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绩效管理知识点总结大全
第一章
1对绩效的不同解读:
社会学的角度:
意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责.经济学的角度:
绩效与薪酬是组织和员工之间的对等承诺关系,绩效是员工对组织的承诺,而薪酬是组织对员工所作出的承诺。
管理学的角度:
是组织期望的结果。
2任务绩效:
员工运用知识和技术提供产品或服务时,或完成某项特定任务以支持组织关键职能发挥作用时,他们的表现为任务绩效。
关系绩效:
当员工主动地帮助工作中有困难的同事,努力保持与同事之间良好的工作关系,或通过额外的努力准时完成某项任务时,他们的表现为关系绩效.
3绩效:
是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为(态度)、工作能力和工作结果。
4结果观的绩效管理就是对企业的所有员工的工作结果进行客观评价与管理的过程。
[工作业绩]行为观的绩效管理的关键是使员工掌握正确的做事方式、方法,是员工行为规范化、职业化的过程.[工作态度]潜能观的绩效管理的关键是寻找产生高绩效的人才(素质模型).[工作能力]
5绩效的多维性:
工作能力、工作行为(态度)、工作结果
6绩效的多因性:
能力、环境、激励、机会
7绩效评价:
指通过科学的程序、方法和制度,对组织或员工的绩效行为或绩效结果进行客观的评价与衡量,所反应的是过去的绩效.
绩效管理:
指通过以人为中心的绩效管理循环体系,激发人的内在潜能,驱动组织成员创造高绩效,并不断发现企业经营管理问题,提出解决方案的管理程序与方法之总和。
与绩效评价相比,绩效管理更重视对未来绩效的提升,着眼于未来的发展。
8绩效管理责任的承担:
绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情,更重要的是企业各级部门、各级管理者及全体员工的责任。
组织绩效管理的第一责任人是CEO及各级主管。
9绩效管理系统模型:
三个目的(战略目的:
组织启动绩效管理系统的最终目的:
实现组织战略。
将员工的工作活动与组织的战略目标联系在一起。
通过提高员工的个人绩效来提高公司整体绩效。
;管理目的:
对员工的绩效表现给予评价并给予相应的奖惩,以激励员工。
发现、培养和提拔专业骨干和管理人才。
绩效评价的结果是组织进行薪酬、晋升、解雇决策的重要依据.;开发目的:
发现不足之处,对员工进行针对性培训.提高员工的知识、技能和素质,促进员工个人发展。
不仅要指出绩效不佳的方面,更重要的是找出导致绩效不佳的原因。
)
四个环节(计划绩效:
新绩效时间开始时;监控绩效:
在整个绩效期间内;评价绩效:
绩效时间结束时;反馈绩效:
绩效时间结束时)
五个关键决策(评价内容:
确定绩效评价所需的评价指标、指标权重及其目标值。
;评价主体:
内部评价者、外部评价者;评价方法:
绝对评价法、相对评价法、描述法;评价周期:
职位类别:
研发类/销售类、职位等级:
高管/一般职位、指标特性:
业绩类指标/态度类指标;结果运用:
绩效诊断,制定绩效改进计划、作为各种人力资源管理决策的依据)
10解读:
员工只参与评价,没有参与目标制定。
谁来评价的评价权重不合理,一般而言,自评和下级评价的权重不宜过高,绩效评价应以上级评价为主.人力资源部考评角色定位有问题,人事部不应直接参与考评,而应对整个考评的流程进行监督。
考评期限不合理,部门经理的考评期限不宜太短,应按季度或年度考评。
考评反馈应由员工的直接上级进行,人力资源部可以负责分数的汇总,但不能直接把结果反馈给员工.
第二章
1绩效计划:
在新绩效周期开始时,管理者和员工经过一起讨论,就员工在新的绩效周期将要做什么、为什么做、需做到什么程度、何时应做完、员工的决策权限等问题进行识别、理解并达成绩效目标协议,这份协议以及达成协议的过程,就是绩效计划
2绩效计划的特征
(1)绩效计划是关于工作目标和标准的契约
(2)绩效计划是管理者与员工双向沟通的过程(3)绩效计划是全员参与的过程.
3绩效计划步骤:
(1)召开年度/月度工作规划会议:
由各部门经理召集本部门下月度工作规划会议,被考核下属参加并参与讨论,会后完成《下月工作重点列表》
(2)被考核自报工作计划:
根据月度规划会议的精神,被考核人填写《下月个人工作计划简表》,交给直接上级(3)目标沟通:
考核人与被考核人沟通,确定考核内容、目标、权重《月度绩效考核表》(4)书面确认:
考核人与被考核人签定《月度绩效考核表》
4公开承诺影响态度改变的因素
(1)参与程度:
当人们参加了某项决策的制定过程时,他们会倾向于更加坚持这一决策,面临不同的立场挑战时也不会轻易放弃原来的立场,参与程度越大,态度改变的可能性越小
(2)公开承诺:
即是否公开表明了自己的态度,人们有一种维护自我形象一致性的需要,遵守自己的承诺有助于维护自我形象的一致性,否则容易产生心理失衡
5绩效计划的关键点
(1)绩效计划必须与组织战略相承接(来源于企业的战略目标或部门目标;来源于职位职责;来源于内外部客户的需求)(2)绩效计划应当面向评价(第一项关键决策是解决好评价什么;第二项关键决策是多长时间评价一次)(3)绩效计划过程中的员工参与和承诺做出公开承诺或比较强的私下承诺的人倾向于坚持最初的意见
6绩效评价指标:
就是评价因子或评价项目。
在评价过程中,人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估,而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。
四个构成要素(1)指标名称:
对评价指标的内容做出的总体概括(协作性)
(2)指标定义:
是指标内容的操作定义,用于揭示评价指标的关键可变特征.(在与同事共同工作时所表现出来的合作态度)(3)标志(尺):
评价指标中用于区分各个级别的特征规定(4)标度(度):
用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定,或者说,标度是用于揭示各级别之间差异的规定.评分尺度的划分(1)量词式:
采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平.如:
较好、好、一般、差、较差
(2)等级式:
使用一些能够体现等级顺序的字词、字母、数字等(3)数量式:
用具有量的意义的数字表示不同的等级水平,有两种形式(离散型,连续型)(4)定义式:
对每一个评价指标的不同标志设定相应的标度,对标度有比较详细的说明和定义,即要求对每一个评价指标的不同绩效等级进行具体描述。
如工作协作这一指标
7绩效评价指标的分类
(1)潜能:
适用范围:
适用于对未来的工作潜力作出预测。
不足:
没有考虑情景因素;不能有效区分实际工作绩效;注意力集中在短期难以改变的人的特质上,不利于改进绩效
(2)行为:
适用范围:
适用于评价可以通过单一的方法或程序化的方式实现绩效目标的岗位不足:
需要对那些同样能够达到目标的不同行为方式进行区分;当员工认为其工作重要性较小时意义不大(3)结果:
适用范围:
适用于评价可以通过多种方法达到绩效目标的岗位。
不足:
1结果有时不完全受被评价对象的控制2容易诱使评价对象为达到一定的结果而不择手段
8绩效评价指标的选择方法
(1)职位分析法:
确定完成各项工作所需履行的责任和具备的知识及技能的系统工程
(2)个案研究法:
指对某一个体、群体或某一组织在较长时间里连续进行调查研究,并从典型个案中推导出普遍规律的研究方法(3)专题访谈法:
研究者通过面对面的谈话,用口头沟通的途径直接获取有关信息的研究方法(4)经验总结法:
众多专家通过总结经验,提炼出规律性的研究方法(5)问卷调查法:
设计者根据需要,把要调查的内容设计在一张调查表上,写好填表说明和要求,分发给有关人员填写,收集和征求不同人员意见的一种方法。
问卷调查法按答案的形式可以分为开放式问卷和封闭式问卷两大类
9评价周期的影响因素
(1)评价指标的影响(2)在确定评价周期时,应当考虑企业的业务特点,评价周期应与企业绩效周期相符(3)绩效管理实施的时间(4)职位职能类型的影响10绩效目标:
是员工在绩效评价周期内应当达到的目标值.
11设定目标的smart原则:
specific具体的measurabl可衡量的attainable可实现的related相关的time—bound有时间限制的
12绩效监控:
在整个绩效周期内,管理者采取恰当的领导风格,积极指导下属工作,与下属进行持续的绩效沟通,预防或解决绩效周期内可能发生的各种问题,以期达到更好地完成绩效计划的目的。
绩效监控过程是整个绩效管理循环中历时最长的过程。
13绩效监控阶段:
管理者主要承担两项任务:
(1)通过持续不断地沟通对员工的工作给予支持,并修正工作任务与目标之间的偏差
(2)记录工作过程中的关键事件或绩效数据,为绩效评价提供信息。
14领导情境理论:
又被称做领导生命周期理论。
该理论认为,领导者的行为要与被领导者的成熟度相适应才能取得有效的领导效果。
随着下属成熟度水平的提高,领导者不但可以减少对工作任务的控制,而且可以减少关系行为.成熟度:
员工完成任务的能力和意愿程度.R1:
没能力,没意愿(指示型:
指导性行为多,支持性行为少)R2:
没能力,有意愿(推销型:
指导性行为多,支持性行为多)R3:
有能力,没意愿(参与型:
支持性行为多,指导性行为少);R4:
有能力,有意愿(授权型:
指导性行为少,支持性行为少)
15路径-目标理论:
由多伦多大学的组织行为学教授罗伯特·豪斯最先提出,如果领导者能够弥补下属或工作环境方面的不足,则会提升下属的工作绩效和满意度.指示型:
领导者发布指示,下属不参加决策。
领导行为:
支持型:
领导者对下属的态度是友好的、可接近的,更多地考虑下属的要求,关心下属.参与型:
领导者邀请下属一起参与决策,主动征求他们的想法和意见。
成就指向型:
领导者为下属制定的工作标准很高,非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。
环境的权变因素:
(1)任务结构(2)正式的权力系统(3)非正式组织领导行为:
1指令型2支持型3参与型4成就指向型下属的权变因素:
1教育程度2成就需要3领悟能力4愿意承担责任5独立性的需求,结果:
1绩效2满意度路径-目标理论的推论
(1)当面对结构模糊的任务或压力较大时,指示型领导会带来更高的满意度
(2)当任务结构化时,支持型领导会得到比较高的绩效和满意度(3)对能力强或经验丰富的员工而言,指示型领导被视为累赘(4)组织的正式权力系统越完善,越官僚化,领导者越应采用支持型风格,而减少指示行为(5)当工作群体内部有激烈冲突时,指示型领导会产生较高的员工满意度(6)内控型员工更适合接受参与型领导。
(7)外控型员工则对指示型领导更满意。
16绩效辅导:
在绩效监控过程中,管理者根据绩效计划,采取恰当的领导风格,对下属进行持续的指导,确保员工工作不偏离组织战略目标,并提高其绩效周期内的绩效水平以及长期胜任素质的过程.优秀的指导者或管理者在以下三个层次上发挥作用
17沟通的障碍:
过滤;选择性知觉;防御;语言
18绩效沟通:
就是管理者和员工在共同工作过程中,分享各类与绩效有关的信息的过程。
目的:
每个人在任何时候能够方便及时获得改善工作业绩所需的各类信息.
19绩效沟通的方式:
正式沟通;非正式沟通;书面报告;定期会面;一对一面谈;团队会谈
20定期的书面报告主要有:
年报、季报、月报、周报、工作、日志。
优点:
1提高了管理者收集绩效信息的效率2绩效沟通突破了时间、空间的限制3绩效信息严谨、准确,易于保存4使员工养成对工作及时总结和进行5系统思考的习惯6培养员工的书面表达能力缺点:
1绩效信息从员工到管理者单向流动2大量的文字工作易于引起员工厌烦3书面报告得不到重视时,则流于形式4在以团队为基础的组织中信息不能共享
21一对一面谈原则:
1重点放在任务与标准上2坦诚、开放,鼓励员工多说;3及时纠正无效的行为和想法;4记录将来需要的有关信息;结束时做小结并商定下次交流的时间.优点:
1近距离沟通,沟通程度较深;2可以讨论不便公开的观点缺点:
1易带有个人色彩2相比团队沟通,效率较低
22团队会谈原则:
明确会议重点;注意开会频率;事先通知准备;控制会议时间;关注最重要的问题;营造良好的沟通氛围(领导少说);做好会议记录;书面总结;会后有必要对个别员工(特别优秀/特别不足)单独沟通。
优点:
1满足团队交流的需要2效率较高,信息传递时间短,环节少缺点:
1会议准备费时费力2参会者时间难以统一3有些问题不便公开讨论4无法对个人问题进行深入讨论5易演变为官僚主义、形式主义
23非正式沟通方式:
共同进餐;聚会;运动;娱乐;走动式管理;开放式办公等。
优点:
1气氛轻松2容易接近主管和员工的距离3员工比较放松,敢于表达4有利于及时发现问题5不太受时间、空间限制,不必刻意准备.缺点:
缺乏正式沟通的严肃性
24建设性沟通:
在不损害甚至巩固、改善关系的前提条件下,对解决特定问题具有积极作用的沟通.建设性沟通的信息组织策略
(1)完全性原则:
提供全部必要信息
(2)对称性原则:
传递信息应准确对称的.沟通者传递的信息=受众接受的信息(3)简明清晰:
沟通是要用尽可能少的语言,提高沟通效率,保证信息的清晰性(4)具体生动建设性沟通的合理定位策略
(1)对事不对人原则
(2)责任导向的定位原则(3)事实导向的定位原则建设性沟通的尊重他人策略
(1)表里一致原则(2)认同性原则建设性沟通的尊重他人策略:
积极倾听原则
25信息收集的目的:
(1)提供绩效评估事实的依据
(2)提供改进绩效的事实依据(3)有助于诊断员工的绩效(4)劳动争议中的重要证据。
内容:
关键事件;文档;第三方意见
26主要的信息渠道:
员工的主管、员工自身、下级、同事以及与被收集者有关的外部人员等。
27绩效评价:
指考评主体对照工作目标或绩效标准,采用科学的方法,评定员工在一定期间内的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况,并且将评定结果反馈给员工的过程。
28绩效评价的四个环节:
(1)确立评价的目的,选择评价对象
(2)建立评价的参照系统,确定评价主体、评价指标、评价标准和评价方法(3)收集相关信息(4)形成价值判断。
绩效评价两个层次:
(1)一是对于组织绩效的评价
(2)二是对于员工绩效的评价。
29绩效评价过程模型:
(1)确立目标。
使评价指向组织战略目标,正确选择评价对象,制定评价计划(2)建立评价系统。
确立并培训评价主体,形成评价指标体系,选择适当的评价方法(3)整理数据。
回顾在绩效监控环节收集和存储的数据,形成系统的画面或印象,与评价系统作相应的对比(4)分析判断.运用各种评价方法,对信息进行重审,并搜集各种其他信息(5)输出结果.形成最终判断,确定被评者的评价等级,并找出绩效好坏所在。
30组织绩效评价系统应具备的特征:
战略一致性;反映组织的特征;客观性;准确性;可接受性;及时性;应变性;可控性
31个人绩效评价的内容:
能力评价态度评价业绩评价
32选择绩效评价主体:
上级;同级;本人;下级;客户;供应商;
33选择绩效评价的原则
(1)绩效评价主体所评价的内容必须基于他可以掌握的情况
(2)绩效评价主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解(3)有助于实现一定的管理目的。
34培训评价者的目的:
(1)使评价者认识到绩效评价在人力资源管理中的地位和作用,认识到自身在绩效评价过程中的作用
(2)统一各个评价者对于评价指标和评价标准的理解(3)使评价者理解具体的评价方法,熟悉绩效评价中使用的各种表格,并了解具体的评价程序(4)避免评价者误区的发生,使评价者了解如何尽可能地消除误差与偏见.5帮助管理者学习如何进行绩效反馈和绩效指导
35评价者误区类型:
晕轮效应;逻辑误差;夸大化倾向;严格化倾向;首因效应;中心化倾向;近因效应;评价者个人偏见;溢出效应
36避免评价者误区的方法:
1清晰界定绩效评价指标2使评价者正确认识绩效评价的目的3结合使用比较法4使评价这有足够的时间和渠道5通过培训是他们了解评价系统的科学性和重要性6通过培训使评价这学会如何收集资料作为评价依据
37评价者培训的主要内容:
1评价者误区培训2关于绩效信息收集方法的培训3绩效评价指标培训4关于如何确定绩效标准的培训5评价方法培训6绩效反馈培训
38绩效评价实战培训:
就是针对培训师预先撰写的绩效评价案例,使用公司现有或即将推行的绩效评价标准和评价表格加以评价.通过对比各学员的评价结果,找出个人之间对评价标准或评价项目内容看法上存在的差距,从而拉近各评价者评价水平的一种培训过程。
39相对评价法:
(1)排序法:
将员工按工作绩效从好到坏的顺序排列优点:
设计和应用成本都很低;能够有效地避免宽大化倾向、中心化倾向以及严格化倾向。
缺点:
很大程度上取决于部门经理对员工的看法;当几个人绩效水平相近时,难以排列(2)人物比较法:
前面两种比较法都是人与人相互比较,而这种比较法则是所有的人与某一个特定的人即所谓的“标准人物”进行比较,在一定程度上能够使评价的依据更客观。
优点:
能够有效避免宽大化倾向、中心化倾向和严格化倾向;提高员工积极性.缺点:
标准人物挑选困难;无法与组织战略目标联系;不便于提供反馈;易产生晕轮效应和武断评价(3)强制分配法:
就是按事先确定的比例,将评价对象分别分配在各个绩效等级上,或称为硬性分布法(4)比较法:
优点:
成本低;好学;评定所花费的时间及精力少;避免了宽大化倾向;容易作出雇佣决策.缺点:
判定绩效的评分标准模糊;主观性过大;未说明员工需要做什么;不能公平地对不同部门员工做比较
40量表法:
就是将一定的分数或比重分配到各个绩效评价指标上,使每项评价指标都有一个权重,然后由评价者根据评价对象在各个评价指标上的表现情况,对照标度的标准对评价对象作出判断并打分,最后汇总计算出总分,得到最终的绩效评价结果。
41绩效评价指标有四个构成要素:
名称、定义、标志和标度
42行为锚定量表法:
是图尺度量表法与关键事件法的结合,是行为导向型量表法的最典型代表。
对关键事件进行等级评价,制成BARS手册
43综合尺度量表法:
将结果导向量表法与行为导向量表法相结合的一种评价方法
44描述法:
作为各类绩效评价方法必要的补充,被视为另一类特殊的绩效评价方法。
优点:
描述法在设计和使用上比较容易;实用性很强,因而适用于对任何人的单独评价。
缺点:
没有统一标准,难以对多个评价对象进行客观、公正的比较;与评价者的文字写作水平关系较大,只适用于发展性评价.描述法可以分为:
态度记录法,工作业绩记录法,指导记录法,关键事件法
45关键事件法:
是指那些会对部门的整体工作绩效产生积极或消极的重大影响的事件。
优点:
1能够将企业战略和它所期望的行为结合起来2能够向员工提供指导和信息反馈,提供改进依据3设计成本很低,大多以职位分析为基础,所衡量的行为有效.4员工参与性强,容易被接受.
46绩效反馈的类型:
1对错误的行为进行反馈的方法2对正确的行为进行反馈的方法3有效的自我反馈机制4、360度绩效反馈计划
47.360度绩效反馈计划:
又称全方位绩效考评或多源绩效考评,是指从与被考评者发生工作关系的多方主体那里获得被考评者的信息,以此对被考评者进行全方位、多维度的绩效评估的过程。
这些信息的来源包括:
来自上级监督者的自上而下的反馈(上级);来自下属的自下而上的反馈(下属);来自平级同事的反馈(同事);来自企业内部的支持部门和供应部门的反馈(支持者);来自公司内部和外部的客户的反馈(服务对象);以及来自本人的反馈。
48。
360度绩效反馈的关键点
(1)全方位。
反馈主体覆盖不同层次和类型的人员
(2)绩效反馈而非评价。
反馈信息主要用于管理人员的培训和开发,而不能直接用于薪酬和晋升决策(3)适用于管理人员而非一线员工.通过绩效反馈信息来评估管理能力,进而判断其从事本职工作的适应状况.
49、360度绩效反馈计划的流程
(1)360度全方位考评
(2)自选10位评分人(以与工作相关为准)(3)部门主管决定评分人是否有效(4)背对背考评(5)部门主管和HR部长综合考评得出结果优点:
1能够更加全面地掌握个体的绩效信息,尤其是有关工作行为的信息;2在信息渠道上的扩展,有利于提高个体对绩效反馈信息的认同。
缺点:
会削弱绩效目标的意义,人们会更加关注“你做事的方式”而不是“你做了什么”2收集和处理信息的成本大大增加,有可能使反馈过程变得机械化,导致人们只注意追逐文字材料,而忽视了面对面的直接沟通
50绩效反馈面谈:
管理者就上一绩效管理周期中员工的表现和绩效评价结果与员工进行正式面谈的过程.目的:
1使员工认识到自己在本阶段工作中取得的进步和存在的缺点。
2对绩效评价结果达成共识,分析原因,找出需要改进的方面.3制定绩效改进计划,共同商讨下一周期的绩效计划4为员工的职业规划和发展提供信息.
51绩效反馈面谈的环节:
前期准备(1。
选择时间2.选择地点和环境3。
收集、整理资料)设计面谈的过程:
(1如何进行开场白2。
明确目的与效果3。
确定面谈顺)分析和诊断绩效问:
(知识、技能、态度激励机制、资源、流程、组织氛围、外部障碍)确定解决问题的方法(分清是由于员工缺乏知识与技能导致的不良绩效还是流程不合理、资源匮乏所导致的绩效问题)应注意问题(1.重视开始2。
及时调整反馈方式3.强调进步与优点4。
倾听员工的想法5.坦诚与平等6。
避免冲突对抗7。
形成书面的记录)
52绩效反馈面谈管理者应做的准备1.确定一个共同适宜的谈话时间;2。
选择一个不受干扰的谈话地点,并通知对方;3。
收集员工资料,准备面谈提纲;4.通知被面谈者准备问题,包括工作所遇到的困难和所需要的支持。
员工应做的准备:
1.回顾自己的绩效行为,对应绩效标准,描述绩效表现,自我评估;2.准备问题,提出疑惑和障碍。
53绩效面谈的流程:
暖场、进入主题、告之考核结果、请部署表达意见、讨论沟通、设定下期工作目标、企业人面谈内容、结束面谈、整理面谈记录
54绩效诊断:
是绩效改进过程的第一步,也是绩效改进最基本的环节.在绩效反馈面谈中,主管和员工通过分析和讨论评价结果,找出关键绩效问题和产生绩效问题的原因,这是绩效诊断的关键任务。
55绩效诊断的思路1四因素法:
知识,技能,态度,环境2三因素法:
员工,主管,环境56解决问题的途径:
(1)员工本人可采取的行动:
向主管或有经验的同事学习,观摩他人的做法,参加企业内外的有关培训,参加相关领域的研讨会,阅读相关的书籍,选择某一实际工作项目,在主管的指导下训练等
(2)主管可采取的行动:
参加企业内外关于绩效管理、人员管理等的培训,向企业内有经验的管理人员学习,向人力资源管理专家咨询等(3)环境:
管理者可以适当调整部门内的人员分工或进行部门间人员交流,以改善部门内的人际关系氛围;在企业资源允许的情况下,尽量改善工作环境和工作条件。
57绩效评价结果的运用:
1用于人员培训与开发决策2用于人员调配3用于招募与甄选4用于员工报酬的分配和调整
58绩效面谈注意事项:
1员工问题沟通注意事项2员工问题行为之纠正步骤及注意事项3鼓励员工自我觉醒4指责与批评应注意事项5如何处理员工抱怨
第三章绩效管理工具
1绩效管理工具的演变:
(1)传统表现性绩效评价:
主管根据绩效周期内员工的工作表现对其做出评价的绩效管理模式.绩效评价主要是提供一种技术手段,其目的在于衡量绩效.
(2)目标管理(MBO):
1954年由美国著名的管理学家彼得·德鲁克在《管理的实践》一书中提出的。
是一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内组织的目标,由此决定上下级的责任和分目标,并把这些目标作为组织经营、评估和奖励的标准。
(3)标杆管理(Benchmarking):
起源于20世纪70年代末80年代初。
是不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践,并以此为基准与本企业进行比较、分析、判断,从而使自己的企业不断得到改进,进入或赶超一流公司,创造优秀业绩的良性循环过程.实际上是模仿创新的过程。
(4)关键绩效指标(KPI):
指衡量企业战略实施效果的关键指标,是企业宏观战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系.目的是建立一种机制,将企业战略转化为内部过程和活动,不断增强企业的核心竞争力。
(5)衡计分卡(BSC):
广义的BSC是一种理论体系,以战略为管理核心实现组织整体协同,从而提升战略执行力.
2目标管理:
目标管理依据的是Y理论:
以员工为中心,以人性为本位,以民主代替集权,以沟通代替命令。
目标管理概念:
是一种程序或过程,它使组织中的上下级一起协商,根据组织的使命确定一定时期内
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