工程部项目管理制度.docx
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工程部项目管理制度.docx
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工程部项目管理制度
编号:
GC-02-2005
北京桑德环境工程
股份有限公司工程部
工
作
手
册
编写:
肖彦萍
校核:
张洪运
批准:
2005年3月30日
第一部分思路、理念和管理原则
第一章、总则
第二章、项目管理范围的界定
第三章、相关资源的利用
第四章、项目的组织实施
第五章、考核项目部的主要指标
第六章、工程部管理人员岗位职责
第七章、与运行部门的移交
第八章、项目交验内容、手续、程序、文件、决算、审计
第二部分项目部的建立、运作、管理及工作程序
第三部分技术商务管理工作制度
第四部分工作汇报制度
第五部分基本经济制度
第六部分质量与环境管理目标
第一部分思路、理念和管理原则
职能描述:
部门名称:
工程部
主管上级:
总裁
任务来源:
集团经营计划部
考核单位:
集团经营计划部、财务部
第一章总则
1、管理机构设置
1)部门设部门经理一名。
主持全面工作。
重点工作为部门人事、项目管理指标、管理团队建设和分包方队伍控制、协作。
2)设技术主管一名。
主要职责为完成项目实施的工程技术支持、技术支持团队协调等工作;兼做部门的质量监督和质量体系运行实施工作。
3)设经理助理一名,协助部门经理负责技术商务组的工作。
主要负责合同编制、审核、谈判等商务工作。
4)设统计核算员专员。
主要职责为部门各类统计工作,包括成本、产值、费用、个人借支等按月和财务核对清晰;项目支付工程款手续办理;项目管理人员费用借支和报销手续办理;月、季、年项目进度、产值报表填报;协助项目部完成对分包单位的资信(如资产负债、银行信誉等)调查;部门经理交办的其他工作。
5)设资料、质量、安全员专员。
主要职责为部门各类资料造册、整理、保管等管理工作;传递现场项目部的各类文件并按完成与否归档;对项目部的工程资料完成情况进行指导、监督、检查;质量认证工作;安全管理及培训工作;部门经理交办的其他工作。
2、人员使用和技术保障
1)人员的使用:
总的原则,按岗定人,定酬,奖罚。
●项目经理由部门提名报公司同意任命;各主管负责人由部门任命。
●组员、项目部成员由部门统一安排兼顾双向选择。
主管、项目经理有权辞退组员、成员。
先交部门,一般部门采取辞退和降薪处理,特殊情况部门另行安排。
●项目部的专业负责人由部门与项目部协商确定,意见不一致时,由部门确定。
●项目经理采用聘用方式。
其自身社会所发的项目经理证书仅供参考,不作为考核依据。
●技术人员采用聘用方式。
根据其工作能力、业务水平等综合考虑其是否符合岗位要求,并按岗位决定工资待遇。
其自身社会所发的资格证书仅供参考。
技术人员分专业工程师和技术员两个级别。
●项目经理由部门员工竞争产生,项目结束回到技术商务组。
2)技术商务保障:
工程部将设立技术商务组。
主要有既懂工程建设又懂商务经济评价的土建、结构、工艺、电气、自控等专业人员组成;人员控制在5-7人为宜。
技术商务组的主要工作为:
A.合同管理
●编制工程招标、评标、定标工作流程、操作程序文件等样稿,指导项目部工作的开展;
●编制工程分包各类合同及附加条款、备忘录等文件样稿,指导项目部工作的开展;特别要明确有关质量缺陷处罚、工程款劳务费支付、安全管理等条款。
●合同审核流程中的督促,反馈;
●审核项目部现场发生的小额分包合同条款和工程量;
●审核项目部现场发生的工程洽商、签证以及由于设计变更引起的签证等所发生的工程量和商务条件变化的真实性、完整性。
B.施工技术
●参加项目图纸会审和技术洽商,对遇到的问题做出处理意见。
●依据已批准的分包合同对分包单位的项目施工组织设计进行再审批。
对施工组织的可实施性负责。
●审批项目的专向施工方案(含冬、雨季施工方案),对方案的可操作性负责。
●协助项目部及时处理疑难技术问题和质量缺陷,必要时组织相关部门技术人员共同分析处理。
●参加工程中出现的安全(未遂)事故和质量(未遂)事故的调查处理,提出处理意见和防范措施。
●参加工程竣工验收,对工程中发现的遗留质量问题做出处理意见并报部门经理审批。
第二章项目管理范围的界定
1、工程部进行项目管理和控制的工作范围界定为:
总包合同约定的商务条件和项目范围及施工图纸、业主洽商;分包合同基于预计成本所确定的工作范围和商务条件。
2、因设计变更和运行需要所增加的工作内容,在公司形成成本决议后由工程部组织实施。
3、项目完成清水联动,运行或调试人员接管后,工程部的现场施工工作结束。
4、工程项目资料及相关报验手续完成;总、分包决算依据准备齐全,结算定案。
工程部项目管理工作结束。
第三章相关资源的利用
以项目部管理为中心,在项目实施过程中要充分利用以下资源:
1、业主的充分沟通与配合
2、监理公司的质量、进度、安全检查、成本控制。
技术规范的执行。
施工措施的审定。
3、分包方的充分沟通与理解、管理、控制
4、公司内部经营、设计、采购、经营计划、预算、质检、调试、运行等部门资源的沟通与支持。
第四章项目的组织实施
1、项目的实施范围
项目实施的过程范围:
对业主(政府)的合同的会签以及合同的谈判过程的了解、项目设计文件编制的过程跟踪、设计图纸审查、项目建设前期的开工手续办理、参加工程(土建、安装、绿化、装饰、道路、围墙、电气、自控等)的招标、工程的实施管理、工程验收、工程的试运行调试协助、竣工验收和运行的全部过程。
2、项目实施管理的方式
1)项目部承担水务项目工程实施管理阶段的过程管理工作。
鼓励项目部向经营管理和设计管理延伸,以完成总包合同的所有内容并创造最大合理利润为发展方向。
2)在项目实施阶段中,以项目部管理为主线承担工程分包招标工程项、量核对、设备申购、工程实施、电气、自控实施、联动试车、工程交工验收、试运行维护、资产清单核实、移交、竣工图编制和竣工决算(总、分包)、项目后评价等工作。
3、项目规模划分
1.详见第五部分基本经济制度之六《项目规模划分和津贴》的相关规定。
4、项目的实施
1)项目实施以项目部为主体进行。
根据部门和集团经营计划部下发的总体计划书管理监理公司、分包方实施。
2)项目部人员的基本配置1-3人:
项目部设项目经理1人,视项目的具体情况配置1-2名项目工程师协助项目经理工作。
3)项目部的人力资源应本着高效、精干、一人多责的原则。
必要时可以在当地聘请专业工程师。
第五章考核项目部的主要指标
●分包合同、总包合同的完整全面的执行情况
●对项目相关方监理、分包方的控制能力、外围关系的协调效果
●分包产值总额
●质量承诺
●成本控制
●工期(进度)实现
●团队精神
●工作创新能力
●外部评价
第六章工程部管理人员岗位职责
1、工程部经理
●主持全面工作。
重点工作为部门人事、项目各类指标、管理团队建设和分包方队伍控制、协作。
●按照总调度室下达的项目总体作业计划书的要求,组建项目部进行实施。
●组织分解公司下达的工期、质量、成本、进度(产值)等项目管理指标,并组织实施、督促、检查、考核。
●组织项目部参加甄选、考察分包队伍活动;并参加分包商务招标、谈判、定标前工作。
●项目实施过程中的检查;重大技术、商务问题的协调处理。
●项目实施过程中与相关部门、单位的沟通、协调;为项目部开展工作创造良好的条件。
●组织项目部进行工程完工验收和资产移交工作。
●组织项目部进行项目完成后评价。
●建立项目管理团队,培养符合公司发展的项目经理队伍。
●培养、建立具有长期合作关系的工程分包队伍。
2、技术主管
●协助部门经理处理项目实施中的重大技术和商务问题。
●对项目实施过程中项目部没有能力解决的施工技术问题提出针对性的解决方案并要求项目部执行。
●针对施工现场提交的因设计变更、洽商等引起的成本、费用增加或减少,从合同条款、技术和商务角度给予审核。
●组织人员复核项目部提交的项目交工资料、工程竣工图的完整性、决算资料的准确性。
●参加项目完成后评价。
●参加公司有关项目成本、质量、产值等会议,并负责对项目部提供的项目管理指标的审核。
●负责部门的质量监督和质量体系运行实施工作
3、经理助理
●协助部门经理负责技术商务组的工作。
主要负责合同编制、审核、谈判等商务工作。
4、项目经理
●执行分包合同,保证施工项目的工期、质量、进度(产值)目标实现,在可控制成本内完成项目施工。
●确定项目部管理机构和人员分工职责;制定项目部内部管理规章制度;核实合同条件及其变动的相关文件是否完整;合同价格和预测价格之间是否发生重大差异。
●确定项目管理的总体目标和阶段性实施目标。
●协调组织利用各种资源为项目服务。
●对因合同内容变更、洽商等引起的技术偏差提出处理意见,报公司审批;处理好业主(甲方)、监理、总包方、分包方等相关方的关系。
●组织确定工程土建、设备、电气、自控、工艺设备安装、公用设施等招标所需的基础性资料。
●在授权范围内,代表公司处理与项目实施有关的必要事宜。
●组织项目部人员审核分包方提交的各类施工文件和工程竣工图,保证向公司提交质量符合规范、数量符合要求的各种施工资料。
●组织相关单位进行工程阶段性、总体验收。
●组织项目部人员完成对业主(甲方)的工程总决算;组织项目部人员完成对分包方决算资料的审核,并提出审核说明意见。
●为公司相关部门完成项目后评价提供基础文件。
5、统计核算专员
●部门各类统计工作,包括成本、产值、费用、个人借支等按月和财务核对清晰。
●负责本部门的考勤、劳保帐务管理。
统计核算部门人员的工时状况,并处理相关统计报表。
●项目支付工程款手续办理,台帐建立。
●监督各项目部的资金使用情况,统一各类人员费用借支和报销手续。
●月、季、年项目进度、产值报表填报。
●协助项目部完成对分包单位的资信(如资产负债、银行信誉等)调查
●部门经理交办的其他工作。
6、质量、安全、资料专员
●负责部门图纸资料、工程资料的建档与管理。
●负责按ISO9000和ISO14001程序文件规定、收集、管理相关文字资料,并有权对不按要求整理、编写资料的项目部提出警示。
●传递现场项目部的各类文件,并按完成与否归档。
●对项目部的工程资料完成情况进行指导、监督、检查。
●与业主或分包方往来函件的收发、传递、整理、归档。
●安全管理及培训工作。
●部门经理交办的其他工作。
7、项目工程师
●负责审核工程进度款的拨付。
●监督、指导监理单位的工作。
包括:
1)审核分包方编制的质量计划及执行。
2)材料进厂的检查。
3)专业的资料审核、归档管理。
保证各专业的施工资料(竣工图纸)的真实性、完整性。
4)解决各专业范围内的工程技术、质量、进度、成本、安全工作
5)审核分包方上报的专项施工方案。
6)处理业主洽商和设计变更并就洽商和变更可能引起的成本、工期等影响及时和技术商务组沟通。
项目工程师应及时完成业主洽商的签证工作。
项目工程师必须对所签认的设计变更和现场签证负责。
严禁项目工程师以他人名义签字确认工程变更。
●杜绝一切不必要的现场签证。
如果确属必须签认,项目工程师应将原因及时和技术商务组主管进行沟通,获得认可后才可进行。
●项目部工作程序中规定的其他工作。
第七章与运行部门的移交
1、与运行部的移交发生在系统清水连动调试前
1)根据环境工程的建设情况,项目部在清水联动之前以书面形式将联动计划告诉经营计划部。
由经营计划部协调运行管理部安排人员参加清水联动。
2)清水联动的主要目的:
●检查工艺流程是否顺畅,设备是否完好,安全运行。
●检查系统能力是否达到设计期望。
●为试运行提供必要的参数。
3)清水联动完成后,经相关各方认可出具清水联动验收合格报告。
工厂试运行义务移交运行管理部调试人员(或业主操作人员)。
2、清水联动中的责任划分
1)项目部的责任
●组织相关各方召开协调会,就清水联动的方案、组织机构、人员值班等做出安排。
保证水、电、设备等正常。
●解决清水联动中的突发事件。
●清水联动必须进行72小时。
●清水联动结束后召集相关各方进行总结,做出清水联动会议纪要。
经各方签字后,作为工程节点文件存档。
●督促施工单位整改清水联动中发现的问题。
●运行管理部的责任
●编制清水联动作业计划书
●参加清水联动试车,并安排人员参加值班。
●在清水联动第三天,在施工单位人员的指导下操作设备按钮,学会基本操作。
●根据清水联动中发现的问题,从工艺流程和运行安全可靠方面提出设备需完善的地方,在清水联动完成后,提交项目部安排整改。
●清水联动结束,合格设备的使用权接收。
●在清水联动验收报告上签字确认。
3、试运行和生物调试中
●在试运行中出现的水电、设备等问题由项目部安排施工单位人员进行处理。
●在调试过程中,系统中出现的任何设备、设施方面的轻微故障,原则上由调试人自行处理,属重大设备质量问题及安装质量问题时,提请工程部项目部予以安排解决。
第八章项目交验手续、程序、文件、决算、审计
●依据:
GB/T50326—2001《建设工程项目管理规范》
GB/T50328—2001《建设工程文件归档整理规范》
《石油化工建设项目竣工验收规定》
●建设项目竣工验收分专业验收和竣工验收两个阶段。
竣工验收应在专业验收之后进行。
●工程项目交验手续、施工文件编制、交付、归档、决算文件审核、配合公司审计以项目部为主体完成。
●基本内容包括:
一、专业验收
Ⅰ、工程验收
Ⅱ、环境保护验收
Ⅲ、消防验收
Ⅳ、劳动安全卫生验收
Ⅴ、工业卫生验收
Ⅵ、档案验收
Ⅶ、竣工决算及审计
二、竣工验收
Ⅰ、建设项目批复文件
Ⅱ、建设项目的“三同时”审查文件。
Ⅲ、专业验收的确认文件
Ⅳ、建设过程中重要请示及批复文件。
Ⅴ、引进项目的有关文件
Ⅵ、其他有关的重要文件。
说明:
有关工程竣工的详细要求执行《项目交验手续、程序、文件、决算、审计
》的有关规定。
第二部分项目部的建立、运作、管理及工作程序
一、项目部的建立
1、时机
工程部在公司已确认收到项目中标通知书后开始筹建项目部,跟踪项目的进展。
2、组建原则
1)目经理一般由部门酝酿产生,也可由公司其他部门推荐或自荐,经过部门领导组织审查、考核、答辩合格后,由部门提名报公司出书面任命书正式任命并给予相应授权。
2)项目经理聘用的基本条件:
●在公司工作满半年以上,大专以上学历,三年以上工作经验,了解环境工程工艺。
●熟悉环境工程项目实施特点。
●熟悉工程项目建设程序,了解国家有关建筑方面的法律法规。
●熟悉合同法相关条款。
●能够吃苦耐劳,具有团队精神,有较强的领导才能、协调能力和组织能力。
●熟悉预算工作。
●国家发放的注册建造师资格证只做参考。
3)人员的基本配置:
项目部一般设项目经理1人,视项目的具体情况设项目工程师1-2名。
二、项目部的运作
1、项目部是公司现场项目管理的核心团队,经公司授权代表公司行使对监理公司、分包方的管理权利,同时作为工程部的派出组织接受工程部的全面领导。
2、项目部组建后必须及早完成规章制度的建设,特别是对监理公司、分包队伍的管理文件。
做到有章可循。
3、项目部在日常工作中,要坚持发挥项目经理的管理中心作用,组织各相关专业工程师以总包、分包合同为准绳开展工作。
不断提高专业工程师处理问题的权威性,把好技术、质量、安全、成本、工期关。
4、项目部成员之间要提倡团队精神,进行人性化管理。
应经常就项目进度、质量、成本、安全、产值及生活中的事情进行随时沟通。
5、项目部要建立健康向上的业余文化生活,提倡健康生活。
三、项目部的管理职责
1、完成项目管理的总体目标和阶段性实施目标
2、保证施工项目按照公司的总体作业计划书确定的安全、质量、工期、进度、产值目标,在可控制成本内完成项目施工。
3、核实总包合同条件及其变动的相关文件是否完整;合同价格和预测价格之间是否发生重大差异。
4、管理分包合同实施,对因合同内容变更、洽商等引起的技术偏差提出处理意见,报公司审批。
5、规范检查监理公司的工作。
6、处理好业主(甲方)、监理、总包方、分包方等相关方的关系。
协调组织利用各种资源为项目服务。
7、准备工程土建、设备、电气、自控、工艺设备安装、公用设施等招标所需的基础性资料。
8、审核分包方提交的各类施工文件和工程竣工图,保证向公司提交符合国家规范和ISO9001、ISO14001等体系要求的、数量符合要求的各种施工资料。
9、组织相关单位进行工程阶段性、总体验收。
完成对业主(甲方)的工程总决算;组织完成对分包方决算资料的审核,并提出审核说明意见。
10、为公司相关部门完成项目后评价提供基础文件。
11、在授权范围内,代表公司处理与项目实施有关的必要事宜。
四、项目部工作程序
1、项目部工作中应重点把握以下几个节点:
1)项目前期:
完成业主招标文件和公司投标文件有关技术和商务条件差异性分析确认;完成和设计院施工图纸的技术交底;完成工程项目专业分包招标文件的起草;完成工程分包项目工程量、项的确认;完成对分包队伍的初步商务谈判;完成项目设备申购条件的确认。
以上工作在部门的安排下进行,以报送相关部门汇总结果为结束标志。
2)项目中期:
执行公司下达的项目作业计划书,并就可能影响工程进展的各项因素进行预测、判断、分析、提出参考性建议;监督执行施工规范,确保工程质量;督促施工单位及时完成相应资料,充分发挥监理作用,保证工程资料的编制同步;确保取得业主(或甲方)有关工程节点(如单机试车等)的确认文件;完成部门规定的相关产值、工作汇报等信息沟通工作。
以上工作完成与否的标志为是否符合部门的规定和要求。
3)项目后期:
确保分包方施工文件汇总装订成册,并送交政府相应部门通过,存档;确保公司及时拿到工程备案表;及时完成业主工程洽商和对分包方的决算量项审核并报送预算中心;编制资产移交清单并交于业主(或甲方);配合相关部门完成工程审计。
以上工作完成与否的标志为是否符合公司的规定和要求。
2、专项工作之一设备申购
1)项目部整理项目中设备的数量、型号、规格、功率等详细的技术参数并经设计负责人签字确认。
2)招标采购条件,其中包括对设备的各项技术要求,例如:
供货时间、交货地点、防爆、防雨措施、运输形式、质量要求、保修条件、附件要求等内容。
3)项目部将委托书和设备详单、招标采购条件,经部门技术主管签字同意后转交采购中心进行采购。
4)项目部协助采购中心进行设备的招标、订购、合同会签等工作。
5)项目部根据设备申购单在现场进行设备验收。
3、专项工作之二电气自控协助采购
1)电气、自控技术和商务事务由技术商务组协助经营计划部完成。
2)工作范围一般包括:
电气自控专业的设计跟踪、图纸审查、量项分
解、电气设备的委托采购、电气自控施工现场质量监督和技术支持、电气自控的调试运行,技术资料的整理。
五、项目部内部管理
(一)资料管理
1.文件管理目标:
符合ISO9001质量体系文件和ISO14001环境认证体系的要求。
2.文件范围包括但不限于:
1)部门转发的公司各种规章、制度文件;
2)公司外其它单位颁发的执行文件;
3)公司下发的生产调度会议纪要;
4)项目部的工作联系单;
5)项目部向本公司上级领导的请示报告;
6)项目部发给外部协作单位及承包上的通知、文件;
7)工程承包合同及分包合同、采购定货合同,附加条款、协议、备忘录;
8)委托设计、采购、专业服务、调试等合同或协议;
9)招标、投标文件及定标过程相关文件;
10)工程概、预算、结算等有关造价的文件及记录;
11)项目部的生产会议纪要;
12)图纸;
13)技术规范;
14)设计变更文件;
15)施工过程控制资料;
16)与公司和各分包单位的非正式函件、字据等;
17)分包单位上报的各种计划、报表、材料;
18)工程竣工验收资料;
3.文件、资料的编号:
1)部门转发的公司各种文件、制度 X-SD-WJ-XXX;
2)公司外其它部门颁发的执行文件 X-WB-WJ-XXX;
3)项目部的工作联系单 X-LL-XXX;
4)项目部发的请示报告 X-WJ-QS-XXX;
5)项目部发的通知、文件 X-WJ-TZ-XXX;
6)项目部的生产会议纪要 X-SC-XXX;
7)与公司和各分包单位的非正式函件、字据等 X-HJ-XXX;
8)分包单位上报的各种计划、报表、材料 X-FB-XXX;
4.责任:
文件、资料的管理责任人为项目统计核算员。
对各种文件、资料的管理要求分门别类进行保存,列出清单、目录,以便于查找。
5.管理规定:
1)项目部对外发文必须建立发文登记簿并需收件人签字;
2)项目部所接收的外单位文件必须建立登记台帐;
3)对于作废文件应在文件资料醒目处盖“作废”章。
4)文件和资料原件一律由统计员统一保管,其它项目部成员可借阅,也可自行备份,外部人员需借阅,必须经过项目经理批准,并做好记录。
5)对于责任人,如发现文件、资料丢失、损坏,扣除责任人50元/次;如发现文件、资料标识编号不明确,标识编号错误,给予警告。
(二)技术管理
1. 目的:
在图纸之中消灭设计问题,控制工程成本。
重点应把握以下几点:
1)项目工程师的组织责任和监理工程师的必要授权。
2)强化技术方案编制和审核,要有预案。
3)执行过程中要及时反馈沟通,严把检验、签字关。
2. 范围:
(1)图纸会审
(2)解决乙方提出的施工图中的技术问题。
(3)处理突发的技术问题。
(4)审批乙方的施工组织设计以及作业指导书,技术交底、施工方案。
(5)提出合理化的技术方案。
(6)代表设计方签认设计变更(须有设计院的书面授权文件)。
3.责任:
组织责任人为专业工程师,实施责任人为监理工程工程师。
4.管理实施
1)提倡项目专业工程师一专多能。
对于现场施工中出现的一切技术问题,首先由专业工程师负责组织解答,解答时间不超过24小时,解答结束需经设计方和项目经理确认,并存档。
现场不能解决的疑难问题由专业工程师将问题来源、现象、解决方法,以设计洽商或工作联系的形式传真至工程部技术商务组,技术商务组主管工程师应在一个日历日内找设计办理确认后返回至专业工程师开始实施。
注:
1、专业工程师必须对设计图纸提出可能出现的问题,征询设计人员的解答意见。
2、专业工程师应预测业主或分包方可能提出的问题并准备好答案。
2)施工中出现的一般性技术问题由专业工程师在现场负责组织解决;重大技术、设计问题:
由专业工程师以工作联系单的形式将问题的来源、分析、建议解决方案,经项目经理确认后,报技术商务组由技术主管组织设计方、施工方、项目部、工程部进行沟通后,在三个日历日内确定解决方案,形成文字纪要,三方签字认可、存档,然后由项目部组织实施。
3)在施工实施过程中出现的突发性技术问题,由专业工程师立即组织监理、分包方生产经理、项目经理共同协商解决。
必要时,由授权的监理工程师做出应急处理决定,事后书面通知各方,对发送过程做好记录,请各方签字认可。
4)由专业工程师组织审核分包方上报的作业指导书、技术交
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