条据书信 如何书写有良好的组织能力和协调能力.docx
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条据书信如何书写有良好的组织能力和协调能力
如何书写有良好的组织能力和协调能力
组织协调能力测试
1、你上司的上司邀请你共进午餐,回到办公室后,你发现你上司对此颇为好奇,此时你会:
A告诉他详细内容
B粗略描述,淡化内容的重要性
C不透露蛛丝马迹
2、当你主持会议时,有一位下属一直以不相干的问题干扰会议,此时你会:
A告诉该下属在预定的议程结束之前先别提出其他问题
B要求所有的下属先别提出问题,直到你把正题讲完
C纵容下去
3、当你跟上司正在讨论事情,有人打长途电话来找你,此时你会:
告诉对方你正在讨论重要的事情,待会再回电话
接电话,而且该说多久就说多久
告诉上司的秘书说不在
4、有位员工连续四次在周末向你要求他想提早下班,此时你会说:
A你对我们相当重要,我需要你的帮助,特别是在周末
B今天不行,下午四点钟我要开个会
C我不能再容许你早退了,你要顾及他人的想法
5、你刚好被聘为部门主管,你知道还有几个人关注这个职位,上班的第一天,你会:
A把问题记在心上,但立即投入工作,并开始认识每一个人
B忽略这个问题,并认为情绪的波动很快会过去
C找个别人谈话,以确认哪几个人有意竞争此职位
6、有位下属对你说,“有件事我本不应该告诉你的,但你有没有听到„„”你会说:
A谢谢你告诉我怎么回事,让我知道详情
B跟公司有关的事我才有兴趣听
C我不想听办公室的流言
7、你认为你的文字和口头表达能力强吗?
A是B一般C很差
8、你能很好地运用肢体语言表达你的意思吗?
A是B一般C很差
9、一个陌生的人你能很容易地认识他吗?
A是B有时C否
10、你能影响别人接受你的观点吗?
A是B有时C不能
11、与人交谈时你能注意到对方所表达的情感吗?
A是B有时C不能
12、你是否能用简单的语言来表述复杂的意思?
A是B一般C否
13、朋友评价你是个值得信赖的人吗?
A是B一般C不是
14、你能积极引导别人把思想准确地表达出来吗?
A是B有时C不能
15、你是否善于听取别人的意见,而不将自己的意见强加于人?
A是B有时C不能
测试标准:
选择A得2分,选择B得1分,选择C得0分,然后将各题所得的分数相加。
测试结果:
(1)总得分为22-30分A
有良好的组织协调能力,社交面较宽,能够利用各方面的资源为本职工作服务
(2)总得分为15-21分B
组织协调能力较强,能够运用一定的方法和技巧调动参与者的积极性,同时能够保持融洽的关系
(3)总得分为14分及以下C
具备一定的组织技巧,保障幼稚园工作正常进行,但缺乏创意,对参与者缺乏吸引力篇二:
《如何提高管理协调能力》
1如何提高管理协调能力?
一、管理能力的提高,关键在于加强学习。
作为管理者必须增强与时俱进的学习意识,把学习摆在重要地位,学习是提高管理者知识水平、理论素养的途径。
我们在工作中获得的是经验,而理论学习赋予我们的是进一步实践的有力武器。
只有不断地学习和更新知识,不断地提高自身素质,才能适应工作的需要。
从实践中学习,从书本上学习,从自己和他人的经验教训中学习,把学习当作一种责任、一种素质、一种觉悟、一种修养,当作提高自身管理能力的现实需要和时代要求。
同时,学习的根本目的在于运用,要做到学以致用,把学到的理论知识充分运用到工作中,提高分析和解决问题的能力,增强工作的预见性和创造性。
通过不断地学习,不断地实践积累,从而不断地提高自身的管理能力。
二、管理能力的提高,要树立创新观念。
创新是现代管理的重要功能之一,管理创新与科技创新不同,它不是个人行为,而是一种组织行为,即是一种有组织的创新活动。
因此,促进创新的最好方法是大张旗鼓的宣传创新,激发创新,树立创新观念,使每一位组织成员都奋发向上,努力进取,跃跃欲试,大胆尝试。
要造成一种人人谈创新,时时想创新,无处不创新的组织氛围。
企业管理是处在不断变化的动态环境中,许多情况是无先例可循的,特别是要使每一位管理者认识到管理不仅仅是用既定的方式重复那些已经重复了许多次的操作,更重要的是要不断去探索新方法,找出新程序,不断提高管理质量。
因此,公司提出xx年的经营管理思路“观念创新出思路,管理创新出成效,科学创新出效益,机制创新出人才”,这就需要各级管理者进一步打破因循守旧的观念,树立大胆创新的观念,自觉运用创新思维,完成公司的经营目标。
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三、管理能力的提高,要有良好的执行力。
执行力是管理者具备的最基本条件,一个出色的管理者应该是一个好舵手,遭遇风浪时,临危不惧,身先士卒。
执行力体现在完成公司目标的程度上,管理者必须执行公司确立的目标,使目标清晰具体落实。
作为管理者落实执行力上,最基本的就是严格执行公司的既定目标与规章制度,按时完成各项工作,认真履行组织赋予的职责。
管理者的个人素质以及思维方式,对执行力会产生决定性的影响,因此,对于管理者,除了集思广益、博采众长之外,还应不断锻炼对整个管理过程进行规划发展、远景展望的能力,不能停留在表面的工作点上,工作中必须有计划,有总结,这样才能保证执行的效果,执行过程中绝不能随遇而安,想如何就如何,这样只会影响管理质量。
四、管理能力的提高,要培养勤思考的习惯。
提高思考能力,要善于从全局上观察和处理问题。
“不谋万事者,不足谋一时;不谋全局者,不足谋一城。
”这就要求管理者必须以宽广的眼界去思考去观察,从事物的不断变化中掌握事物发展的内在规律,提高看问题的敏锐性,提高协调和处理各种矛盾的能力,真正做到在处理复杂问题时善于把握好“度”。
很多管理者在工作中遇到同一样问题时,处理的方法会不一样,有的管理者处理得恰当,而有的管理者处理得草率。
那就是在遇到问题时,不要简单地急于处理,要勤于思考,对问题进行分析,把握好“度”,以最佳的方法去进行处理。
作为管理者,只埋头于事务性的工作,对企业发展全局性、重要性的工作不进行思考,是很难做好管理工作的。
同时,在日常工作中要注意培养观察问题和发现问题的能力,抓住管理工作的重点、热点和难点,从中掌握问题的主要矛盾,及时给予处理。
五、管理能力的提高,要有良好的协调和沟通能力。
单位内部各部门和基层单位处于相互作用、相互依存状态,这就需要管理者在工作中注意协调好部门之间、基层之间、部门与基层之间的相互作用,还要注意与上级、同行之间的协调和沟通。
管理工作的每个步骤,都依赖于组织成员良好的沟通,成员良好沟通,又依赖于领导者的管理能力,因此,良好的沟通成了实现组织行为过程中重要的成功要素。
沟通的方式是多种的,一是下行沟通,它是政令统一、指挥统一、调动下级积极性的重要手段。
二是上行沟通,它既是下级对上级指示作出反馈、使上级了解决策执行的程度,又是下级向上级提供做出新决策的信息资料,增加下级参与感。
三是平行沟通,它可增进各部门、各单位之间的了解和合作,促进互相了解,消除扯皮现象,为团队建设打下良好的人际基础。
四是业务沟通,有关业务信息的内部交流,是各项工作程序化运作的基本保障,它可以极大地促使业务信息无阻隔流通,提高管理工作效率,降低成本。
五是人际沟通,人与人之间的沟通是联系单位共同目的和单位中有协作的个人之间的桥梁。
如果没有信息的沟通,企业的共同目的就难以为所有成员了解,也不能使协作的愿望变成协作的行动。
管理者最重要的功能是把单位的管理思路、管理目标等信息准确地传递到职工,并指引和带领他们完成目标。
除此之外,还要经常与职工进行沟通,关心每一个人的思想动态,及时为广大职工解决一些有关切身利益的实事,得到群众的信任。
2.运用权变理论,分析领导者的领导风格
当前中国处于社会主义初级阶段,社会主义市场经济环境与西方市场经济环境也不尽相同,甚至对“领导”这个词本身的定义也存在很多不同的解释。
然而,领导活动只要产生,它必然是在某个管理情境里面发生的领导者(或者具有领导
职能的管理者)对被领导者的一种领导行为。
领导风格的差异是领导与部下的关系差异。
因此,基于对西方领导理论百年发展历程的回顾,特别是权变领导理论的研究分析,在中国市场经济环境里面,有效领导风格可从被领导者、管理情境和领导者三个方面去分析:
1.被领导者。
对于被领导者,一是应根据其成熟度,即工作能力和工作意愿的高低选择合适的领导风格。
对于工作能力突出、工作意愿强的,即“敢负责、能负责”,“想干事、会干事”的员工,就应该放手让他们去做;对于工作经验不足、能力较差的新员工,就应该给予积极指导,不只让他明确任务目标,还应教授其工作方法。
二是对不同员工的个性特点而采取有所区别的领导风格,对于善于动脑子、喜欢独辟蹊径的员工,就应该尽量少使用命令式的领导行为,避免程式化的任务指派,发挥其个人创造力,知识型员工属于此类。
当员工遇到不愉快或不开心的事情而情绪低落时,也需慎用命令式的领导行为,最好采用支持式的领导风格。
同时,被领导者以前的工作经历、工作关系等会影响其对领导风格的预期,也是选择有效领导风格的考虑因素。
2.管理情境。
管理情境的涵盖范围相当广泛,广义的管理情境应该包括组织中所有的人和它身处的内外部环境。
一般地说,一个企业或者企业中的一个团队,它的管理方式、领导者的领导风格的有效性,总是会受整个社会形态、政治体制、法律制度、企业文化等的影响和制约。
比如,在目前崇尚人权、鼓励沟通和激励的人文背景下,人本管理大行其道,生硬的任务导向的命令式领导活动的应用空间就会越来越少。
根据权变理论观点,任务结构是领导风格有效性的重要考虑因素,任务本身比较清晰明确的时候,支持型的领导会带来较高的满意度和绩效;而执行非结构化的任务,就是任务不明或压力过大的时候,指导型的领导会带来较高的满意度。
同时,对于一个工作群体,团队不同的发展阶段对领导风格也有不同的要求。
3.领导者。
面对同样的管理情境和被领导者,不同的领导者选择同样的领导风格可能会产生差别相当大的领导绩效。
这主要取决于几个因素,一是领导者和被领导者的关系,这种关系反映了部下对领导者的信任和追随程度,直接决定着领导者的影响力,被领导者对领导者的认知也一定程度决定着对其领导行为的认知。
二是领导者的职位权力,这种权力同领导者的自身水平和修养无关,而同组织的支持程度有关,职位权力是现管的权力。
职位权力越强,领导活动越容易进行。
三是领导者自身的特点,非业务型领导者过多地使用命令性领导行为,显然会降低领导绩效。
以上从被领导者、管理情境和领导者三个方面论述了领导风格有效性的主要影响因素。
需要指出的是,领导科学是一门实践性很强的科学,以上所说的几类因素也处在不断的变动之中。
一个领导者怎样认识和把握自己的领导风格、如何选择和运用合适有效的领导风格,如何选择合适的领导者、如何为一个团队配备协调高效的领导班子,这都需要在企业管理实践中客观分析各种因素,实事求是有针对性地采取相应措施,这也正是权变理论的基本要义。
篇三:
《如何识别团队中具有战略决策判断能力与组织协调能力的员工》
如何识别团队中具有战略决策判断能力与组织协调能力的员工
企业在不同的发展阶段对人才的要求也不同,有企业具体提出希望招聘到具有战略能力与组织能力的人才,由此可以推想该企业目前发展的制约短板可能是人才的组织能力和战略能力。
实际上,这两种能力是不同层面上的,战略能力更多的是组织层面,而组织能力是个人层面。
俗话说“千年的寺易见,百年的店难寻”,古往今来,无论是成功的治国之道,还是优秀的企业管理,无不闪耀着人性化的光辉。
每个人都是决策者,谁能在经营决策上更具前瞻性,谁就可能在市场上占得先机,赢得头筹,而如果目光短浅、不善筹谋,也就只能成为“追随者”。
管理学上有一句名言:
100个行动也无法挽救1个错误的决策。
由此可见战略决策能力的重要性。
在工作中,不可避免地需要进行组织、授权、处理冲突和激励下属等工作,这就需要具有组织能力的人才来完成。
那么企业应该如何能在团队中找到有战略能力和组织能力的人才呢?
领导者怎样做才能炼成发现人才的火眼金睛?
华恒智信资深顾问赵磊老师认为在企业团队中寻求人才时,可以将这两种能力划分为战略决策判断能力与组织协调能力,这时两者都是从人才个人角度进行的,建议可以从以下两点进行:
第一,战略决策判断能力:
该能力体现在经营决策是否准确。
战略决策通常是解决企业全局性、长远性、方向性等关乎企业经营的成败的重大问题。
战略决策从表现形式上可能只是一份份文件、一份份纪要,但是其中的决策过程也许是惊心动魄、一波三折、针锋相对的。
俗话说“早知三天事富贵一万年”,战略决策判断能力更多应该体现在平常看问题是否准确。
具体方法上,华恒智信团队曾了解到一家企业,在平时决策
中会有专门的助理记录好每个员工的判断能力,从平常实践中检验员工的这种能力,这样对人才的开发与培养会节省很多资源。
也就是说这种能力应该在实践中检验,尤其是在紧急时刻,观察哪些员工有具有力挽狂澜的气魄和明智的决策。
企业管理层平时多花一点时间与团队成员合作,并且做好平时的记录工作。
根据实践分析,错误的决策原因往往是因为制定决策过情感化,识别一个优秀的决策者要观察其制定决策是否科学分析、是否有程序限制、是否仅仅靠拍脑袋所做出的决策。
决策能力不是与生俱来的,也不是从别人那里得来的,它需要从所处的环境中培养:
家庭环境、学校教育、社会实践。
因此还可以通过了解员工的过往经历来进行基本的判断。
第二、组织协调能力:
该能力体现在处理特殊事件是否到位。
风平浪静的时候任何人都能掌握,从这个层面看,组织协调能力更多体现在非风平浪静、组织成员不配合时,如何协调这种不同。
如果大家都想要往同一方向前进,就不存在组织协调的问题,更多的是一种执行能力,而团队中的人有的想往东、有的想往西,此时需要的才是组织协调能力。
譬如在无领导小组讨论时,每个人首先会就题目给出自己的个人意见,有些意见可能相悖,这时候能主动站出来调节的人就相对比较有组织协调的能力。
具体方法上,华恒智信团队建议,在沟通中要大家提出反对意见,看员工能否协调,并且观察员工处理重大、紧急、非日常性事件时的能力。
对于已处于管理层的员工,观察其是否能否合理、妥善、有针对性地进行任务分工,能否做到人尽其用,使下属适材适所、各司其职,充分调动下属积极性和发挥最大优势。
一个优秀的管理层,首先要会分析所对面的问题、工作和明确解决所
需的条件有哪些,其次分析这些条件具体需要哪些支持,包括人员、物资、财力和所利用权限。
最后就要将这些条件和要素结合起来考虑,按问题解决的流程、确定的工作流程去发挥它们的价值,实现一个问题、工作和任务的合理执行、处理和解决。
由此可以看出组织协调能力的核心是指对如何对不同个性及资源进行整合,如何使团队成员产生1+1>;2的效果。
“世有伯乐而后有千里马,千里马常有而伯乐不常有。
”这句话说明了识才的重要性。
用才必先识才,识才是为了更好地用才。
以上所述的前提是企业需要了解你的团队成员。
譬如成员喜欢的课外活动,在学校里,没有人必须要参加课外活动,所以这些课外的活动往往能够洞察那些参加活动的人们所享受的自己的兴趣。
一名团队成员给她的大学报纸投稿则表明她喜欢写作。
有人为自己的社团筹划聚会活动,可能是在活动策划方面有才华。
企业只有在了解员工的基础上,才能识别出有战略能力和组织能力的人才。
一言以蔽之,战略能力更多的是一种宏观层面的能力,具体是一种战略决策能力,在工具选择上,战略决策判断能力需要企业平时做好记录员工判断的记录,而组织协调能力则要看存在不同意见如何进行协调。
篇四:
《如何识别团队中具有战略决策判断能力与组织协调能力的员工》
如何识别团队中具有战略决策判断能力与组织协调能力的员工
企业在不同的发展阶段对人才的要求也不同,有企业具体提出希望招聘到具有战略能力与组织能力的人才,由此可以推想该企业目前发展的制约短板可能是人才的组织能力和战略能力。
实际上,这两种能力是不同层面上的,战略能力更多的是组织层面,而组织能力是个人层面。
俗话说“千年的寺易见,百年的店难寻”,古往今来,无论是成功的治国之道,还是优秀的企业管理,无不闪耀着人性化的光辉。
每个人都是决策者,谁能在经营决策上更具前瞻性,谁就可能在市场上占得先机,赢得头筹,而如果目光短浅、不善筹谋,也就只能成为“追随者”。
管理学上有一句名言:
100个行动也无法挽救1个错误的决策。
由此可见战略决策能力的重要性。
在工作中,不可避免地需要进行组织、授权、处理冲突和激励下属等工作,这就需要具有组织能力的人才来完成。
那么企业应该如何能在团队中找到有战略能力和组织能力的人才呢?
领导者怎样做才能炼成发现人才的火眼金睛?
华恒智信资深顾问赵磊老师认为在企业团队中寻求人才时,可以将这两种能力划分为战略决策判断能力与组织协调能力,这时两者都是从人才个人角度进行的,建议可以从以下两点进行:
第一,战略决策判断能力:
该能力体现在经营决策是否准确。
战略决策通常是解决企业全局性、长远性、方向性等关乎企业经营的成败的重大问题。
战略决策从表现形式上可能只是一份份文件、一份份纪要,但是其中的决策过程也许是惊心动魄、一波三折、针锋相对的。
俗话说“早知三天事富贵一万年”,战略决策判断能力更多应该体现在平常看问题是否准确。
具体方法上,华恒智信团队曾了解到一家企业,在平时决策
中会有专门的助理记录好每个员工的判断能力,从平常实践中检验员工的这种能力,这样对人才的开发与培养会节省很多资源。
也就是说这种能力应该在实践中检验,尤其是在紧急时刻,观察哪些员工有具有力挽狂澜的气魄和明智的决策。
企业管理层平时多花一点时间与团队成员合作,并且做好平时的记录工作。
根据实践分析,错误的决策原因往往是因为制定决策过情感化,识别一个优秀的决策者要观察其制定决策是否科学分析、是否有程序限制、是否仅仅靠拍脑袋所做出的决策。
决策能力不是与生俱来的,也不是从别人那里得来的,它需要从所处的环境中培养:
家庭环境、学校教育、社会实践。
因此还可以通过了解员工的过往经历来进行基本的判断。
第二、组织协调能力:
该能力体现在处理特殊事件是否到位。
风平浪静的时候任何人都能掌握,从这个层面看,组织协调能力更多体现在非风平浪静、组织成员不配合时,如何协调这种不同。
如果大家都想要往同一方向前进,就不存在组织协调的问题,更多的是一种执行能力,而团队中的人有的想往东、有的想往西,此时需要的才是组织协调能力。
譬如在无领导小组讨论时,每个人首先会就题目给出自己的个人意见,有些意见可能相悖,这时候能主动站出来调节的人就相对比较有组织协调的能力。
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