身作则,他们的付出及对企业的贡献都可能更大,按照市场经济制度下的分配制度,理应适当的多得。
因此对于“鲶鱼”的薪酬应当有适当的倾斜。
另外,企业有效的激励“鲶鱼型人才”,能大大提升他们的积极性和主动性,带动和刺激整个组织,从而企业最终获得巨大的利益。
(1)物质激励
薪酬激励是目前比较普遍采用的一种物质激励手段,原因在于其相对于内在激励更容易控制,也较容易衡量激励效果。
针对鲶鱼型人才的特质,主要以长期激励为主,可使用如下激励方式:
实行长期与短期相结合的福利计划。
良好的福利政策可以让“鲶鱼型人才”感受到组织的关注和重视,对企业产生归属感。
福利政策可以从丰富的养老金计划、各种商业保险、舒适的工作环境等各个方面入手,提高企业对人才的竞争优势。
股票期权激励,把年薪制和持股制结合起来,能实现对鲶鱼型人才的短期激励和长期激励相结合.
适当加大鲶鱼型人才的浮动工资部分所占比例。
通过加大“鲶鱼”风险收入的比例,加强他们的利益与公司利益的联系程度。
(2)精神激励
物质激励的作用是有限的,而精神激励则能够对鲶鱼型人才产生长期的、主动的激励效果。
作为精神激励内容的企业文化、声誉、权利等不仅能够使“鲶鱼”产生具有主人翁般的奉献精神,还能够给“鲶鱼”得以充分施展才智的空间和莫大的成就感。
因此,企业应该:
培育具有高度认同感的企业文化,一个具有核心竞争力、能够充分体现“以人为本”精神的企业文化,是组织吸引并留住人才的关键所在;
注重声誉激励,声誉是鲶鱼型人才的一种十分重要的无形资产,为他们树立良好的形象,能够对他们产生巨大的推动作用。
(四)精心打造,培养“鲶鱼”
一般而言,鲶鱼型人才的总量和比例在一个组织中都不高。
为了促使更多人才具有鲶鱼型人才的特质,企业应当从培养环节切人,为鲶鱼型人才的脱颖而出提供组织支持。
X企业要根据总体发展规划.建立一套正规的科学的长效培养、培训制度。
首先,企业管理者要转换观念,认识到企业的竞争关键是靠人才,而“鲶鱼型人才”是最为重要的。
对“鲶鱼”进行培训,不仅可以使他们的知识得到更新,技能得到提高,还可以转换他们的态度,提高他们对企业的忠诚度和归属感,从而增加组织的凝聚力。
其次,对于规模不大的X企业,可将鲶鱼型人才的培养工作外包给某些政府部门或专业培训机构。
近些年来,很多培训机构开启了向社会招收各界人士进行短期且有针对性的培训模式,力图打造精英。
企业“鲶鱼”参与这种培训,将有利于“鲶鱼”的增值,对企业做出更大的效益附加。
最后,随着多元化发展,社会越来越需要复合型人才。
因此,鲶鱼型人才不仅需要坚持加强学习自身所从事专业以及经济、政治、管理等学科的基础,还应加强营销、谈判、计算机信息技术等应用学科的实际训练。
只有高标准、严要求,才能培养出精通理论、知行合一、勇于执行的高端人才。
组织可以通过对鲶鱼型人才的培养,促进他们的成长,从而使其在自身得到发展的同时,对组织的发展发挥出最大的作用,达到双赢的目的。
(五)建立健全的监督机制
无论是什么组织若对领导缺乏有效的监督,就会使领导因放低要求和警惕而滋生出官僚与腐败。
若能力和魅力兼具、作风强势的鲶鱼型领导,缺乏制约和监管,更是容易滋生家长作风、官僚乃至土皇帝习气。
而腐败产生的前兆正是在组织内部按规则行事、为所欲为。
因此,在给予鲶鱼型领导权力的同时,还应对其进行监管。
除采用常规的用以监管普通的措施外,一般可以从如下2个方面进行监管:
做到相关信息公开,以起监管的效果。
在选拔、任用鲶鱼型领导时应当先进行选拔和任前的公示,严格对待和解决群众反映的问题。
为了使权力在阳光下的运行,从机制上,鲶鱼型领导要更广泛、更深入把人事、财务等决策信息进行公开,接受监督,避免暗箱操作,还能最大限度地降低决策失误率。
建立举报和申诉的畅通渠道,保证“鲶鱼”服务的对象和下级的意见反馈有道可寻。
鲶鱼型领导具有作风强势、行事果断等特点,决策有时避免不了失误,使得出现其管理和服务的对象权益受损但得不到合理维护的情况。
机制的不健全、渠道的不畅通会导致多维权和申诉事件在冷处理中淡化。
因此,要建立健全的机制,从机制上对鲶鱼型领导进行监管,从而促成企业和谐及鲶鱼型领导共同发展的局面。
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