HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞读后感10篇.docx
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HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞读后感10篇
HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞读后感10篇
《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》是一本由中华工商联合出版社著作,平装出版的2021-7-1图书,本书定价:
50,页数:
,特细心从网络上收拾的一些读者的读后感,盼望对大家能有帮忙。
《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》读后感
(一):
《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》notes
一、传统HR专业体系建立vs从业务需求和痛点出发解决问题
1.倡议不要从HR的几个模块出发去思量HR重点工作,而是从业务实际运作中的痛点去发觉业务对HR部门的真切诉求,再去决定HR须要做哪些重点工作。
2.由基于专业体系建立与开发的“从我出发〞的思维,转变为解决实务问题、发明业务价值的“从他出发〞的思维。
二、HRBP要懂业务,帮忙提升经营业绩
3.HR管理体系建设的终于目标和衡量结果,就是提高组织的作战能力,提升经营效果。
4.从HRBP角色和产出结果出发,倒推可以通过哪些关键活动,来到达相应的成绩产出。
5.HRBP是否能产生有价值的观点,是否能做出有效的行为举措,很大程度上都取决于对战略与业务的洞悉程度。
三、一些可以尝试的方向
6.HRBP角色:
战略搭档、企业文化传播者、HR效率专家、员工关系管理者、变革推进者、HR解决方案整合者。
7.增值性工作:
组织诊断与管理优化、员工称心度调查、核心员工辨认与激励、领导力提升工程、人才梯队建立工程〔包括对后备干部的例行审视〕、员工交流与组织气氛改良、基层管理者的HR管理〔手册与培训〕、业界竞争分析。
四、为什么HR要多读书的一种解释
8.读书是精神的旅行。
正如旅行相同,你没读过的书,对你来说只是一个名字,没有任何意义和感觉,而当你真正读过后,就会有直观的感触与印象,就会感慨“本来是这个形状〞,然后书中的场景就会印在你的脑海中,成为你以后思量问题、做出决策的“思维背景〞。
书会不知不觉、潜移默化地影响着你。
读的书越多,这种可供你思量的空间背景越宽阔,这样你就有开阔的视野与多路径的思量能力。
9.读小说可以提高识人的能力,快速读懂人心。
一个识人的逻辑是,你曾体验或探究过的人性与心理的深度〔即你曾达到过的地方〕,确定了你看人能有多深,而这种体验与观测可以是亲身体验,也可以是阅读他人的故事,比如看小说,特殊是刻画人物心理入木三分的文学名著。
五、GRPI模型
10.GRPI模型分为目标goal、角色role、工作流程process、人际关系interpersonal四个局部。
11.角色可以被用来定义团队成员在工作中的职责,以及在工作中的重点任务,前者应当按照职位职责来描述,后者应当按照分解的目标来建设。
详细可以思量下列两个问题:
第一,团队的工作目标可以划分到哪几个职位上,每个职位的工作范围、详细职责是什么,有哪些详细的输出,可以用哪些指标衡量该职位的履行状况?
第二,团队阶段性〔如年度〕的重点任务清单中,哪一个团队成员适宜完成某特定的任务?
《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》读后感
(二):
《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》notes
一、传统HR专业体系建立vs从业务需求和痛点出发解决问题
1.倡议不要从HR的几个模块出发去思量HR重点工作,而是从业务实际运作中的痛点去发觉业务对HR部门的真切诉求,再去决定HR须要做哪些重点工作。
2.由基于专业体系建立与开发的“从我出发〞的思维,转变为解决实务问题、发明业务价值的“从他出发〞的思维。
二、HRBP要懂业务,帮忙提升经营业绩
3.HR管理体系建设的终于目标和衡量结果,就是提高组织的作战能力,提升经营效果。
4.从HRBP角色和产出结果出发,倒推可以通过哪些关键活动,来到达相应的成绩产出。
5.HRBP是否能产生有价值的观点,是否能做出有效的行为举措,很大程度上都取决于对战略与业务的洞悉程度。
三、一些可以尝试的方向
6.HRBP角色:
战略搭档、企业文化传播者、HR效率专家、员工关系管理者、变革推进者、HR解决方案整合者。
7.增值性工作:
组织诊断与管理优化、员工称心度调查、核心员工辨认与激励、领导力提升工程、人才梯队建立工程〔包括对后备干部的例行审视〕、员工交流与组织气氛改良、基层管理者的HR管理〔手册与培训〕、业界竞争分析。
四、为什么HR要多读书的一种解释
8.读书是精神的旅行。
正如旅行相同,你没读过的书,对你来说只是一个名字,没有任何意义和感觉,而当你真正读过后,就会有直观的感触与印象,就会感慨“本来是这个形状〞,然后书中的场景就会印在你的脑海中,成为你以后思量问题、做出决策的“思维背景〞。
书会不知不觉、潜移默化地影响着你。
读的书越多,这种可供你思量的空间背景越宽阔,这样你就有开阔的视野与多路径的思量能力。
9.读小说可以提高识人的能力,快速读懂人心。
一个识人的逻辑是,你曾体验或探究过的人性与心理的深度〔即你曾达到过的地方〕,确定了你看人能有多深,而这种体验与观测可以是亲身体验,也可以是阅读他人的故事,比如看小说,特殊是刻画人物心理入木三分的文学名著。
五、GRPI模型
10.GRPI模型分为目标goal、角色role、工作流程process、人际关系interpersonal四个局部。
11.角色可以被用来定义团队成员在工作中的职责,以及在工作中的重点任务,前者应当按照职位职责来描述,后者应当按照分解的目标来建设。
详细可以思量下列两个问题:
第一,团队的工作目标可以划分到哪几个职位上,每个职位的工作范围、详细职责是什么,有哪些详细的输出,可以用哪些指标衡量该职位的履行状况?
第二,团队阶段性〔如年度〕的重点任务清单中,哪一个团队成员适宜完成某特定的任务?
《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》读后感(三):
HRBP实属不易
图片发自简书App
HRBP已经不是新奇词汇了,HRBP做得比拟胜利的要数是阿里巴巴了。
他们的HRBP是真正能贴近业务,为公司战略目标效劳的。
《HRBP是这样炼成的》讲解并描述了一位资深的聘请负责人转变成为优秀的HRBP的经受和心路历程,梳理了他当初遇到哪些困难,然后想方法解决,从迷茫到了解,从了解到熟识,从熟识到灵便驾驭,这一步步走过来,实属不易。
用故事形式讲解并描述,会更有可读性。
我也会跟着的故事情节走,同时也会带入到他的角色,学习解决问题的思路和办法论。
昨天刚好看了一篇文章,我们如今时兴讲“HR要更贴近业务〞,从HR与业务同事的对话就能看出一个人他的业务意识强不强,综合能力如何都能显露出来。
我用Why-What-How的思路解读这本书:
Why?
HRBP在转型的过程中,头脑里一定会浮现无数的怀疑,包括:
HRBP如何定位?
HRBP做什么可以体现价值?
怎么与业务进行交流?
培养哪些个性的思维?
须要哪些核心素养和能力?
控制哪些学问与技能?
如何做好HR团队的管理?
如何做好HRBP的职业生涯规划?
在高压的状态该如何做到工作和家庭的平衡?
······
这些种种的问题仍在不断的困扰着我们,也是我如今脑海里面的疑问。
看完这本书,我找到了一些答案,但是并非所有。
What?
HRBP要做一位战略合作搭档、做企业文化传播者、做HR效率专家、做员工支持者、做变革的推进者。
这一局部在《HRBP是这样炼成的》这本书中讲得比拟浅显,而在《HR转型》这本书中那么讲得比拟具体。
结合我如今的工作,我会有一些感想:
一个人的力量还是渺小的,搭档们的思想不转变,我觉得挺难开展的。
事实上,如今无数企业还是“穿新鞋走旧路〞的状况。
首先,我们是不足一个具有魄力的领导者;再而,我们没有完好的一套可执行的、大家都认可的战略设计方案。
再说说我自己,其实我觉得自己是一个无能的士兵。
“不想做将军的不是好士兵〞由于个人的专业性不足,而且对公司全盘的了解程度还真的很欠缺,所以没有很好地完成我的工作吧。
工作内容局限。
谢谢公司、谢谢自己,我最终渐渐找到自己不知道的,渐渐在山洞里练功。
单独练功是孤独难耐的,但是没有关系,我信任只要出发,总有一天会达到的!
作为变革的先驱者是疼痛的,首先,我须要革自己的命!
《HRBP是这样炼成的之菜鸟起飞》读后感(四):
读书笔记之HRBP的术和道
第三章 与业务跳好“双人舞〞
1、人力资源政策的通病,就是不足对一线业务的理解及必要的灵便性,常常浮现一个小部门‘生病’,全部部门都‘吃药’的状况。
HR在业务部门面前,更多的是附属者的角色,从事的多是业务性工作,HR不了解业务,更不了解战略,所以须要重塑业务部门眼中的HR形象。
2、跨越业务语言的障碍:
HRBP首先要突破的就是业务语言的障碍,要能够看懂、听懂业务部门开会、邮件的语言,才干谈得上对话,进而提出解决方案,因而,自己要把业务的专业当作自己的专业来对待。
控制业务语言不能只是知道零星的概念,要想深入了解业务实质,最重要的是懂得深层次的业务运作过程,也就是业务流程。
懂得了业务流程,就知道从某一个问题追溯到上一层、再上一层的问题,就能摸到业务的“痛点〞,才干“对症下药〞,不然永久只能看到外表现象。
而且不仅须要阅读,更要从业务身上汲取学问要点。
光是学习还不可,这仅仅只是“输入〞,更重要的是通过学习能够“输出〞,并给业务部门发明价值。
3、在头脑中把业务的规律拉通:
要从“拉通〞的角度去思量业务,对某个业务中浮现的问题,不能只分析这个问题本身,而应当一层一层向上追溯,直到找到最原始的本源。
业务主管的本事所在,或者说他们专业性的体现,就是能在头脑中把这个规律拉通。
4、对业务目标及其发展了然于胸:
不仅仅要把经营目标和发展这些短期的数字记住,还要把中长久的业务战略装在你的脑子里,然后常常琢磨一下HR工作怎么与中长久业务战略相匹配,这样HRBP才干饰演好业务战略搭档的角色。
5、明确业务冀望并进行匹配:
业务部门对HR的诉求,并非是则“高大上〞的,无数只是很根底的要求,但以前HR连这些最根本的诉求都没满足,或者是做得不到位。
而且对于不同的组织进展阶段,要有适配当初阶段的组织诉求,合适的才是最好的。
〔1〕组织规模管理
人工本钱的管控:
按照业务进展状况提出人工本钱管控策略,制定出与各工程匹配的人员配置规范。
人才盘点:
每个月汇总事业部各部门人员的出入状况,包括入职、离职/解雇、内部调动等,对异样状况进行分析,并向业务部门通报相关状况。
〔2〕人才队伍的管理
核心岗位到位率:
每月审视事业部内核心岗位〔包括事业部层级各部门核心岗位、各地产工程组的规范配置岗位〕的到位状况,包括聘请调配的发展,当前存在问题,下一步行动打算。
核心员工的辨认:
每个季度辨认出事业部各部门、各工程组中绩效表现优异的员工,并赋予激励〔物质激励、非物质激励〕。
后备干部的培养:
定期审视各管理岗位上的后备人员,制定培养打算并跟进实施、评估。
关键岗位的人员能力提升:
按照关键岗位人员能力状况,决定能力提升打算并跟进实施、评估。
〔3〕绩效管理能力
指导业务部门主管及员工制定出适当的绩效目标,并建设定期审视目标达成状况的机制,让绩效管理融入日常管理工作。
〔4〕组织气氛提升
通过多样化的员工活动与激励方式,培养员工对事业部的认同感,增添组织凝结力,加强绩效导向的文化。
〔5〕竞争信息的收集
监测竞争对手人力资源动态,分析本公司与行业标杆企业的组织、人才方面的差距,并提出本公司的应对策略。
收集竞争对手的薪酬信息,以便本公司准时调节薪酬策略,确保本公司在人才市场的竞争能力。
6、要成为搭档,首先要解决相信问题。
HRBP要与业务主管成为搭档,首先也是要解决相信的问题。
HRBP要让业务部门信任HRBP是懂他们的,是情愿帮忙他们的,是情愿和他们共同面对问题的,更是有能力解决他们的问题的。
首先就是专心聆听,聆听是开放与谦逊的表示,可以赢得业务部门主管的初步好感。
其次,与业务部门交流时,须要做到不卑不亢、公道公平,同时信守允诺,只要容许的事情,就肯定会在既定的时间内把它做好。
即使是一件小的一件事情,也要马上反应给对方。
就这样,踏踏实实把一件件“小事〞做好后,业务主管渐渐就情愿邀请兴兴一起交流与解决“中等的事情〞,最后邀请HRBP交流解决业务战略规划之类的“大事〞。
相信是通过行动来逐步堆积与建设的。
理解=了解+感同身受。
从“了解〞业务到理解业务,HRBP要真正投入情感,易地而处,从业务的角度去考虑问题,而不是远远地从外围观察。
HRBP应专心去体会业务,共享他们取得业务的喜悦,并对他们业务指标下的焦虑和压力感同身受。
7、与业务部门交流的原那么:
〔1〕设身处地为对方考虑,从对方能在其中有所收获的角度来考虑问题、提出问题;
〔2〕看法比内容更重要,人普通会先承受对方的看法再承受对方所说的内容;
〔3〕以解决问题为目的,而不是以说服对方为目的;
〔4〕不要有先入为主的观念,这样你才可能把杯子清空,聆听对方所说的内容;
〔5〕互相敬重,每个人都有叙述意见,以及说“不〞的权利;
〔6〕双赢的观念,交流过程就是一个互相妥协的过程,而不是一面倒的过程;
〔7〕能够当面交流就不做电话交流,能够电话交流就不做邮件交流。
特殊是对于一些敏感性问题更要如此。
当面交流越多,相信感越强,邮件本身会产生情感疏离,虽然邮件似乎显得比拟职业与标准。
HRBP要更积极地走到业务部门去,这样反而可以占领更多的积极权,起码心理上是这样,因为行动产生力量,会让对方产生一种压力感、负疚感。
特殊是对于那些难以交流的业务主管,HRBP不能以躲避的看法来解决问题,而应当直接步入自己所胆怯的事情的核心,去适应与驾驭它。
HRBP要以做事情为契机来介入,变化与业务接触的方式,变化HR“入手〞的方式,变化HR的“介入点〞。
与业务主管交流,不能只是容易地聊一聊,而要做好充分的预备,每次预备几个主题及相关的材料,然后和业务沟通互动,这样才干找到更深入的共同点、合作点。
每次与业务主管交流前,兴兴都会先决定主题,然后和业务部门的员工、周边部门及HR团队内部交流,站在该业务主管的角度去思量他可能会有什么问题,应当怎样解决,HRBP能够做什么。
在详细交流时,兴兴就会围绕这些主题与业务主管交流,并提出能让业务主管承受的观点,所以每个主题都能达成肯定的共识。
8、处理不同业务部门之间的利益冲突
第一,看各部门对这项工作的支持度和投入度。
谁“出力〞最多,资源就优先分配给谁,这合乎投入产出成正比的逻辑,也简单服众。
第二,看“资源〞本身的意愿。
因为HRBP管理的资源主要是人,而人是有主观意愿的,敬重被分配的人本身的意见,是双赢的方式,也合乎以人为本的原那么。
根据这个原那么,可以较好地解决一些员工换岗的问题,以及毕业生分配的问题。
第三,假如以上两个原那么都不能决定,就让“当事人〞通过对话来解决。
HR可以组织业务部门之间进行研究,让他们互相PK,找到各个相关部门的利益重合点,最后得出一个他们都能称心的方案。
第四,假如以上办法都不能决定,就只能提交相关领导来确定。
在这个过程中,HR可以陈说事实,并提出备选方案。
这种“倡议权〞在公司决策中是很实用的,HR往往可以借助这种方式,使领导做出HR“预设〞的倾向性决策。
HRBP须要磨炼出与业务部门“周旋〞的能力,并逐渐形成HR部门影响力,在关键的时候能够把业务部门拉在一起开会,能够说明公司与HR的原那么,让各部门支持自己。
抓住核心部门的“头头〞很重要,和他们建设了“战略搭档关系〞,他们就能在关键时候“挺〞你。
所以每逢有重点工作任务,HRBP出了初步方案后,须要先和这些核心部门主管交流,征求他们的意见,对方案进行完美,然后在会议上就很简单获得他们的支持。
第四章 HRBP的核心“武器〞
1、建设年度HR工作沙盘
处理好常规工作VS重要事项工作之间的关系
常规性工作是每年必然在肯定时间内开展的工作,比如人力资源预算、组织调节、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考查与调节、员工职级与薪酬调节、任职资历认证、校内聘请等,这些大多是集团总部下达的任务,它们都是保持组织正常运作的根底,能确保组织、人员、气氛方面得到持续的优化和提升。
常规性工作对于集团每个部门都是必要的,它不体现各部门的特性或者只是有细微的量上的差别。
这些工作很重要,特殊是在开场做的时候,但假如逐步纳入正常轨道成为每年按程序必做的工作,其边际效用就会递减,在带给组织更大的增值方面有所缺乏,须要其他更多的增值性工作来补充。
常规性HR工作反映了一个公司根本的HR架构与HR运作流程。
增值性工作,会因为不同组织规模、进展阶段与业务特点而有较大差别,这也是HRBP须要进行因时因地制宜的方案设计的局部,须要花最大力气去吃透组织特点、业务痛点,从而提出集成性的方案,并与业务主管及公司领导交流达成一致的局部。
对于增值性的工作,不能为了做事情而做事情,而要首先想清晰做什么,为什么做的问题。
这些事情的出发点应当是业务的目标、业务和组织的痛点,业务、组织与业界最正确实践的差距分析,以及对将来环境的预判,这些事情的完成可以给业务发明价值。
这些工作应当是从业务中来,到业务中去。
常规性工作:
组织调节、人力资源预算、绩效合同书的签订、绩效考核、调薪、干部考查与调节、员工职级与薪酬调节、任职资历认证、校内聘请。
增值性工作:
组织诊断与管理优化、员工称心度调查、核心员工辨认与激励、领导力提升工程、人才梯队建立工程〔包括对后备干部的例行审视〕、员工交流与组织气氛改良、基层管理者的HR管理〔手册与培训〕、业界竞争分析。
为了增添对增值性工作的落实程度,HR团队要设立了关键任务跟踪表,每周对关键任务的发展状况进行定期审视。
2、扎实做好根底性HR工作
对于一线部门来说,变革重要,但是走好根底性工作也同样重要:
组织方面:
大多数员工不知道公司的组织架构、部门职责是怎样的,甚至不知道公司的高层领导是谁。
聘请方面:
聘请录取的审批流程混乱而冗杂,效率不高,各项管理规定〔如面试官资历与职责、可聘请和不行聘请群体的界定、定级定薪的原那么〕不清楚,操作过程中常常因“出错〞被HR多次驳回,导致业务部门等待时间过长等。
业务部门对入离职的详细流程不了解,一次又一次地不断咨询。
绩效考核:
无数员工连绩效目标怎么设置都不清晰,业务主管没有控制绩效辅导的技巧,不了解考核为什么要因职位、职级分层分类进行考核,不明白为什么要进行强制分布,如何进行有效的绩效交流等。
还有任职资历的管理、调级调薪的政策流程、干部任用的规范、甚至考勤的政策?
?
业务部门总是不断咨询,不断在发觉和埋怨HR根底工作的变动,而HR总是在不断地“补洞〞,不断地回答下列问题与澄清。
HRBP做得是否到位、是否专业是由业务部门说了算的,HR根底工作〔如HR制度、流程〕不是应当越来越忽略,而是应当越来越强调,因为它是HR工作运转的经脉,血液顺畅流淌主要靠这些经脉。
HRBP首先要把专业化做好,不要为了综合化而伤害专业化,不把专业化做好,综合化是难以做好的。
HR根底工作的内在含义是:
HRBP应当注重HR流程执行的质量,对根底性HR工作有更深层的思量,让其有更大的价值发挥。
做好HR根底性工作,确保其高质量、高效率地运行,不仅能更好地撑持业务运作,而且能提升团队勇气,营造更好的组织气氛。
3、在“价值奉献领域〞有所作为
作为HRBP,须要思量自己的核心价值是什么,重新对自己进行价值定位,并做出顺应形势的变化,如此才干在企业的生存进展中体现出个性的价值,成为真正能够匹配客户战略的合作搭档。
HR团队又分析了有哪些详细的人力资源工作可能会带来经济回报,比如高效运作的组织〔与业务匹配,削减组织内耗〕、聘请合适的人员〔可以提高绩效或业绩,削减人员失误造成的绩效损失或本钱损失〕、组织绩效目标的落地与执行〔撑持经营目标的实现〕、关键人才辨认与进展〔用更好的人才发明更好的业绩、更高的客户称心度〕、人才梯队的建立〔削减人员断层造成对业务的影响〕、激励机制与组织气氛的建立〔提升勇气,进而提升绩效〕、人工本钱的管理〔削减本钱〕。
另外,HR价值发明的流程,还可以定义在人才管理的各个流程环节,人才市场调查、候选人信息获取、候选人面试与交流、录取与入职、人才的职责与绩效管理、人员的培养与进展、人才的保存与激励、人才的离职与后续关系维护?
?
从这些流程环节中,HRBP都是可以找到价值奉献点的。
HRBP要在业务数据与人员之间建设衔接,要把人力资源的日常工作转化成预报人力资源工作结果的财务建模工具,并且为HR领域的不同替代方案计算经济价值,从而实行经济价值回报最大化的方案。
另外,HRBP可以通过各不一样的新工具和新技术,采纳种种办法来分析不同的人力资源策略的本钱、风险和回报。
4、让业务主管担起人员管理的责任
“如何让业务部门主管深刻意识到他们是部门人员管理工作的主要责任人,并提升他们的人员管理能力呢?
HR流程的执行与员工关系的处理是HR的根底工作,同时还有协助公司战略落地,协助企业变革、提高员工的忠诚度,变化人力资源作业的本钱或时效等,都体现了HR的工作价值。
虽然确保这些成绩达成是人力资源部责任,但并不代表全部的工作都要由人力资源部门的人自己来做。
聪慧的HRBP应当学会协助业务主管做好人才管理,这样不仅可以提升人才管理的效率和效果,还能让HRBP更多聚焦于更有价值性的工作。
《一线经理的人力资源管理培训》的课程,大概可以引进这门课程,给全部的业务主管好好传递下人力资源管理的理念,让他们控制人力资源管理的办法,提升他们的人力资源管理能力。
制定《业务主管的人力资源手册》,把业务主管须要控制的人力资源管理学问、办法论,通过案例故事的方式编写成册,以便业务主管们随时查阅与学习。
在手册的扉页,有这样一段话:
对自己的团队,部门主管要培养“我的团队我管理〞的意识,并学会聘请人员、培训辅导员工、鼓励勇气、评估员工的表现、激励员工、开除不胜任员工等,从而通过有效的人力资源管理工作,达成既定业务目标。
人力资源管理的终极责任还是在业务主管身上,假如业务主管不能担起人力资源管理工作的责任,就永久无法控制企业最有价值的无形资产,更无法通过对无形资产的有效管理实现企业目标。
5、要把能力构建在流程上
不要将原来应当是借助流程去解决的问题,却还在当个案不断用人工的方式解决,这就是HR总是很忙而没有价值的缘由了。
应当把全部例行的HR活动流程化,以文件的方式颁布出来,让员工自行查询。
而且,对于一些新的HR工作,只要我们胜利实践过,证实是行之有效的,就要准时把它做成流程固化下来。
流程就是一种组织能力,我们要把能力构建在流程上。
接着,兴兴就和团队成员一起梳理了HR相关的流程,比如聘请面试流程、录取审批流程、入职流程、试用期转正流程、调动流程、离职/解雇流程、人员任命流程、任职资历认证流程、绩效合同书签订流程、绩效考核及结果应用流程、发薪流程、调薪流程、培训设计与实施流程、劳工争议处理流程、人力资源供应商选购流程、加班申请流程、考勤异样处理流程,等等,一算下来居然有近30个流程。
兴兴组织大家把流程分为几类,HR团队内分工负责去新建或更新流程,每个流程波及的政策文件、工具模板都须要附在其中。
接下来的近三个月的时间里,HR团队人员常常加班研究每个流程的修改优化,HR团队通过后,再
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