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动态联盟
动态联盟
前言
1991年,美国里海大学的百余名专家在美国国防部及13家著名企业的支持下,向国会提交了21世纪制造业战略报告,在这份报告中提出了动态联盟新概念,引起了全球的密切关注。
在科技飞速发展的知识经济时代,市场瞬息万变,技术发展和创新速度加快,动态联盟是最好的对应模式之一,这一点已得到许多学者和企业家的认同。
近年来,这一独特的合作模式正越来越多地被其他行业所采用。
尤其是在现代化的工程建设项目,投资规模越来越大,施工专业技术水平要求越来越高,单靠某个施工企业已经很难组织起各种资源,在这种情况下,通过动态联盟组建大型专业施工队伍就成为势在必行的模式。
一、动态联盟概述
1.动态联盟的概念
动态联盟是两个或两个以上的企业或者特定事业部门和职能部门,为实现共同的目标,通过公司协议或联合组织等方式而结成的一种网络式的联合体;是那些结盟的企业在自愿互利的原则下,出于降低交易费用、减少不确定性、实现优势互补等目的,以契约方式结合起来的共同提高企业市场竞争力的合作模式。
这种模式具有动态的特点,即联盟关系并不是固定不变的。
实现联盟的各个企业凭借契约结合在一起,当外部坏境改变时,又可以通过接触契约的方式解散联盟,各企业仍可以以独立的法人身份寻找其他联盟伙伴,并签订新的企业契约。
虽然企业之间收到契约约束,在一定时间内联盟关系相对稳定,但这并不意味着联盟关系的永久性、一成不变的。
各企业有权选择是否参与联盟,也有权选择和谁联盟。
企业具有很大的独立自主性。
这正是动态联盟与一体化战略的差异所在。
动态联盟可以认为是一种“机遇”驱动型的组织形式,它可能随着机遇的产生而产生,随着机遇的逝去而消亡。
动态联盟强调建立一种既有竞争又有合作的“双赢”(WIN-WIN)的新型关系,通过整合不同企业的核心能力,并从中选择最优,使合作组织创造出“全能力”的“航空母舰”,达到单个企业达不到的效果。
这对于企业参与国际竞争是不可或缺的。
2.动态联盟的特点
按照动态联盟的定义,动态联盟是为了向市场提供商品或服务,由于众多的企业相互联合而形成的一种合作组织形式。
这些企业在不同的专业领域拥有卓越的技术,利用现代信息沟通技术将它们变成一个网络,可以更有效地向市场提供商品和服务,完成单个企业不能承担的市场能力。
动态联盟的功能就是利用高技术盘活社会大量的存量资本,快速、有效地配置资源,从而达到分担风险、分担费用、快速响应市场机遇、获得联合经济性的效果。
动态联盟曾经对美国经济复苏起到过非常重要的作用,也极大地推动了欧洲经济的发展。
动态联盟专注于生产、销售及供应,摆托了传统大企业内部事务的烦扰,工作效率大大提高。
它形式灵活,结构简单,构造快捷,响应迅速。
具体说来,动态联盟具有如下特点:
①有一个共同的目标一旦目标完成或消失,动态联盟即告解散。
②紧跟市场节奏动态联盟与市场息息相关,充分体现动态性。
③必须有一个核心企业核心企业是动态联盟经营组织的中心,各成员企业必须是独立法人,地位是平等的。
没有复杂的行政机构,因而没有行政费用。
④必须有约束机制各成员企业必须签订许多严格的合同协议,从法律上界定成员企业之间的协作和利益关系。
⑤地域范围广参与形成同一联盟的企业(部门)可能分布在全国甚至世界各地。
⑥时域性强任务一旦完成,联盟即自行解体。
⑦有限性和相对独立性参与联盟的各部门之间一般不存在任何隶属关系,各联盟成员在联合范围内合作,而在其他领域则可能是竞争对手。
研究和发展动态联盟的意义
当前,经济全球化、市场动态化、需求个性化、又竞争又联合的趋势日益明显,动态联盟使企业的生存与发展出现新的机遇。
具有开发某种新产品所需要的不同知识和技术的不同企业组成的临时的企业联盟,可以共同应付市场的挑战,联合参与竞争,使快速反应成为可能。
动态联盟强调成员企业各自贡献特长,以最快速度、最优组合赢得机遇。
在企业资源“可相接”的前提下,从不同企业选择合适的资源,形成聚合力和优势。
它具有成员企业功能上的不完整性、组织结构上的非永久性和地域上的分散性等特色。
动态联盟是面向机遇的临时联盟,是针对项目的有效资源的互补和整合,比大公司、大集团中各企业所有资源的永久简单叠加灵活性更大,风险性更小。
动态联盟的突出优势是:
能快速响应市场变化,产品的开发和竞争能力强;能实现企业有限资源的优化配置;组织形式灵活,投资少,风险分散。
3.动态联盟的成功实例
耐克公司
耐克公司是世界著名的体育用品制造商。
然而,它实际上只生产其中最关键的产品部分——耐克鞋的气垫系统,其余几乎百分之百的业务都由外部供应商提供。
耐克把主要力量集中站在新产品的研制和市场营销上,制造上采用“多层伙伴”策略,按不同合作对象的特点,采用不同的合作方式。
这使得耐克的产值以20%的年增长率递增。
在
过去的七八年间,耐克为他的股东赚取了31%的利润。
康柏公司
康柏公司为迅速攻击不熟悉的个人电脑市场,获得竞争优势,一开始便与数十家知名软硬件公司形成动态联盟。
康柏电脑的大部分零件均采取外包装加工的方式生产,本身不仅具备快速的研制能力和行销网络。
如此轻巧的高弹性组合,使得康柏迅速夺取了个人电脑市场,成为全球第一品牌。
二、动态联盟的组建原则
联盟结构的确定应充分考虑机遇产品的特点、所需资源的分布状况、联盟活动的坏境基础条件等因素,并在一定原则的指导下实施结构组建。
1标而集成原则
动态联盟构建的目标是抓住机遇,提高组织在市场中的竞争力,已取得和保持领先地位。
根据这个要求,应优先对提高组织的产品技术含量的资源进行整合,获得生产的有效形式,实现制造活动追求的目标。
2创造性及协调性原则
动态联盟是一种网络组织,能根据具体的市场变化而不断创建新的联盟结构,这种创新必须有利于组织内各成员之间的协调工作和信息交流。
同时,良好的沟通环境也有利于成员之间快速重组。
3改造管理理念原则
动态联盟属于知识型组织,而知识的能力动载体是人。
因此,管理的主要职能不是对人的监督与检查,而是对人的不断关心、激励和培训。
4共享理念原则
做一个更大的蛋糕比分蛋糕更重要,即从长远来讲,最重要的是怎么把市场机遇抓住,不断地有蛋糕做,并将其做大,而不是盯着某一个蛋糕怎么区分配。
当然,共担利润分配与公担经营风险是不可分割的。
5供需约束原则
加盟的各方面只有在一定的利益平衡和过程约束条件下才能完成某项产品任务。
因此,动态联盟的组织应有与之相应的约束机制。
6信誉原则
在动态联盟中,特别注意加盟各方的信誉。
若承运人的信誉等级高,则它将有更多的机会参与以后的盟约,赢得更多的利益机会;反之则会处于孤立状态,失去更多的市场机会。
7知识产权保护和保密性原则
动态联盟的产品多为技术含量较高的产品,在其设计开发、生产制造过程中,包含着大量的技术传播及技术转移的业务。
为了保护技术所有者的权益,无论在组织设计还是组织运行中,均要注意知识产权保护和保密问题。
三、动态联盟的组建过程
市场信息
伙伴企业选择与评估
伙伴企业过程重组
项目组
项目准备
项目启动
机遇寻求与评估分析
分析差距明确目的和任务
动态联盟过程设计
动态联盟模型设计
项目定义
动态联盟组织设计
明确利益
、风险分配
项目实施
四、项目管理中动态联盟的类型界定
1.股权参与与动态联盟类型
根据联盟体成员在动态联盟中股份参与形式的不同,动态联盟可以分为如下4种类型。
1合资开发联盟
合资开发联盟是一个具有自身地位和管理结构的全新实体,它也有新公司不可避免的经营和战略方面的问题。
联盟一般都喜欢50-50的股权合资。
例如,丰田-同样汽车公司是典型的50-50股权式合资开发联盟。
2功能协议开发联盟
功能协议式不必创立新的实体,合作范围也是有限的。
功能协议式联盟比合资开发联盟或交叉持股联盟的灵活性更大,更能够适应不断变化的全球市场。
此开发联盟对于那些技术创新费用高、产品周期短的行业来说更有吸引力。
3交叉开发联盟
交叉持股同直接证劵投资的不同之处在于合伙人双方通常需要制定一些具体协议,以利用双方在特定领域的互补性优势。
交叉持股可巩固联盟双方的关系,增加功能性协议的成功机会。
持股能使合作各方的高层管理人员之间加深了解,为联盟成功奠定坚实的基础。
④款框架议式开发联盟
这种类型的动态联盟开始时只有粗略的合作纲要,然后再与合作过程中补充产品、技术或某个具体领域的开发合作。
2.功能性质与动态联盟类型
动态联盟的组织具有高度的柔性、敏捷性,组织结构是可以重构的扁平状的动态网络化组织形式,组织范围具有可伸缩性,组织具有动态的规模可调能力,是学习型组织,由面向市场机遇的临时团队构成。
目前的动态联盟组织有5种形式:
①联合生产型;
这种组织方式是企业只保留核心竞争优势,将其他业务外包,进行联合生产。
现在流行的是贴牌生产(OEM)。
②联合共生型;
当两个企业有着共同的需求目标,为了便于技术保密和成本的控制,共同出资组建联盟,实行共同生产、共享利益、共同风险。
这种组织形式,充分发挥了各方面的优势,不仅能够求得“共生”,而且一定会取得“双赢”的结果。
4联合销售型;
这是一种既安全又能快速获得收益的动态联盟形式,其形式是可以采用特许经营。
双方互相利用对方的销售网络来销售自己的产品,有利于网络建立迅速建立和降低销售网络的成本。
5策略联盟型;
当若干个企业拥有不同的核心技术和优势资源,而且彼此的市场互不影响不冲突时,可以考虑组建策略联盟,共创竞争优势。
这种组织形式是在产品具有互补性的企业之间建立。
⑤联合研制型
这种联盟是世界各国企业为了研究开发新技术、新产品而经常采用的形式。
这种联盟有利于整合各方的优势资源,节省研究费用,缩短研究周期,分担投资风险。
对于一些大型的技术、高潮开发项目,单个单位受资金、技术、人力资源的限制,无法独立完成通过设立开发研究联盟,可以达到资源互补、能力共享、风险分摊的效果。
3.合作形式与动态联盟类型
①供应链式
这种合作形式主要以材料为主,合作企业以上有为主,关系比较松散。
主要是建立在材料价格、质量、交货期的基础上的稳定关系,应用于材料零配件的供应关系与产品的发送。
这种方式就是制造业中的供应链模式,是以产品为主要线索进行的。
②总包式
由于工程的项目巨大,总承包商不可能在各个领域面面俱到,因而总承包商会将项目中的某一部分包给其他企业。
业主只与承包商进行沟通,其他的分包商由总承包商负责管理。
每个部分包商都有各自合同规定的范围,分包商之间并无具体联系,有总承包商,统一解决工期、并行工程的冲突问题。
③网络式
这种模式是在总包式的基础上发展起来的,虽然由总包商,分包商,以及次级分包商,但他们的关系比较紧密,在项目投标时,就有几家企业联合带案投标,中标后,有一个总承包商,但总承包商与其他承包商之间没有组织结构上的等级区别。
企业在交代是基础上并行合作开发,在这种合作方式中,合作各方打破原有公司界限,资源共享、风险共担。
各个企业的利益和目标与总项目的利益目标一致,一荣俱荣,一损俱损。
信息也在各个合作企业建网络式地相互传递,信息共享。
④插入兼容式
企业动态联盟盟主可以根据机遇产品过程的需要,通过信息中介,向其他企业、设备中心或人才专用公司租用设备或借用人才,使之与企业自身的核心资源相结合。
这种合作使企业动态联盟具有很强的可塑性和灵活性。
⑤虚拟合作式
是指两个或多个企业在机遇产品的开发过程中,通过网络进行的交互式并行合作开发。
在这种合作方式中,合作各方打破公司的界限,与企业动态联盟相关的基本生产组织单元BOU是由不同企业人员组成的,在网络的虚拟环境下进行异地并行设计开发。
五、我国项目管理与国际项目管理水平的差距
虽然,我国项目水平在不断提高,但与发达国家相比,我国的项目管理仍然处于较低水平,与国际项目水平存在很大差距。
主要在以下几个方面:
1.项目管理知识体系(PMBOK)不够完善
2002年4月24日~26日,国家经贸委、中国科学院、国家外国专家局、联合国工业发展组织在北京共同举办了“中国项目管理国际研讨会”,会议以学术委员会的名义发布了《中国项目管理知识体系纲要》。
这一刚要为指导我国项目管理人才的培养和我国项目管理的实践提供了一个重要标准,但也说明,在此之前我国还没有一套完整的项目管理体系,我国项目管理一直处于无序、混乱的状态。
而在国外,项目管理知识体系已很完善了。
比如,美国PMI从1984年提出其PMBOX至今,数易其稿,并已将其作为该组织专业证书制考试的主要内容。
欧洲IPMA和其他各国的项目管理组织也各有自己的体系。
2.项目管理专业人才匮乏,职业化程度不高
我国缺少高素质的项目管理专业人才,在项目中不能全面系统地采用先进的项目管理方法,没有形成专业化。
据不完全统计,当前我国从事项目管理的人数已达上百万。
这些人大多从属于各企业、事业单位或政府部门,上了新项目就调来做项目管理,项目结束后又回去做其他事情。
他们往往只有做一两次实践,无法积累经验,管理水平难以提高。
而在发达国家,项目管理已走上了职业化道路。
项目管理分工逐步细化,并形成了一系列的项目管理专门职业,包括各种专业经理、造价工程师、营造师,会计师等,并且形成了一系列的项目管理职业资格认证体系,推动了项目管理职业细分和职业化发展。
例如,美国项目管理协会(IMI)开展了项目管理职业人员(PMP)资格认证。
国际项目管理协会(IPMA)开展了项目管理专业人员资格认证,其认证分为A、B、C、D四个级别,级别之间的档次标准差距很大。
其中,A级持工程主任级证书,是总经理级;B级池项目经理级证书;C级持项目管理工程师级证书;D级为项目管理技术人员级证书。
虽然这些项目管理人员资格认证的侧重有所不同,方法有所不同,但是都为推进项目管理的职业化发展做出了很大的贡献。
3.项目管理手段落后,信息集成度低
项目管理优势的发挥依赖于现代化技术的发展。
项目管理的手段必须计算机化或信息化因为项目管理是一个复杂的系统,各系统之间具有强关联性,管理业务又十分复杂,有大量的数据计算,有各种复杂的关系处理,需要使用和存储大量信息,没有先进的信息处理手段难以是新科学、高效的管理。
目前,计算机在我国项目管理中的应用主要是网络计划、成本核算等基于单个项目的管理软件,还没有发展到项目管理集成系统;而且这种应用还不是很普遍,只出现在大型企业里,对于大多数中小企业,真正起作用的还是甘特图。
而在国际上,项目管理软件很多,如PrimaveraProjectPlannerforWindows(P3),OpenPlan,Artemis,Projectscheduler,SrueTrak,Project2000等。
随着网络应用的普及,大部分较早的项目管理软件都开始由单机版向网络版升级,企业的信息集成度不断提高,项目管理逐步向过程计算机控制、网络化方向发展
六、动态联盟对我国项目管理发展的影响
进入新世纪,我国企业面临两个方面的挑战。
首先是市场需求的挑战。
随着科学技术的飞速发展,高新技术成果不断涌现,必将导致产业与产品的生命周期大大缩短。
消费者观念向个性化、多样化转变,市场需求不确定性大大增加。
这就要求企业具有很强的柔韧性和市场应变能力。
一方面,多变的市场要求企业的管理结构简单化、便于重组和调整,而这恰恰是巨型公司最大的困难;另一方面,产品需求的多样性和个性化有要求企业具有快速开发新产品的创新能力,而这又正是传统中小型企业难以做到的。
其次是全球竞争的挑战。
信息技术特别是网络技术的迅猛发展使得企业间竞争将进入“无国界状态”。
特别是我国加入WTO后,国外大企业将大量涌入国内市场,我国企业将面对全球的竞争者,竞争会愈演愈烈。
面对这些挑战,传统的你死我活的竞争模式必然导致两败俱伤,企业根本无力独自满足消费者多样化和个性化的需求,更不可能与国外大公司抗衡。
因此,以合作赢得竞争,已成为各国企业的共识,而“动态联盟”恰恰是获“双赢”的最有效的合作方式。
而将动态联盟运用在项目管理之中,更是项目管理史上的一个创举,对项目管理的发展具有非常深远的意义。
概括而言,动态联盟将对我国企业乃至项目管理的发展产生如下影响:
1深化我国项目管理模式的变化
2提升我国单个单位企业的核心竞争力
③提高我国企业的敏捷性
3加快我国企业乃至整个社会的信息化建设
⑤提高我国企业在有限资源条件下获取项目能力
⑥有利地促进我国中小企业的发展
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