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ERP技能训练.docx
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ERP技能训练
专业:
ERP系统技能训练
2014-2015第1学期
院(系、部):
学生姓名:
指导教师:
2014年12月7日
一.企业ERP项目的介绍和导入3
1.1公司整体介绍3
1.2A公司的组织结构3
1.3A公司的管理制度3
1.4A公司的业务流程4
1.5A公司经营管理和运作中存在的问题5
二.A公司ERP项目实施前期准备6
2.1成立ERP项目小组6
2.2ERP选型策略分析6
2.2.1ERP产品选型原则6
2.2.2ERP产品供应商选择6
三.ERP系统的实施及客户化7
3.1软件安装7
3.2蓝图设计7
3.3ERP产品功能培训7
3.4基础资料的录入、检查及修正8
3.5业务流程讨论8
四.A公司ERP项目上线与运行8
4.1系统初始化与运行上线8
4.2上线辅导9
五.ERP系统的验收及后期服务9
5.1验收交付、编写验收报告9
5.2项目交接10
六.A公司ERP系统的维护与升级10
6.1维护10
6.2客户服务支持维护10
6.3现场支持10
6.4升级10
七.技能训练总结11
参考文献11
一.企业ERP项目的介绍和导入
1.1公司整体介绍
中国远洋物流有限公司(COSCO-LOGISTICS)简称“中远物流”(以下称之为A公司),为中远集团与中远太平洋有限公司(HK1199,恒生指数成分股)合资组建,是目前我国最大的中外合资第三方物流企业,其规模和实力位居中国市场领先地位。
中远物流是中远集团物流业务的唯一专业平台,集合集团内部全部资源,凭借人才优势、资源优势和科技优势,为国内外客户提供优质高效的第三方物流服务。
1.2A公司的组织结构
1.3A公司的管理制度
中远物流紧紧围绕“党员干部受教育、科学发展上水平、人民群众得实惠”的总要求,把学习实践活动与企业保增长保稳定更加紧密结合起来,各个业务板块理清发展思路,解决突出问题,抓好整改落实,确保取得看得见、摸得着、干部群众都认可的实效。
在船务代理方面,抓住营销工作重点,巩固客户关系和市场地位;不断提升服务水准,完善了相应的操作流程;进一步完善了系统实施双外勤服务的规定,并对口岸现场外勤服务质量进行了跟踪检查;加强延伸服务创收,收集了相关经验,并加以推广;研究确定了代理信息服务产品。
在整合工作方面,进一步强化了信息沟通,严格执行《经营管理半月报》制度,强化整合工作的责任机制,完善了领导机制,加强了队伍建设,进一步强化考核手段和工作机制,基本完成人员分流安置,2009年,共完成(或视同完成)整合29家,使三年整合完成的企业总数达到89家。
通过深入细致的思想工作,基本保证了稳定大局。
在战略发展方面,整合了网络和基础资源平台,在现状调查基础上,结合中远物流二五规划的整体要求,制定优化方案。
完善管理架构体系,深入推进扁平化管理。
完善管理评价体系,增强管理指标体系的有效性。
完成了2009年绩效管理评价体系的制定完善工作和TCSS系统的改版升级工作。
在2009年底前,根据2009年战略推进情况以及绩效考核评价体系实施状况,提出2010年绩效管理评价方案及战略指标。
在安全技术方面,一是重点解决安全技术人才短缺和配置不合理问题,对系统安全技术人才现状进行了分析,对岗位的任职条件进行规范,对部门管理人员进行的专职安全管理培训。
二是扎实做好基础管理工作,制定了仓储安全管理标准,启动了超限货物道路运输绑扎技术规范,加强了安全生产的管理和国庆稳定工作。
在商务管理方面,进一步修订和完善《中国远洋物流有限公司法规工作管理办法》、《中国远洋物流有限公司商务稽核管理办法》、《中国远洋物流有限公司客户信用管理办法》、《中国远洋物流有限公司供应商管理办法》。
中远物流各业务板块和各管理单元将继续以学习实践活动为载体,积极落实中央关于应对国际金融危机的政策措施,坚定信心、迎难而上,持续整改,努力寻找机遇、化危为机,增强企业竞争力。
1.4A公司的业务流程
1.5A公司经营管理和运作中存在的问题
1、内部管理缺乏严密的制度和机制
国内众多的货代公司内部缺乏人力资源管理体系,是国内货代业的主要问题。
目前国内货代公司的人才管理机制是“两条腿走路”,一是正式制度的硬性约束,二是由建立在核心绩效变量上的诊断体系实现的结果型控制。
这种约束控制对于公司正常运作是必不可少的,然而在经营实践中,由于制度规范的漏洞和诊断控制体系对过程的失控,造成公司损失的案例层出不穷。
提倡软性约束,并不意味着管理者不需要依靠正规的控制体系和制度规范来管理公司,而是通过这种做法去不断完善并提供软性约束的价值观,通过建立在行为动机之上的自我控制约束来弥补刚性制度体系的不足。
2、信息管理方面的问题
各地信息系统的设计相互独立,功能不统一,不能支持跨机构的有效协作;
◆不同区域信息系统采用的技术规范及设计思想不同,难以支持跨业务的协同作业;
◆不同系统内各功能模块缺少通盘规划,不能实现无缝连接;
由于各区域网点公司管理模式存在差异,所有业务流程也不相同。
业务信息存储分散,不能为全面了解实际业务运作现
3、客户管理方面
客户有些信息是记在业务员的脑子里、有些是记在随手抓来的便条纸上、有些甚至是业务员根本不去关心的,比较粗放的订舱服务模式,客户服务质量有待提高。
4、库存管理
每个企业都会遇到市场需求旺盛期和平淡期,通常企业只能通过经验上的判断来规划库存保有量,一旦判断失误就会造成市场有需求却供不上货,或者是大量的产品或原料积压在仓库里,占用了大量的资金还要承担相应的库存风险。
这时,如果通过ERP系统的合理规划就能及时设定准确的需求计划,可以在恰当的时间得到恰当的物料,不必留有库存,降低相应的成本和风险。
如果是拥有多个生产基地的集团企业还可以实现多个生产厂的库存和在途物料地信息共享,由系统自动生成准确的批次物料需求计划,减少库存资金占用,提高库存资金周转次数。
5、财务管理
在财务管理上很多企业都已经实现了电算化管理,应该说财务管理的信息化水平在各个企业中都有了一定的基础和实践。
但是为了更好地和其他业务的信息化
管理体系相结合,ERP的财务系统能更好地实现整合性的功能化财务数据的搜集和整理,采用滚动成本核算法,实物账和资金账同时产生,通过对物流、资金流进行无缝管理,极大地降低了财务管理人员的工作量,提高了财务数据处理的及时性、准确性,为实现财务管理的事前预算、事中控制、事后分析提供了第一手材料,最终还可以自动化地形成直观的财务分析报告,便于决策层可以随时了解真实准确的企业运营状况。
以上仅就企业实施ERP信息化管理所能解决的一些普遍性问题作了一个举例分析,目的还在于引导企业的相关领导者在决定企业是否需要上ERP系统之前先对企业自身所最迫切需要解决的问题作一个详细的战略性分析,便于在企业实施信息化改造时能够制定出合理的战略规划和实施先后的计划,这样才能做到有准备、有目的的开展ERP工程,才能真正解决企业的困难和问题,才能准确地评估信息化改造的成功与否。
二.A公司ERP项目实施前期准备
2.1成立ERP项目小组
全员参与。
ERP选型活动是企业实施ERP项目的最初环节,因此公司成立了一个临时组织机构,只是对ERP项目选型工作的展开十分重要。
ERP项目的成功原因之一是全员参与,在选型之初也相当重要。
具体分工如下:
2.2ERP选型策略分析
2.2.1ERP产品选型原则
确定软件选型方向,寻找2-3家咨询公司分析调研:
根据公司准备实施erp投资计划,确定出定位在什么价位上,一分价钱一分货,这也是从古到今留下的名言,根据公司需求重点还要确定好软件的类型。
确定好大概方向后,选择好软件的类型,从功能、价格、实力、成功客户案例分析等,进行对比分析,寻找2-3家对我公司进行调研分析咨询活动。
2.2.2ERP产品供应商选择
1、充分论证、咨询、调研
ERP管理软件不是万能的药方,不能想像一个效益不好的企业,实施了ERP管理软件后会使企业起死回生;企业在实施ERP之前应进行管理需求分析和可行性研究十分必要。
每一个对ERP感兴趣的企业都应该摆正自己的位置,了解你的企业现状、企业文化、企业信息化水平、决策者的决心、管理的基础及管理人员的素质等等,这样才有助于比较冷静、客观地认清自己与ERP管理软件的距离。
从ERP管理软件发展的历史来看,ERP管理软件不是一个纯技术问题,它的核心是基于供应链的管理思想,也就是说,ERP偏重企业的生产管理。
今天,我国许多企业效益不佳,原因虽然很多,但主要不是生产问题;产品不对路,质量不过关可能是一个问题,对于这类企业不宜盲目上ERP。
实施ERP系统的过程,也是企业业务流程重组的过程。
我国的企业有其特殊性,有些企业的管理方法也比较陈旧;因此,在一个老企业中实施ERP系统,必须与企业的技术改造,与企业管理的整顿改革相结合。
这样就从客观上对提供ERP管理软件产品的服务商和咨询顾问提出了严格的要求,要求他们不仅仅出售软件,要了解企业的真正需求,还要承担理顺和优化企业业务流程、对企业管理的规章制度和基础数据进行整顿等工作。
可以说,实施ERP系统是对企业管理的一次有效整顿。
2、寻找合适自己的ERP管理软件供应商
在进行充分论证、咨询和调研后,企业决定上ERP管理软件,首先要进行产品选型。
选型时企业应明确自身的需求,根据企业自身的发展状况和环境选择相应的产品,企业在选型中不仅可以明白自身的弱点,更重要的是可以了解未来实施ERP管理软件项目过程中可能遇到的难点和关键点,并为项目的成功实施打下基础。
不同的企业间的规模、产品结构、市场战略和管理模式存在差异,因此,企业在选型时应着重从企业需求、软件功能的拓展与开放性、二次开发工具及其易用性、ERP产品供应商和实施提供商的行业经验和成功经验等方面综合考虑。
此外,在选择ERP管理软件时还应考虑那些系统容易使用、产品自身功能的完善、且有完善的在线帮助机制和教学系统,以及能否提供高质量的专业技术咨询服务等。
同时还要求ERP管理软件公司要有一批熟悉企业管理、了解我国企业管理和国家有关政策、有实践经验的高级系统分析人员,保证ERP管理软件在企业成功实施。
3、ERP管理软件产品成功应用的关键因素之一,是供应商是否提供良好的售后服务。
随着企业的发展和需求的变化,要求ERP产品供应商和实施提供商,提供延续不断的服务,并满足企业不断变化的需求。
一般而言,ERP管理软件产品实施不成功的原因和产品没有直接的关系,而主要体现在计划不周、领导的支持不力,与此同时人员的变化也是导致项目不能顺利实施的重要因素。
三.ERP系统的实施及客户化
3.1软件安装
安装及培训,安装标准软件产品,培训A公司系统管理员,确保应用程序运行正常。
主要工作任务包括:
1、确认产品安装的软硬件环境
2、安装并调试产品和系统环境
3、对系统管理员进行相关知识和技能培训
4、帮助A公司建立系统运行管理制度。
3.2蓝图设计
1、ERP产品功能培训
2、基础资料的录入检查及修正
3、业务流程讨论
4、系统上线前的状况报告
3.3ERP产品功能培训
制定培训计划,定义培训目标,培训范围,培训时间表,并概述系统培训课程内容
定义项目培训的对象及所要达到的目标,管理层要深刻理解ERP管理概念,支持项目发展控制项目风险,系统维护员要熟悉软件的架构和数据库底层,熟悉软件系统管理,权限分配表单维护等,A公司项目组成员要熟悉系统环境,共同低昂一华为公司化配置,直到最终用户工作,最终用户要熟练操作应用系统
培训课程主要分为基本培训类,软件功能类和软件技术类,主要课程名称有ERP工作原理与实施应用,系统管理员培训,基础资料,营销、规划、供应、生产、财务与成本、实施方法论、ERP交流平台,为期十天主要针对项目组成员,关键用户,系统管理员寄高层领导中层经理。
3.4基础资料的录入、检查及修正
1、要报告操作时机,建议工作时间唯一个工作日
2、正式向A公司高层领导进行报告进展状况,让A公司了解实施进度及存在的困难以及需要支持的地方
3、确定参与人员,A公司的总经理及相关领导项目组成员和Oracle实施组成员
4、整理前期操作每一步步骤中的文档资料,项目进展报告,报告前要确保与A公司领导已沟通并达成共识
5、介绍项目的计划完成进度即目前所获得的成果对企业的影响深度、现存的不利因素及存在的风险
6、进一步讨论项目的流程,让A公司做好流程重组的解决方案和支持
7、对项目主要情况的回报,主要是项目实施对A公司现有业务流程的改进等
8、完成会议纪要并上交给相关领导
3.5业务流程讨论
1、讨论参与人员,客户方要确定项目小组成员,供应商要确定实施小组成员
2、准备事项,实施顾问对客户公司的业务流程进行内部模拟,参照ERP软件的业务流程手册,对客户公司的现有业务流程进行分析
3、主要工作事项,对参与人员进行权限分配,讨论每一业务流程的意义,对每一业务流程编制相关报表,确定输出单据的联数并对各联进行分配,对单据类型进行确定,对客户公司的核心业务流程进行梳理与确认
4、注意事项,将OracleERP软件的标准业务流程的纸质文件或电子文件发给相关负责人员,如有疑问及时提出,与OracleERP流程基本匹配时,分析其对应的系统作业,对于不符合的流程要及时与A公司沟通并修改
四.A公司ERP项目上线与运行
4.1系统初始化与运行上线
上线前,须做好以下工作:
1、系统测试,系统测试是对系统进行全面的测试,应在测试环境中进行,以确保系统的功能和技术设计满足企业的业务需求,并能正常运行。
2、数据初装,事先准备好的人员基础资料、部门基础资料、客户基础资料、商品基础资料、货位基础资料、上线前的库存余额、客户的应收应付余额、把这些基础资料以导入或录入的方式,移植到新的ERP软件中。
系统上线阶段应该包括以下的主要流程和工作内容:
1、上线前准备工作。
在上线前。
软件开发方应制定系统上线计划,包括上线检查清单,上线支持人员,返回机制等。
2、系统上线。
所有的上线准备工作做好以后,由软件监督人员确认上线系统版本正确性后,与用户确认系统上线时间,下达上限指令。
系统上线操作人员将最后版本的系统程序移植到生产环境
4.2上线辅导
在系统切换上线之后,需要我方顾问对上线运行的新系统进行现场支持,以
便及时解决系统运行初期出现的各种问题,保证系统的顺利运行。
主要工作任务包括:
1、上线后的现场支持
2、制订现场支持时间表
3、现场支持
4、问题记录
5、交代后续维护事宜和注意事项
6、顾问撤离现场
7、问题跟踪
8、问题描述
9、问题解决过程跟踪并通报A公司
10、现场问题解决
11、问题解决的结果记录。
五.ERP系统的验收及后期服务
5.1验收交付、编写验收报告
1、验收
为保证项目质量,将项目进程所完成的以下可交付结果定义为项目里程碑,必须进行验收与批准。
一般地,项目里程碑的复审和批准程序为由项目经理或特别指定的质量控制顾问对交付成果进行审核,再提交A公司项目经理批准。
必要时,需提交项目指导委员会批准。
系统软件安装与运行测试,在项目建设阶段,需要进行实施解决方案的测试。
这就要在用户现场安装产品,并检验系统运行是否正常。
对于象U8这样的大型软件产品,在安装之前要确认应用服务器、数据服务器、网络环境是否调试完毕。
工作成果报告《系统安装确认书》。
完成项目组系统培训,培训课程参见培训方案书。
在项目实施全过程中,各个阶段针对不同人员进行的不同内容的系列培训至关重要。
经过培训之后A公司项目指导委员会和项目组成员将会了解项目管理方法、了解项目实施流程,双方的项目组在项目实施的各个阶段目标一致,存在沟通基础,项目组成员了解产品标准功能,在此基础上,可以共同讨论实施解决方案等项目重大问题。
2、交付
在项目实施过程中或项目实施完成后,将交付给A公司以下成果、课程或文档,软件系统,交付安装完成,并经测试证明可运行的系统。
内容包括,向用户说明全套软件产品的组成包括软件光盘、配套用户手册、并当场打开包装进行清点核实无误。
准备软件应用环境进行软件产品的安装。
安装完毕,进行测试确定产品能够正常运行。
业务处理模型,经过对A公司需求及其现有流程的调研,从总体的业务流程上进行分析把各个部门零散的业务处理结合成一个整理,把各个断开的业务和单位连贯起来,充分考虑用户的总体需求结合用友产品给出较高层次的业务处理流程。
如果项目过程中出现有争论性的问题,应在此提出并要求与会人员参与解决。
列出上一次会议后所做的可交付的工作和已解决问题列表。
列出下一次会议前要完成的任务、里程碑和计划工作以及以上工作对A公司带来的价值评估列出重要问题和已经超过解决期限的问题。
技术解决方案报告,由技术咨询顾问完成。
报告应用图形方式描述整个系统的网络拓朴结构、分布式数据交换关系、服务器分布及并发用户数设置。
报告还应描述软件系统运行对网络通讯设施的性能要求、对大数据量的解决方法。
技术解决方案报告可作为系统安装以及今后系统运行维护时的参考手册同时为技术培训提供参考。
3、编写验收报告
根据以上验收情况编写报告,并提交
5.2项目交接
1、项目交接,在项目验收完后将项目的服务由实施转为运行支持进行日常服务
2、将A公司ERP实施的各种资料和信息传递给运行支持部门,运行支持部门对A公司提供高质量的服务
3、交接实施资料、实施工作总结、交接清单,交流实施工作流程
4、双方在工作交接单上签字
六.A公司ERP系统的维护与升级
6.1维护
1、自助服务及在线支持
服务内容:
通过在线检索知识库,自助解决在产品应用过程中遇到的问题;
通过在线提交问题,获得解答与指导;
2、热线支持
服务内容;
可以进行产品、服务相关信息咨询;
可以进行服务质量意见反馈
3、信息服务
服务内容:
提供常见问题的主动告知;
提供高频问题通报与预警;
4、网络社区服务
服务内容:
为用户之间以及用户与用友交流搭建一个网络平台,通过社区服务的形式获得更多的知识交流,包括论坛、博客等版块。
6.2客户服务支持维护
通过VPN远程访问系统主机
1、服务内容:
对于通过在线支持和热线支持无法解答的问题,通过远程工具进行问题现象查看、定位、诊断并提供解决方案。
服务顾问可以通过远程演示,手把手指导您进行产品应用操作。
2、服务价值:
通过远程支持服务,您可以及时解决通过在线支持、热线支持不能解决的问题。
3、交付方式:
远程服务工具
6.3现场支持
1、服务内容:
对于通过在线、热线、远程都无法解决的产品问题,进行现场介入或查看、定位、诊断并提供解决方案,向您提供预防措施和应用建议。
2、服务价值:
通过现场支持服务,您可以及时解决通过在线、热线、远程都无法解决的问题。
3、交付方式:
现场介入
6.4升级
A公司通过应用ERP来实现信息集成、过程优化,ERP已经成为企业提高应变能力和竞争力的有力武器。
而A公司现在的ERP已经不仅仅是企业内部的ERP系统,还是成为了企业信息化的代名词。
在传统ERP厂商扩展业务领域的同时,他们也在利用SOA(基于服务的架构)减少客户对新功能和扩展方案的投资,帮助客户以最少成本对当前解决方案进行功能升级和延伸。
七.技能训练总结
ERP项目实施成功最大的收获不是项目本身,而是在项目运作过程中形成的一种工作习惯。
借助ERP软件系统把好的流程固化下来。
降低流程随意化带来的风险。
流程变革帮助ERP项目实现了管理效益。
让参与者在实际工作中看到了信息化带来的优势:
而ERP项目则促进了流程变革成果的转化。
使流程变革更为直观,可控。
其成果则被固化下来,成为下一次改善的起点。
愿更多的企业能通过实施ERP数字化管理系统,真正起到加强管理的作用。
为企业实现规范化管理起到积极的作用。
参考文献
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[7]米智伟.ERP,敏捷制造和中国企业发展.《专家论坛》,1999
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[8]张玲玲.ERP与制造业信息化研究.《航空标准化与质量》2001(6)
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