企业规划编制要求内容与方法样本.docx
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企业规划编制要求内容与方法样本
企业规划
公司规划是项目决策重要根据。
公司要依照所拥有资源和所处外部环境,谋划公司将来发展目的及方向,拟定为实现目的所实行行动方案。
编制公司规划目是为经营和发展决策提供指引,公司规划直接影响到公司经营状况和将来发展前程。
一、公司规划任务和编制原则
(一)公司规划任务和特点
公司规划是公司在一定期期内大纲性文献,是公司经营和将来投资指引性文献。
公司规划任务是在对内部条件和外部环境进行全面、进一步、系统分析思考基本上,提出公司重点发展思路,发展战略和目的,拟定公司业务构造和规模,拟定将来投资方向,拟定规划期内重点发展思路,拟定将来重点投资项目。
依照公司业务构造和投资状况,合理配备公司所拥有各种资源,提出实现公司目的最佳途径和办法。
公司规划既是对公司将来前瞻性思考和安排,又是对公司当前经营详细指引。
公司规划要在产业规划和公司发展战略指引下,针对特定个体和拟定期间段,站在大趋势和大环境高度,面对公司所处市场和竞争形势,谋划公司生存与发展。
公司规划要兼备战略定位和方略办法。
公司规划有如下五大特点:
1、前瞻性
公司规划前提是对形势和环境有对的判断,对市场走势预测分析和预警有精确把握,对影响公司业务经营因素有敏感警觉。
要以战略眼光审视公司将来,要在宏观背景下思考公司存在,对将来形势必要有对的预判,才干将公司引导到可持续发展对的方向上。
编制公司规划高度和视野是影响方向路线大事,对公司发展至关重要。
2、针对性
要实实在在地对公司自身特点和发展阶段,对公司现状进行客观分析,寻找公司优势和存在问题,挖掘公司核心竞争能力。
核心竞争能力是决定公司成功核心因素,能为公司带来明显收益。
公司独特能力不容易复制,公司规划最大忌讳是千篇一律、千企一面。
3、认同性
公司规划编制过程,是一种自内而外,自外而内,自上而下,自下而上过程,是公司各层面统一结识过程。
公司规划要真正得到公司上下一致认同,就要通过充分讨论,使目的、任务、办法在公司内得到认同。
4、时效性
随着竞争环境迅速演变,公司规划从曾经五年规划、十年规划,逐渐演变成需要公司高层拥有一种常态意识,需要随着新技术进步、新模式发展而随机而动地对公司战略进行调节。
5、可操作性
公司规划必要是可执行,对公司经营、管理、投资都具备一定约束性。
特别是公司发展方向和公司资源配备方略,要严格根据公司规划拟定方向执行。
(二)公司规划编制原则
依照公司规划工作任务和特点,在编制公司规划时需要遵循如下原则:
1、政策性原则
公司发展离不开社会发展和政策支持,公司经营更要履行社会责任。
因而,公司规划编制要充分研究国家和行业产业政策,使公司发展和项目投资符合国家政策导向和规范规定。
并争获得到各级政府政策性支持。
2、差别化原则
公司能力在于拥有与竞争对手不同特色,努力创造特色产品、特色服务以及特色文化,是公司规划最大追求。
因而,差别化原则要贯穿公司规划工作全过程,要充分挖掘公司独特性,使之具备竞争对手难以模仿能力即核心竞争力,才干使公司立于不败之地。
盲目模仿成功公司战略,忽视环境不同和资源差别,将导致规划失败。
3、价值链原则
公司一切经营活动都是在提高产品和服务价值,公司是效率主体,一切业务选取都要以赚钱为最后目,最后要实现资产保值和增值。
因而,公司规划是要着力整合价值链,获得价值和增值最大化,使资源和资金可以得到充分运用,使投入产出处在较优状态,从而获得最佳经济效益,不断壮大公司实力和公司总量。
4、取舍原则
公司规划一定要坚持有取有舍原则。
公司资源、能力、时间均是有限,只有依照自身特色做出合理选取,有所为有所不为,才可以使资源得到最合理配备和运用,才干参加到市场合理分工之中,找到自身位置,才干做到适者生存。
公司规划要回答什么可做、该做、能做、想做、敢做,什么是可选取,要对业务发展方向进行明确界定。
在投资项目选取上,公司规划要权衡利弊,要敢于裁减落后产能,退出弱势领域,不被所谓热点所动,减少盲目投资败北。
5、创新原则
公司规划要充分体现创新性。
在大众创业、万众创新引领下,面对竞争日益激烈市场环境,公司只有创新才干永续发展,才干立于不败之地。
要遵循人无我有、人有我强、人强我新原则,在充分分析公司自身特点基本上,提出技术创新、管理创新、经营创新和机制创新新思路、新理念,引领公司走自己特色之路。
6、可持续发展原则
公司规划要立足于公司长远发展,要努力创造百年先进公司。
因而,注重可持续发展是公司规划重中之重。
要权衡眼前利益和长远利益轻重,化解矛盾,以持续稳定发展为重,敢于割舍。
规划要从战略上对近、中、远不同步期进行全面布置,方略上要以近、中期为主,兼顾长远发展,为可持续发展奠定基本。
二、公司规划内容与重点
公司规划编制重点是要做好规划分析、规划制定、规划实行三方面工作。
规划分析是规划基本,规划制定是核心,规划实行是保障。
公司规划报告文本可以依照征询方经验和规划主体规定,设立不同章节,但如下三大某些内容需要尽量完整和达到相应深度规定。
(一)规划分析
规划分析是以进一步内外部环境研究为基本,分析公司当前所处地位和环境。
分析将来发展趋势及对公司影响。
通过规划分析,对公司资源和能力有相对客观结识和评价,对公司发展环境有充分结识和精确预判。
要做有关各种专项研究分析,提出研究目的和任务,规划分析阶段要完毕如下方面工作:
1、公司现状调查与分析
公司现状调查是通过对公司现状分析研究,理解公司优势与局限性,为公司发展规划制定提供可靠根据。
目是依照公司当前现状和所面临问题,提出针对性应对方略,减少公司在谋求发展方式办法上成本,寻找更适合发展机会
公司现状调查重点要理解公司发展过程、当前经营状况、业务构造,涉及主营业务和其她业务分类及占比;近年来各种财务指标变化和因素;重要经营业务状况,涉及生产能力、产量、品种、牌号、价格等;所采用生产工艺及技术水平,涉及生产过程中消耗及原材料成本;产品销售状况,涉及销售方式、销售渠道、销售成本和市场占有率;公司所拥有资源状况,既涉及自然资源如矿产、水、土地、交通等,也涉及软资源如本地政治经济发展水平、政府关系、上下游产业链关系等。
公司现状调查内容与细节,会由于各种公司所处行业不同而有所不同。
在开展规划工作之初,一方面要设计完整公司调查问卷,设计利于反馈状况公司调查表格。
调查过程需要进一步基层,进行恰当现场访问,特别要对重点公司部门进行恰当访谈,以核对数据和理解公司存在问题。
公司现状调查通过自下而上过程后,会使所获得状况更加生动,对公司理解更加进一步。
公司现状分析重点要分析公司经营构造、存在问题以及面临挑战。
通过对各种数据与构造进行系统比较和分析,明确当前公司重要经营业务,通俗地说是公司当前靠什么赚钱,靠什么吃饭,有无压力,还能吃多久。
通过度析,要找出当前公司存在重要矛盾。
为解决问题找到突破口。
在公司现状分析过程中,要与管理层进行充分沟通,使管理层和征询方对公司现状水平和存在问题达到共识,对当前业务构造有更清晰结识。
公司现状分析是自上而下过程,管理层结识更为重要。
2、公司发展环境分析
公司是市场中一分子无时无刻不受到环境影响和冲击,适者生存,精确判断环境对公司生存和发展至关重要。
外部环境是公司生存和发展,它为公司生产经营提供条件和制约,环境变化为公司不断提供机会和威胁。
公司生存和发展都需要积极地适应环境。
公司要基于自身所处特定环境,选取自身规划方向;只有进一步、细致地对环境进行调研和分析,才干精确把握市场需求,认清公司优势和劣势。
环境变化,直接关系到将来投资方向、投资规模、营销方略、政府关系、公共关系等一系列重大决策。
公司规划中外部环境分析与产业规划环境分析内容有所不同。
要重点研究对公司发展有重要影响外部环境因素,应当更有针对性,不能使外部环境分析流于形式。
环境分析要提成不同层次:
在宏观层次上重点进行PEST分析,对社会经济宏观大势进行研判,拟定经济发展趋势及影响。
在中观层次上重点进行行业分析,对公司所处和行业及将来也许进入行业,需要进行系统研究,分析行业和产品生命周期特点,分析行业重要驱动力和增长因素,预测行业构造和变化,对行业和市场精确把握和理解,是公司发展核心所在。
在微观层面上,要针对公司经营环境,判断行业竞争激烈限度,分析各种市场参加者竞争与合伙关系,将宏观市场需求转化成对公司承认,将公司放在市场竞争环境之中,分析公司在目的市场生存能力,分析终端顾客行为和需求。
市场分析和预测是外部环境研究最重要内容,对市场精确判断,对市场趋势前瞻性预测,是支持公司规划成功主线。
3、公司竞争力分析
公司竞争力分析是自我结识和评价过程。
是研究公司在大环境下特定地位。
竞争力分析一方面要拟定公司竞争地位,由于不同竞争地位需要不同竞争战略,市场追随者与市场领导者竞争战略是完全不同。
公司在不同发展时期竞争战略也是不同。
只有认清了自己市场地位,才干制定出有效竞争战略。
进行公司竞争力分析要精确界定竞争对手,拟定合理对标体系。
要发掘公司整个价值链上核心环节,将公司同其她竞争对手作详细分析对照,公司目不是模仿市场领先者,而是要准拟定位,建立自己竞争优势。
公司竞争力分析还要针对既有不同业务类型进行分类研究,区别不同业务对公司赚钱贡献和潜在成长性,业务分析可以与价值链分析结合,有各种业务分析管理工具。
进行竞争力分析目是要依照公司所处竞争地位,选取将来规划定位。
有各种竞争战略,分别相应不同品牌市场地位。
因此要依照自己市场地位、竞争对手,选取竞争战略。
4、公司价值链分析
公司利润或者价值创造过程是由一系列经营管理活动构成。
公司要生存和发展,必要为公司股东和其她利益集团涉及员工、顾客、供货商以及所在地区和有关行业等创造价值,可以把公司创造价值过程分解为一系列互不相似但又互有关联经济活动,这些活动可以分为主体活动和支持性活动两大类:
主体活动是指与公司生产经营直接有关活动,详细涉及公司生产作业、进料后勤、发货后勤、市场和销售、售后服务等;而支持性活动则是指与公司生产经营活动不直接有关,但可以对公司直接生产经营活动直到辅助和支持作用活动,详细涉及研究与开发、人力资源管理、财务、筹划和公司基本设施等。
这些互不相似但又互有关联生产经营活动,共同构成了一种公司创造价值动态过程,即价值链。
每一项经营管理活动都是这一价值链条上一种环节,公司价值链及其进行单个活动方式,反映了该公司历史、战略、实行战略方式以及活动自身重要经济状况。
进行公司价值链分析,一方面要依照公司经营状况,判断自身处在行业价值链位置,以寻找拓展业务空间和方向。
然后要针对公司内部业务架构和产品类型,梳理内容价值链关系和业务流程价值。
对每一子业务进行成本分析和竞争差别化分析。
价值链分析目是要针对每个环节上赚钱主体,比较产品由生产、运送到最后消费每个增值环节增长值,从而更加清晰地结识市场推动力,依照赚钱能力决定与否需要进行产业链整合或者进一步拓展公司产业链。
通过价值链分析,可以将公司既有业务进行分类,并与竞争力分析相结合。
明确哪些业务是公司基本业务,是公司重要活动,哪些业务单元最具竞争优势,哪些业务是核心业务,哪些核心业务提供最大赚钱机会和发展潜力。
以产品价值链为核心,研究公司在原料供应和产品销售方面优势和短板,找出问题症结,提出改革和改进公司生产经营活动,从公司内某些析,公司与否可以整合和匹配业务链条,使其最大限度发挥效益。
从外部入手,采用横向或纵向兼并联合,用资本运作手段,完善产业链,达到生产经营和谐统一,使其达到最大效能和利益。
通过度析,拟定公司应进入哪些新业务,应从哪些业务中逐渐退出。
价值链分析要进行定性和定量两种分析,定性分析是依照不同业务进行评价,定量分析是要实际测算各种业务流程成本费用和销售价值,核算利润贡献后进行业务排序。
在定量分析中既要关注业务利润率,也要关注业务总价值量。
5、SWOT分析
SWOT分析又称为态势分析,也是用于公司规划分析重要内容,通过SWOT分析可以将与公司密切有关各种重要内部优势、劣势、机会和威胁等,用系统分析思想,把各种因素互相匹配起来加以分析,从中得出一系列相应结论,而结论普通带有一定决策性。
SWOT分析是连接公司规划内外部环境桥梁,使公司内部能力和外部环境相适应,其核心要点是要实现公司内部能力与外部环境相适应,公司与环境之间可以互相依存。
SWOT分析就是要审时度势,为下一步规划制定提供结实平台。
SWOT分析基本是优劣势分析,是对公司现状调查状况归纳、总结和提高。
在分析优劣势时,要结合每个行业特点,不能千篇一律;要针对公司成功必要因素和核心因素,不用面面俱到,防止淡化要点;优劣势分析要站在顾客角度,评价公司在市场上赚钱体现和特点;要注意分析优势可持续性,与否可以成为将来市场竞争核心成功因素,也要注意分析劣势转化办法。
机遇与威胁辨认是在环境分析基本上,将自身公司优劣势与环境进行匹配,辨认出哪些环境趋势将有助于公司发展而成为机遇,哪些是不得因素而形成威胁。
在同样大环境下,由于每一种公司社会地位不同,行业不同而面临机遇与挑战是截然不同。
例如国家关停落后产能政策贯彻对于大公司一定是机遇,而对小型公司会是威胁。
公司与环境之间是互相依存关系,SWOT分析中机遇与威胁辨认,对于制定规划方案更为重要,是公司规划基本。
(二)规划制定
通过认真规划分析过后程后,进入规划制定阶段,这某些内容是规划核心。
规划制定是要明确公司发展方向和公司定位,拟定产业规模,安排产业布局,通过优化资源配备,形成公司特有竞争优势。
在技术层面上,要提出合理技术途径,拟定重点发展产品构造和产业链设计方案,拟定在规划期内重点实行项目,以进一步增强公司发展实力。
在规划制定阶段核心要完毕三大重点工作:
1、明确公司发展方向
一种公司依照自身历史沿革和市场推动,会形成公司主营业务、公司架构和公司文化,也会形成公司愿景和战略目的。
公司规划首要任务是要明确规划出公司发展方向。
公司愿景是公司发展盼望,是要表达要成为什么样公司,要获得什么样市场地位,也可以说是公司长远愿望和梦想。
公司愿景是在战略规划中拟定,是长远宏图战略。
公司规划与公司战略是不同,公司规划更关注规划期内公司发展方向,它比公司战略更详细化,是公司发展宏图战略细化和贯彻,要提出实实在在方向,使公司能一步一步沿着这个方向迈进。
公司规划一方面要与长远战略愿景和目的一致,并提出在规划期内公司发展指引思想、公司定位和公司目的,由此构成将来一定期期内公司发展方向。
公司发展指引思想是要站在宏观高度上拟定公司所遵循国家方针政策,明确公司发展模式,拟定公司发展方针和路线,概括公司总体任务。
指引思想是大纲性描述,是对公司发展理念全面概括。
公司定位是要明确回答公司做什么和做成什么样。
规划要通过公司定位表述,指出公司服务性质、服务质量、服务模式以及市场地位。
公司定位决定公司发展方向、资源分派、经营理念。
明确公司定位可以将有限资源聚焦于最大化实现公司定位和经营效益,公司资源涉及资金、自然资源、科技创新、人力资源、公共关系等。
公司定位对公司决策具备一定约束性,是公司决策前提和基本,凡是与公司主业和定位不相符活动,特别是投资活动,要慎之又慎。
公司发展目的和任务是要量化规划期内公司发展水平,普通分为总体目的和分解目的。
公司总体目的重要是涉及公司规模、业务总量、目的市场份额、赚钱水平、技术水平、人力资源、环保治理目的等等。
分解目的是将总体目的在时间上划分为近、中、远期目的,并依照业务单元不同和管理部门不同,分为诸个子目的,在所有目的中,财务指标是最重要指标。
不同公司依照自身业务类型和行业不同,公司发展目的体系会有所不同,在制定目的体系时,也要注意与公司以往绩效考核体系相匹配,以使公司内每一项活动和每一种人,都能清晰地理解和执行公司目的。
对公司发展目的值设定,需要通过多方位评估和测算,是规划分析阶段工作成果详细体现。
规划要提出可行目的,而不是难以实现目的,目的更需要有一定高度,需要努力才干达到,以拉动公司成长。
在提出公司目的时,如下几方面必要认真考虑:
一是公司总量增长速度,这关系到公司总营业收入增长,与公司产品规模最有关,这一指标决定公司在市场影响力和控制力,也关系到公司营运能力。
要依照公司所在行业总体状况和公司在行业中位置,选取适应自身能力总量增长速度。
二是利润指标,利润指标与营业收入不一定正有关。
公司追求是通过产品构造调节,使利润增长速度不不大于营业收入增长速度。
在规划工作中,对公司将来利润判断要尽量客观实际,最大限度地避免由于信息不对称带来对公司误导,这要通过切实认真行业分析和市场研究方能做出对的判断。
三是目的构造合理性,涉及总目的和分解目的一致、目的之间交互影响关系、现状与目的差距、各种指标计算办法边界合理性等,例如在增长率目的时基准年和基准值选用等,都会对目的值有影响。
四是要对增量有相对精确估算,涉及新增投资、新增销售收入、新增利润等。
五是要考虑存量变化,涉及存量增值和退出。
明确公司发展方向是整个规划重中之重,也是体现规划高度和可操作性最重要内容,一种好规划要力求将这某些内容精确表达,言简意赅。
2、明确业务构造
业务构造是规划骨架和脉络,一种清晰业务构造可以协助公司找到将来发展抓手。
合理规划公司业务构造是基于规划分析成果,明确哪些业务单元具备赚钱能力和竞争优势,哪些业务单元具备发展潜力,以拟定将来公司应进入哪些业务,应从哪些业务退出。
要依照规划分析阶段对公司既有产业结识,对将来公司业务构造进行新划分。
公司规划中要明确公司核心业务,一方面要将资源集中于持续巩固核心业务实力、实现产业升级方面。
同步需要拟定各业务单元在公司中地位和作用,各业务单元规模和发展模式,采用什么竞争途径,以及资源在各业务单元间分派等。
从管理学角度,一种成功公司要具备保持持续增长能力,要可以不断升级核心业务,不断创新。
为此,麦肯锡公司提出业务三层面理论,将业务分为基本业务、战略业务和新兴业务三个层面。
基本业务,是公司当前规模和利润构成主体,是公司支柱产业,具备相对优势市场地位。
公司需要恰当资源投入,以保持其充分造血功能,维持其对公司发展资金支持。
战略业务,是公司当前需要重点发展业务,成长性高、发展前景好,将来可成为公司新支柱产业,并在市场中确立优势地位。
公司需要在不断总结摸索基本上,加大资金投入,增进其迅速有序发展,使之成为新业务。
新兴业务,公司正在发掘业务领域,公司可以从中寻找新战略业务,哺育新产业,开创将来新机会。
对一种公司将来业务构造和产品链设计水平,是征询公司技术实力所在。
依照公司构造、业务现状以及行业不同,业务构造设计有不同思路,涉及集中核心业务发展、纵向一体化、横向一体化扩张、多元化发展等。
集中核心业务发展是诸多公司采用途径。
通过剥离非主营业务,使业务线更清晰,将出售非核心业务单元收入用于核心业务发展,以巩固在核心业务市场竞争地位。
近年BP等大型跨国石油石化公司纷纷进行业务构造调节,更多是向核心业务集中。
纵向一体化、横向一体化扩张是指公司充分运用自己在产品、技术、市场上优势,根据公司控制限度和物资流动方向,使公司不断地向深度和广度发展一种途径,是有关多元化发展模式。
纵向一体化就是一种公司沿着某种产品或服务价值链先后方向进行延伸和扩展。
一种公司所从事价值链中阶段数越多,其纵向一体化限度就越高。
当公司增长所从事价值链段数,且使其更加接近一种产品或服务最后顾客,叫前向一体化,是公司将业务向消费它产品或服务行业扩展,涉及对自己产品做进一步深加工,或对资源进行综合运用,或建立自己销售组织和渠道销售产品或服务等。
当公司增长所从事价值链阶段数,且使其更加远离最后顾客时,叫后向一体化,普通为公司整合资源,涉及公司自己生产原材料、自己形成配套体系等。
后向一体化实质是提高资源掌控能力。
作为征询机构,要对公司将来发展核心业务领域进行认真评估,核心业务选取与拟定不一定要有前瞻性。
特别是在考虑多元化扩张情形下,要认真评价公司能力,避免由于依托大规模举债向以为有发展潜力行业和业务领域进行多元化投资,忽视了公司缺少相应知识经验和能力,反而影响为既有客户提供最佳产品和服务能力。
普通扩张以有关多元化为主,依照公司不同能力和市场状况,进行前向或后向多元化。
只有在确认是大新机会时,才有也许考虑不有关多元化发展,以避免多元化带来组织和管理复杂,相对地增长了成本,而将资金散在各种领域,对每项业务长远发展缺少充分投资。
3、明确重点任务
明确重点任务是要拟定将来发展技术途径,解决如何做问题。
要梳理出规划期内重大任务或发展思路、产业布局、重点项目等核心内容,这某些是整个规划细化某些。
编制规划任务和发展思路是要帮公司从千头万绪中理出工作重点,明确表达公司在规划期内要完毕几大任务,为公司发展谋划所需要解决方案。
规划重点任务表达方式是一方面阐明任务来源、任务内容、解决问题,要达到效果等;不要区别任务主次,重要任务先说清晰;任务不能过多,不能过于繁杂,规划要解决大事。
产业布局是解决公司地区和空间安排,重要针对全国性公司或跨国公司等大型公司。
对于大型综合型公司要拟定产业布局区域和建设产业基地设想,明确各产业基地特点和分工,各区域内产业规模和项目等。
规划中对将来投资重点项目研究,是对投资机会初步判断,要依照对市场、技术、投入产出状况、竞争力等核心问题研究成果,推荐适合公司投资项目,作为将来投资备选项目和投资方向。
重点项目投资目涉及扩大具备竞争优势产品市场份额和地位扩产类项目、提高技术水平和提高产品质量升级类项目、发展新产品进入新领域纵向一体化延伸产业链类项目、满足其她安全环保规定改造类项目,也也许是全新领域拓展项目。
规划中需要阐明推荐项目投资理由,涉及项目建设必要性,产业政策,市场状况、产品方案和生产规模、原材料供应方案、技术来源及消耗,公用工程配套、三废排放与环保办法、投入产出状况等。
固然进一步项目建设条件和可行性贯彻,需要通过工作进一步后逐渐展开。
但在规划阶段需要把握大投资方向对的,项目有较大成功概率,以避免公司做下一步无效工作。
(三)规划实行
规划目的和规划任务拟定后,要贯彻规划实行保障体系和支撑体系,即公司管理与支撑体系建设,这些部门与公司生产增值不直接有关,但可以对公司生产经营活动起到重要支撑作用,详细涉及采购管理、科技创新、信息管理系统、人力资源管理、财务、筹划和公司基本设施建设等,要使生产运作管理、人力资源管理、信息技术开发等一系列管理活动环绕规划内容开展,推动整个公司向其规划目的迈进。
保障和支撑体系要适应公司发展规定,逐渐建设当代公司制度和管理体系。
要依照公司定位决定采用何种办法来实现公司差别化服务、提高生产率,通过管理优化,保障规划目的实现。
通过加强供应链管理,改进内部流程成本、产品质量、运作周期、资产运用率和资产管理水平来实现卓越运营;通过加深与既有客户关系来增长客户价值;通过创新产品和服务,以及挖掘新市场和新消费群体来建立分销网络,实现产品领先;通过与外部利益有关者建立有效关系,通过优化人力资本、信息资本和组织构造,实现公司管理升级等等。
这某些规划内容可以依照公司管理规定拟定,管理征询内容十分丰富,在公司规划中有针对性地进行进一步研究。
为了更好地贯彻规划内容,规划中要对规划效果进行预测,重点要关注投入产业状况以及对公司各项经营指标影响。
在规划实行中,要根据规划重点目的和任务,分别近期、中期、远期,拟定贯彻公司实行年度筹划或滚动筹划,开展公司发展规划中期评估(可有1次以上)和总结评估,依照实行状况,与时俱进,适时调节规划目的和任务。
总之,一种好公司规划是要在战略上有格局,要眼界开阔,战术上有布局,要有条不紊,聚焦于明确目的。
三、公司规划办法和工具
在公司规划中,行业分析某些所采用工具和产业规划相似,可以运用PEST模型分析行业发展宏观环境;应用波特五力模型分析行业竞争态势;应用行业态势矩阵分析重要竞争对手优劣势;应用五力模型或公司竞争力评价指标体系全面分析目的公司竞争能力,拟定公司差别化战略;应用产品竞争力模型(GE矩阵)分析目的公司产
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