东达广场项目管理方案正式版.docx
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东达广场项目管理方案正式版
城市广场
工程项目管理方案
北京工程咨询有限公司
二零零四年五月
第一章概述
一、工程管理概述
********城市广场位于在*****原水利厅院内,由住宅、公寓、办公楼、产权式酒店等组成的综合性高层群体建筑,总建筑面积达28万平方米。
本项目由1111111置业有限公司开发建设。
双方共同商定在本项目由北京**工程咨询有限公司作为项目管理公司在甲方的领导下全面承担工程的项目管理工作,希望通过专业化的管理、规范的管理程序和方法来保证工程顺利、有序实施并实现投资收益最大化。
本方案在双方合同约定的管理权责划分的基础上,进一步明确工作流程及双方职责,避免因职责不明、程序不清而产生管理错位。
本方案经双方认可后作为项目管理合同的补充内容,在工程管理过程中须严格执行。
二、编制依据
2.1工程前期准备实施资料和初步设计方案;
2.2双方签定的项目管理合同;
2.3对项目建设地点建设条件的了解和踏勘情况;
2.4国家现行《建筑法》、《招标投标法》、《合同法》等工程建设方面的法律、法规。
第二章工程项目概况
一、建设单位
*****8置业有限公司
二、工程项目情况
2.1工程名称:
2.2建设地点:
2.3建设规模
2.3.1占地面积:
4.37公顷;
2.3.2总建筑面积:
280,000平方米。
由五星级产权式酒店、水利厅办公楼、商用办公楼、公寓、住宅和商业裙房、地下车库组成,地下部分连为统一的整体,为当地目前最大规模的大型综合性群体建筑。
建筑场地狭小,拆迁量大。
2.3.3建安工程投资概算:
设计方案未确定情况下,甲方初步投资估算为4亿元人民币,详细资金使用计划尚未编制。
2.4工程项目计划工期:
按照甲方的初步计划,本工程的工期为30个月,而实际的工期要求应根据甲方项目建设的实际需要和资金安排、市场变化来进行计划。
本项目工期管理的难点在于前期拆迁量大,基础埋置较深,地下面积较大,同时地处呼和浩特市中心繁华地带,施工受环境影响较大,所以工期计划的编制在得到甲方的整体开发意图和资金运用计划后,经过与甲方对合同分拆安排和施工资源配置充分分析后最终确定。
第三章管理角色定位
3.1甲方是本工程管理过程中的领导层和决策层。
是所有合同的签约主体和最终的决定者。
3.2北京**工程咨询公司项目经理部是本工程项目管理的策划者和甲方决策的具体执行者,甲、乙双方合同签订后甲方应书面授权乙方对工程进行全面管理,该授权在每一份工程合同签订的同时应予附后(属书面告之工程各方),乙方在授权范围内自主决定工程管理的具体事宜,全面负责工程项目管理。
3.3双方在本工程中的职责和权限详见合同约定,具体工作内容见本方案工作程序说明部分。
第四章项目管理方案和流程
一、项目组织机构设置
我公司采用项目经理负责制,配备各专业人员组成项目经理部,公司总部以公司董事长为组长的管理服务小组,协调总部各部门提供总部的管理和支持。
说明:
恒乐公司监理组对外以*****************司的名义出现,承担以工程质量管理为主的监理职能。
二、项目管理程序
2.1计划管理
2.1.1工程总控计划管理程序(见流程图一)
2.1.1.1恒乐项目经理部负责收集工程各方面信息:
甲方向恒乐项目经理部提供政府手续、市政配套、资金、目标工期、开工条件等情况;承包商根据工期目标向恒乐项目经理部提供生产要素配套安排和计划;设计方提供设计进展情况和设计计划。
恒乐综合各方面因素编制工程总控计划,并组织工程各方进行充分讨论后报送甲方。
2.1.1.2甲方对工程总控计划进行审核,并将审核后的工程总控计划批复恒乐项目经理部。
2.1.1.3恒乐公司以此作为工程综合管理、协调设计、监督控制承包商进度的纲领性文件,下发各相关单位严格实施;总控计划是工程各方编制阶段计划的依据。
2.1.2年度和月度计划管理(见流程图二)
2.1.2.1施工、设计等工程相关单位据工程总控计划要求编制年度、月度分项阶段计划并报送恒乐项目经理部。
2.1.2.2恒乐项目经理部对年、月度计划中生产要素配置情况、计划可行性、符合性(是否符合总控计划的要求)等内容进行审核批准。
2.1.2.3审批后的年、月度计划由恒乐公司项目经理签发有关指令,下发施工、设计等相关单位实施,同时报甲方一份用于对工程实施监督。
2.1.3资金计划管理
甲方根据项目开发计划和自身资金情况制订项目建设期的资金使用计划,并将该计划发至恒乐项目经理部,作为整个项目合同安排和投资控制的基础。
恒乐项目经理部与甲方协商编制合同分拆方案和制定招标议标价款支付原则,并对不同阶段的投资目标进行分解,以此为基础编制投资控制计划。
计划编制完成后,甲方应据此组织资金,各方均应按此计划实施。
2.1.3.1由恒乐项目经理部依据甲方提出的资金使用计划指标进行具体分析,将总的投资控制指标分解到项目实施过程中的各类合同项目中。
2.1.3.2恒乐项目经理部负责结合进度计划编制月度资金支出计划,并经甲方代表批准,供施工管理和资金准备使用。
2.1.3.3恒乐项目经理部负责结合合同签订和履行情况编制月度资金使用情况的台帐,并将每月的更新报甲方代表。
2.1.3.4资金计划一经确定应严格执行,由于甲方资金使用计划的变动导致的资金计划的调整应以书面的形式通知甲方代表并相应的调整其他计划。
2.1.3.5资金计划指标由项目经理部通过审查设计标准及用料,通过严格的招投标争取好的价格条件来实现,并监控每一笔费用的支出,实现监督管理。
2.2变更洽商管理程序(见流程图三)
2.2.1工程各方提出的设计变更和设计指令应首先报送恒乐项目经理部。
2.2.2恒乐项目经理部组织对变更的可行性和必要性进行认定,按照合同的规定判断该设计变更发生时各方承担的责任,确认变更是否产生工程费用,如有费用产生,则由恒乐项目经理部进行计量和估价,并以照相、录影等手段保留设计变更前后工程的变化资料,提出对该变更的合理性建议给甲方。
2.2.3甲方确认。
如该变更不应发生,恒乐项目经理部取得甲方代表同意下致函设计单位提出对该变更的意见和该变更可能导致的后果;如该变更必须发生或甲方代表同意进行该项变更,由恒乐项目经理部负责通知设计出正式洽商经各方签字后下发实施。
2.2.4由承包商提出的变更和洽商,首先组织设计和甲方代表评审其技术合理性和必要性,如确认应发生则几方共同签字后生效,由恒乐项目经理部及时发出指令。
2.2.5在洽商费用的估算上如果和承包商不一致,恒乐项目经理部须会同甲方代表、设计、监理和承包商共同协商,具体计量的不统一可以采取实测实量的方法,实测实量的结果是书面的有各方签字。
2.3索赔管理程序(见流程图四)
2.3.1索赔事件发生后,相关单位提交索赔意向书、工期、费用等索赔申请和相关证据。
2.3.2恒乐项目经理部组织对索赔资料进行分析和现场取证,并对其分类;将索赔情况通报甲方,并取证组织反索赔。
2.3.3组织索赔谈判,索赔成立按约定赔偿或延期;索赔不成立,致函对方提出反索赔报告和相关证据。
2.4工程款支付管理(见流程图五)
2.4.1根据施工承包合同约定,承包商按DBJ01-41-98《工程建设监理规程》的规定办理支付申请交恒乐项目经理部。
2.4.2恒乐项目经理部负责根据资金使用计划、各类合同约定、现场进度情况对工程量价进行审核,出具工程款付款凭证。
2.4.3甲方对支付意见进行复审确认,无疑义,甲方财务部门按约定支付工程款;如对支付凭证有疑义,在3日内书面提交恒乐项目经理部;恒乐项目经理部在3日内对有疑义部分进行书面解答。
此过程不影响无疑义部分款项的支付。
2.4.4恒乐项目经理部负责对月度资金使用情况作出分析报告,提交甲方代表。
2.5招标管理程序(见流程图六)
2.5.1基本程序
2.5.1.1恒乐项目经理部根据工程总控计划编制工程分阶段专项招标计划,并组织甲方及设计、总承包商进行讨论和论证,并经甲方批准。
2.5.1.2恒乐项目经理部与甲方协商组建招标小组。
2.5.1.3与甲方协商确定各单项招标工作计划、招标方式。
2.5.1.4恒乐起草招标文件,经甲方批准后发回恒乐项目经理部;恒乐项目经理部发出招标文件。
2.5.1.5招标小组接收回标。
2.5.1.6由恒乐项目经理部组织开标,并进行标函分析。
2.5.1.7组织评标。
2.5.1.8恒乐项目经理部出具评标报告报甲方。
2.5.1.9甲方确定入选单位并通知恒乐项目经理部,由恒乐项目经理部发出中标通知书和未中标通知书。
2.5.1.10恒乐项目经理部组织合同谈判,谈判完成后由甲方和中标方签订工程合同
2.6物资采购管理流程(见流程图七)
2.6.1恒乐项目经理部组织甲方、施工总承包商,设计讨论并确定甲供、甲控价设备、材料清单,并编制其采购计划。
2.6.2与甲方协商组建物资采购小组。
2.6.3与甲方协商确定各单项物资采购方式。
2.6.4恒乐起草,甲方审核并发出招标或询价文件。
2.6.5物资采购小组接收回标。
2.6.6由恒乐项目经理部组织开标,并进行标函分析。
2.6.7组织开评标、比选或竞争性谈判。
2.6.8恒乐项目经理部出具评标报告或商务谈判小结并报送甲方。
2.6.9甲方确定入选单位并通知恒乐项目经理部,由恒乐项目经理部出批价单、中标通知书和未中标通知书。
2.6.10通知相关单位安排订货事宜,相关单位实施采购。
2.7结算审核管理程序(见流程图八)
2.7.1恒乐项目经理部发出结算报送通知,对时间、格式、规则等提出要求。
2.7.2承包商按规定报送结算书至恒乐项目经理部。
2.7.3恒乐项目经理部进行结算初审,并将初审情况通报甲方。
2.7.4恒乐项目经理部与甲方共同与承包商进行结算谈判,随时将谈定内容进行书面确认。
2.7.5恒乐项目经理部出具最终结算审核报告,经各方签字、盖章认可后报送甲方,同时抄送承包商。
2.7.6按约定支付工程款。
2.8特殊事件处理程序(见流程图九)
2.8.1特殊事件发生时,工程各方首先报告恒乐项目经理部。
2.8.2恒乐项目经理部组织工程各方对事件产生的原因和性质进行分析:
如属重大事件提出处理意见和建议报甲方;如属一般事件,责令责任方制订处理方案报恒乐项目经理部审批。
2.8.3督促责任方按批准的方案进行认真处理;并将处理结果和对工程的影响程度书面通报甲方。
2.9工程例会
2.9.1恒乐项目经理部负责组织召开每周的工程例会,通过对当周的计划实施状况的分析督促承包单位的资源调配,保证月度计划的实现,特殊情况下或月末时的周例会甲方代表应参加或派员参加,并接受项目经理的定期报告。
2.9.2甲方如做出工期目标调整的指令(其应为书面指令),由恒乐公司项目部具体实施调整。
其后,将对工期目标调整后预计出现的各种情况加以综合分析,并报甲方。
2.9.3任何变化均应迅速及时的报告给恒乐项目经理部和甲方代表。
2.9.4恒乐公司项目部有权直接发出指令要求承包单位或相关工程各方对违反承包合同约定或国家法律法规的情况进行改正。
2.10质量控制
通过以下几方面的质量管理,使工程质理处于受控状态:
2.10.1有效的组织管理
通过建立健全质量管理组织,完善职责分工及有关质量监督制度,落实质量控制的责任来控制工程质量。
2.10.2事先确定管理点
恒乐公司项目部事先确定工程质量管理点:
质量监督计划管理、施工组织设计和施工方案以及质量措施计划等的审核、组织监理组以旁站的监督方式保证过程质量;材料设备的质量控制。
2.10.3设计阶段质量控制
通过严格审核工程设计所采用的技术方案是否符合总体方案的要求,以及是否达到项目决策阶段确定的质量标准;考核各专业设计是否符合预定的质量标准和要求;使用功能及质量要求是否得到满足。
认真组织设计交底和图纸会审,充分了解工程特点和设计意图,将图纸中的质量隐患消灭于萌芽状态。
2.10.5专业间要素布置矛盾的管理
在施工过程中,由于土建施工单位和机电施工安装单位之间不可避免的工序交叉,以及水、暖、电、通风空调等不同专业之间的管线交叉,会导致施工过程中的错碰,将严重影响施工进度和现场协调,因此在项目管理过程中,恒乐项目经理部将要求机电承包商或设计院提前绘制机电综合布置图,对现场的各专业布置进行预先的计划。
2.10.6施工阶段的质量控制
通过组织充分的技术准备、物质准备、组织准备、施工现场准备、材料质量验收等。
在施工过程中进行动态质量控制,即对工程实行预控、检查、验评三结合,全面控制施工过程,重点控制工序质量,以求达到工程预期的质量目标。
施工过程进行质量跟踪控制监理工程师检查相应工作安排是否完善并严格工序的交接检查,建立施工质量跟踪档案。
2.10.7严格控制材料质量
掌握材料信息,并与甲方、施工单位对厂家进行实地考察,优选供货厂家。
并且要严格检查验收,正确合理地使用。
材料的质量是工程质量的基础,加强材料的质量控制,是提高工程质量的主要保证。
2.10.8制订质量控制大纲,严格遵照执行,质量管理未尽事宜严格按国家监理规程执行。
三、工程项目管理流程图
以下流程图中,“恒乐项目经理部”、“恒乐”均指“东达城市广场恒乐项目经理部”。
图一:
工程总控计划管理流程图
图二:
年度月度计划管理流程图
图三:
变更洽商管理流程图
图四:
索赔管理流程图
图五:
中期工程款支付管理流程图
图六:
招投标管理流程图
图七:
甲供及甲控价物资采购管理流程图
图八:
工程结算审核流程图
图九:
特殊事件处理流程图
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