企业应如何设置人员职位.docx
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企业应如何设置人员职位.docx
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企业应如何设置人员职位
企业应如何设置人员职位
2021-07-2016:
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制定职位的本质在于将工作种类进行一个细致、效率的分工,因此企业在确信了人力资源部门以后,对各部门层级以下的各个职位设置,确实是将部门的职责和业务流程中相同或类似的任务归并同类项,确信出职位,这是大体的原那么。
职位序列是具有相似工作性质和任职要求的一类职位的通称,其划分要依据公司战略,同时也要结合组织规模因素。
不同组织依照业务特点和治理需要,职位序列有不同的划分。
一些比较大的组织将业务序列进一步划分为市场营销序列、采购物流序列、质量治理序列、设计研发序列、生产治理序列、生产技术序列、工程治理序列和工程技术序列等;将职能治理职位进一步划分为行政后勤序列、财务审计序列、人力资源序列、信息支持序列和公共关系序列等。
一个组织有多少层级,意味着有多少层汇报关系,这直接阻碍着组织的效率。
组织层级一样依照企业组织规模和治理者治理幅度而定。
组织规模越大,组织层级会越多;治理者治理幅度越大,组织层级就能够够减少。
划分职位层级要考虑现有人员状况,同时预留以后进展空间。
由于信息系统的普遍采纳,以前治理幅度为8~12个直线下属的传统治理模式已再也不适应企业进展需要,随着治理技术的提高和信息系统的普及,治理者治理幅度有大幅提高的趋势。
另一方面,市场竞争的加重对组织反映能力提出了更高要求,传统层级制治理不能适应企业进展需要,在此背景下,企业组织结构扁平化是以后进展的要紧趋势。
典型的公司职位层级设计为董事长、总领导、副总领导、总监、部门总领导、部门部长、主管和员工等多个层级,很多企业还加上副总监、部门副总领导、部门副部长等中间层级,因此公司的职位层级少那么4~5级,多那么十几级乃至二十几级。
需要指出的是,不同的职位序列职位层级可能不同,某些职能职位序列层级可能少些,而某些业务职位序列层级会多些。
公司应付不同序列人员制定不同的人力资源治理政策,具体体此刻招聘、培训、薪酬、考核及职业进展等方方面面。
比如,很多企业对销售人员实行浮动薪酬比例较大的薪酬政策,对职能人员实行浮动薪酬比例较小的薪酬政策。
在薪酬竞争力上,往往依照不同序列采取不同的策略,核心业务职位人员实行竞争力薪酬,对其他职位人员实行市场平均薪酬策略,在招聘、培训、考核等方面,不同的职位序列亦有所不同。
长松咨询观点:
做好企业内人员定岗问题,让人员各尽其才。
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企业职位分类划分标准
2021-07-0510:
04:
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治理职位:
对企业经营与治理系统的高效运行和各项经营治理决策的正确性负直接责任,如:
总领导、常务副总领导、部门领导、中心主任、办公室主任、部门副领导、车间主任、仓库主管等。
专业职位:
对为行政治理系统提供专业治理资讯与参谋及治理效劳的质量负直接责任,如本钱会计、税务会计、绩效薪酬专员、经营打算员等。
技术职位:
对企业产品和技术在行业中的先进性负直接责任,如技术员、工程师等。
市场职位:
对产品的品牌及市场占有率负直接责任,需要面对客户的职位,如业务领导、大区领导、市场领导等。
操作职位:
生产一线的操作职位。
辅助职位:
与企业经营与治理相关度较小的职位,如保洁员、保安、厨师等。
依照不同企业的特点和薪酬设计的需要,职位分类进一步细化,例如,治理职位能够分为高层治理职位和中层治理职位,市场职位能够分为市场一线职位和市场支持职位等。
长松咨询观点:
企业职位标准的划分是结合企业的实际情形来进行划分的,《》——数千家企业成功进展壮大的选择,值得您的信任!
解读如何做好职位评估
2021-06-2110:
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(一)、职位评估的作用
职位评估是指通过一些方式来确信企业内部工作与工作之间的相对价值。
职位评估的结果为企业薪酬的内部均衡提供了调剂的依据。
职位评估的作用具体讲有以下几点:
一、使员工和员工之间、治理者和员工之间对薪酬的观点趋于一致和中意,各类工作与其对应的薪酬相适应;
二、使企业内部成立一些持续性的品级,这些品级能够引导员工朝更高的工作效率进展;
3、企业内部的职位与职位之间成立起一种联系,这种联系组成了企业整个的薪酬支付系统;
4、当有新的职位设置时,能够找到该职位较为适当的薪酬标准。
(二)、职位评估的原那么
一、职位评估的是职位而不是职位中的员工;
二、让员工踊跃的参与到职位评估工作中来,容易让他们对职位评估的结果产生认同;
3、职位评估的结果应该公布。
(三)职位评估方式
经常使用的职位评估方式有职位参照法、分类法、排列法、评分法和因素比较法。
其中分类法,排列法属于定性评估,职位参照法、评分法和因素比较法属于定量评估。
如排列法是通过对所有职位依照工作内容、工作职责、任职资格等不同层次的要求进行排序的职位评估方式。
比较科学的职位排列法是双职位对照排列法。
长松咨询观点:
企业进行职位价值评估,制定出具有鼓励性的薪酬治理制度。
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企业员工职位价值的定位
2021-06-1508:
33:
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员工职位工资依照职位价值确信,是员工劳动价值的表现。
1)职位工资分成固定工资和绩效工资两部份
2)除高管人员外,不同职级的员工职位工资中固定工资和绩效工资的比例不同:
中层治理人员(部长、部长助理)固定工资和绩效工资的比例为6:
4;一样员工固定工资和绩效工资的比例为7:
3
3)固定工资按月发放,绩效工资与考核结果结合方式。
4)集团依据员工年度的考核结果调整该员工的职位工资品级。
5)员工试用期工资为职位工资的80%,不参加绩效考核;试用期终止后,按正式员工待遇执行
6)为鼓励员工长期为集团效劳和奉献,维持并提高员工忠诚度,设立司龄工资,月度发放。
长松咨询观点:
人材对企业进展很重要,识他人材是需要技术的,那么中小企业的领导该如何识他人材呢?
《》能够从企业识他人材、选拨人材等全方位打造科学企业治理体系。
是不是所有职位都要考虑生涯计划
2021-06-1415:
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是不是所有职位都要考虑生涯计划,不是的,有些职位不必然要做生涯计划,比如说电工,电工再怎么样晋升还只能是电工,最多是优秀电工、资深电工,不可能变成技术部领导或营销部领导,如此只能致使企业损失一个优秀的电工,多了一个平庸甚荃不称职的领导。
事实上,不管企业将生涯计划通道职系计划得如何细致,总会有个别职位受职位自身特性,所限.难以我到对应的生涯计划通道职系。
因此。
生涯计划只针对那些企业任职人数比较多的职位,给大部份员工以计划的前章和布望,没必要苛求所有的职位都需有进展的通道
企业基于人力资本视角的分类法
2021-06-0715:
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D.Lepakt和S.Snell从人力资本理论视角动身,以为人力资本的特点主若是价值性和稀缺性。
按此标准,能够将员工划分为核心员工、独特员工、通用员工和辅助员工。
核心员工:
高价值-高稀缺的员工。
他们把握了特殊的知识和技术,而这些知识和技术与企业的核心能力紧密相关,能够为企业战略目标做出卓越奉献,比如微软的研发工程师就属于此类。
独特员工:
低价值-高稀缺的员工。
他们有超级特殊的、不易习得的知识和技术,因此相对紧缺,其价值奉献是相当重要的,但不与企业核心能力直接相关,比如企业的法律顾问等。
通用员工:
高价值-低稀缺的员工。
他们把握的知识、技术能够为执行企业的战略目标奉献价值,与企业核心能力相关,可是在劳动力市场却很容易取得,比如会计、营销人员等。
辅助员工:
低价值-低稀缺的员工。
他们把握一般的知识和技术,极易在劳动力市场取得,关于企业来讲,他们要紧从事操作性工作,其奉献价值与企业核心能力间接相关。
关于这四类员工的治理,应有所区别。
必需注重核心员工的内部开发和长期许诺,为了使他们的奉献最大化,企业能够考虑适当授权鼓舞他们参与决策和工作上的自主。
另外,能够考虑因人设岗、量身定制,依照员工的特点成立以培训开发结果为导向的考核制度和以鼓励为目的的高薪酬制度。
对独特员工的治理比较简单,主若是成立长期合作的伙伴关系,注重合作、联盟关系的保护即可。
这一类员工最好采取团队方式进行治理,注重与这些知识团队的沟通、信息共享和为其知识支付合理报酬等。
对通用员工的治理,要以职位为核心,关注围绕职位需要来考察任职者的专业特长和技术,注重直接取得员工即期的生产效率和价值。
因此,在招聘环节,要成立合理的工作分析,明确任职资格,执行严格的招聘流程;在培训开发环节,要让员工在短时间内熟悉业务,尽快上岗;在考核环节,必需围绕近期绩效,成立内部相对公平、外部具有竞争力的薪酬体系。
最后,关于辅助员工,可采纳租用式、短时间合一样方式来获取。
很多企业都将其辅助员工外包治理,投入较少。
长松咨询观点:
创新是一个企业生存和进展的灵魂。
《》为企业的创新插上飞翔的翅膀。
企业基于波士顿矩阵的分类法
2021-06-0715:
07:
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基于波士顿矩阵的分类法
波士顿矩阵是一种极为有效的战略治理工具,有助于明白得多元化业务和帮忙治理者成立资源分派决策的优先目标。
有些学者从这一视角动身发明了人力资源治理的波士顿矩阵。
如图1,横轴是“员工对企业的奉献”,纵轴是“企业对员工的操纵力”,可将企业的员工分为以下四类:
明星类员工、问号类员工、金牛类员工和瘦狗类员工。
明星类员工:
奉献大-操纵力强,包括研发人员和市场开发人员等。
问号类员工:
奉献大-操纵力弱,要紧来自于战略部门的员工。
金牛类员工:
奉献小-操纵力强,包括一样秘书、办事员、行政效劳人员、车间操作工等从事事务性工作的员工。
瘦狗类员工:
奉献小-操纵力弱,包括由于外包业务形成的后勤人员、保洁员等。
关于明星类员工,要进行整体治理(holisticmanagement),即为他们提供富有挑战性的工作,制造良好的工作环境,成立公平合理的薪酬制度和公平的晋升制度,能够提升他们的工作中意度并博得员工忠诚。
可是要取得他们的组织许诺,就需要通过实现一起愿景来达到他们的职业进展需求,使他们产生“主人翁意识”;关于问号类员工,要更多地关注他们的工作环境,在治理进程中应该将他们视为超越伙伴关系的战略盟友,给予更多的信任,乃至在必要的情形下提供更多的效劳,比如为他们提供培训机遇,提供沟通、交流的平台等;关于金牛类员工,要在人力资源治理中引入营销观念,把他们视为内部顾客,研究并知足他们的需求,最终博得他们的中意;关于瘦狗类员工,实质上确实是企业将非核心业务通过外包给合作企业来完成,关于这种员工的治理要紧通过企业和合作企业之间的市场机制和合同治理来实现。
上述两种分类方式及其治理有些相似,可是不能不承认,这两种员工分类治理方式是治理者必需重视的。
因为员工忙碌并非等于制造了价值,即便制造了价值,这种价值的本质与公司的核心能力是不是相关呢?
科学确立分辨各类员工的标准,是实施这两种员工分类治理方式的关键。
长松咨询观点:
创新是一个企业生存和进展的灵魂。
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职位设计的三个原那么
2021-06-0416:
25:
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从提高效率与操纵风险两个目标,咱们能够提炼出职位设计要遵循的三个原那么:
专业分工原那么、和谐费用最小原那么和不相容职务分离原那么。
专业分工原那么
专业分工原那么追求深度知识与市场体会的积存,在此原那么下的职位设置是对组织细分的进程,职位成为组织中工作内容自成体系、职责独立的最小业务单元。
关于组织细分,目前有流程优先与职能优先两种争辩。
笔者偏向于前者,因为一级流程能够概念为企业的盈利模式。
在此基础上,能够将流程分解或模块化,部门是一级流程分解的结果,是企业内部价值链具有必然使命的独立环节,而职位是对部门,即一级流程分解下某一个模块的再分解。
因此,在专业分工原那么下,部门职位设计的第一步骤为工作内容细分,其表现形式为职位最小化。
和谐费用最小原那么
和谐费用最小原那么是为减少不同职位间的和谐,降低运作本钱。
其在职位设计方面的应用通过工作关系分析和工作定量分析的步骤来实现。
进行工作关系分析而非工作定量分析,是为一人多岗做预备,其适用于公司进展较快,职位工作量及职责具有较大的不确信性的情形。
在这种不确信下,职位不适宜归并,而可由工作内容具有相关性的职位兼任。
进行工作定量分析,那么是在工作量不饱满的情形下,对职能细分或流程被分割的职位予以归并。
其应用结果为撤岗和并岗。
工作关系分析是对最小业务活动之间的工作相关性进行分析,确信适用的优化组合方案。
从而通过对工作职位、部门的相关性分析,使组织发挥系统和平稳的功能,达到分工合理、简练高效和工作畅顺。
而随着公司各项工作的稳固开展,结合对各职位工作的定量分析,能够关于工作量不足于80%的职位,及时进行撤岗、并岗,保证每一个职位的负荷,使所有工作尽可能集中,并降低人工本钱。
不相容职务分离原那么
不相容职务分离的核心是内部牵制。
古埃及时已在记录官、出纳官和监督官之间成立起内部牵制制度。
内部牵制是一人不能完全支配账户,另一个人也不能独立地加以操纵的制度。
不相容职务是指那些若是由一个人担任,既可能发生错误和舞弊行为,又可能掩盖其错误和短处行为的职务。
基于不相容职务分离原那么的职位设置需要在职位间进行明确的职责权限划分,确保不相容职位彼此分离、制约和监督。
长松咨询观点:
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