PMP项目管理常考知识点汇总.docx
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PMP项目管理常考知识点汇总.docx
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PMP项目管理常考知识点汇总
PMP常考知识点汇总
一、常考输入、工具和输出
1.鱼骨图(石川图/因果图)
关键词:
找原因、查询问题来源、分析根本原因等。
2.控制图防止过程失控。
连续7点在同一侧、呈上升或下降趋势要进行重点关注,防止出现失控。
3.直方图
每个柱形代表一个问题,柱形的高度代表问题发生的次数。
4.帕累托图
对直方图的优化,按照重要性进行排序,有针对性的解决重要问题。
5.散点图
用于确定变量之间的关系。
6.思维导图
用头脑风暴的方法集思广益、激发思维,然后把创意按照逻辑关系分组。
7.引导式研讨会
快速定义跨职能需求和协调干系人差异的重要技术。
8.德尔菲技术
由20人以内的专家组成,专家背靠背(不见面),对结果进行预测,匿名答卷结果只交给主持人,就某一话题达成相对一致意见。
9.敏感性分析和实验设计的区别
敏感性分析是风险定量分析的工具,在多个要素里改变单个要素,看哪个要素影响最大。
10.资源日历和项目日历的区别:
资源日历:
资源的可用时间;
项目日历:
可以开展项目活动的时间。
11.进度压缩、快速跟进、赶工、资源平衡和资源平滑
1)进度压缩是作用于关键路径上的活动,有两种方法:
快速跟进和赶工;
2)快速跟进是将先后逻辑顺序改成并行进行,会导致风险增加->成本增加;
3)赶工:
加班、加钱、加资源,首先会导致成本增加,接着是风险增加;
/工期延
4)资源平衡是作用于非关键路径上的活动,延后非关键路径上的活动,可能会导致关键路径改变
长;
5)资源平滑是资源平衡的特例,在时差范围内均衡非关键路径上的活动时间,不会导致关键路径改变
期延长。
答题技巧:
缩短进度的方法,在没有特殊说明的情况下,选择顺序依次为:
进度压缩->赶工->快速跟进。
12.投标人会议
确保潜在卖方获得公平公正,对需求具有明确一致性的理解。
13.关键链法
关键词:
资源受限、资源有限。
14.类比估算与参数估算的异同:
相同点:
都是参考历史信息;
不同点:
类比估算是参照整体历史信息;参数估算是参照单位参数,相比较准确。
二、变更管理
1、变更管理流程步骤:
1)了解变更(获取书面变更请求);
2)评估影响;
3)准备处理方案;
4)通知干系人;
5)批准或拒绝
6)更新计划/基准/项目文件;
7)通知受影响干系人;
8)跟踪变更实施情况。
2、变更请求4种情况:
纠正措施、预防措施、缺陷补救和更新纠正措施:
为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动;预防措施:
为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动;缺陷补救:
为修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
已经出现质量问题了;更新:
对正式受控的项目文件或计划等进行的变更,以反映修改或增加的意见或内容。
3、风险、问题、变更题目的区分风险
具有不确定性的都是风险,关键词:
将、将要、将导致、可能等。
已知风险发生动用应急储备,未知风险发生动用管理储备,应急储备项目经理可以直接支配,管理储备由管理层支配,如果动用需经过管理层的批准。
问题:
当消极的风险发生了就变成了问题;有问题就要记录、分析根本原因,寻找解决方案。
变更:
出现不一致性,就是变化,就要进行变更,遵循变更管理流程,关键词有:
增加、添加、删除,新的政策/法规颁布、只做其中的某几项工作等。
答题技巧:
>项目基
出现变化就是变更,变更获得批准以后就要更新项目管理计划>项目基准>项目文件。
项目管理计划
准>项目文件,三者有优先顺序的,由前到后优先级依次递减。
注:
任何干系人都可以提交变更请求。
三、项目章程
1)项目章程由项目发起人负责签发,项目章程内容不清晰,发起人负责进行澄清;
2)项目章程的批准标志着项目的正式启动,并授权项目经理可以动用组织资源;
3)发起一个项目首先要制定项目章程,项目章程得到批准后作为授权文件;
4)如题干问,发起一个项目首先做什么?
具体题目具体分析,一般情况下选制定项目章程,但有时会出现进行商业论证,这个是根据输入、工具和输出的先后顺序进行选择的,输入在先、然后是工具,再后是输出,在答题的时候要仔细审题。
---人力
5)项目经理的角色和职责在项目章程中进行描述,团队成员的角色和指责在RACI(职责分配矩阵资源管理计划)中进行描述。
注:
1)责任分配矩阵是将人和事关联起来,确保人人有事做,事事有人做,并且事事责任到具体某一个人。
2)责任分配矩阵中每个任务只能有一个责任人(A)。
四、项目启动会
1)项目启动会是在项目启动阶段召开;
2)在项目管理计划制定好之后、执行之前召开;
3)是规划过程组的最后一个活动;
4)是务虚会议,主要介绍项目情况(项目计划、项目目标等),明确团队成员的角色和职责,不解决具体
实际问题。
五、范围管理
1.范围潜变/蔓延和镀金的区别
1)范围潜变/蔓延:
未经控制的产品或项目范围的扩大,如将西方小伙整成亚洲人样子,整的次数多了,严
重偏离计划(种族特征严重改变),连他亲妈都不认识了,A_A….
2)范围镀金:
主动做了不该做的事情,如客户整容要垫高鼻梁,医生私自决定给人家又割了双眼皮。
2.确认范围/核实范围
关键词:
记录完成的工作量、确认、批准可交付成果
3.WBS
1)包含外包和管理工作。
2)挣值管理针对每个工作包和控制账户。
六、项目收尾工作步骤
1)确保该做的事都已做完;
2)移交可交付成果;
3)收集项目记录;
4)审核项目成败;
5)总结经验教训;
6)文档归档;
7)召开庆功宴;
8)释放资源。
注:
无论是正常结束的还是提前终止的项目,都要做好项目收尾工作(经验教训总结),提前终止的项目还有必要制定程序,记录提前终止的原因
七、沟通管理
1.沟通管理计划什么人需要什么信息?
什么时候提供?
通过什么途径或方式由谁进行提供?
关键词:
有疑问、不知道、没有收到通知、没有通知到位等。
出现问题就要更新沟通管理计划。
2.沟通方式
1)推式沟通:
只管把信息发布出去,不在意对方有没有收到,如垃圾邮件、门缝夹发小广告等;
2)拉式沟通:
对方主动索取,如公司组织资产共享库,员工有需要模版或文档自己主动去获取;
3)交互式沟通:
有交互,有问有答,确保全体参与者对某一话题达成共识。
3.沟通管理渠道计算题干中提到的人员数有无包含项目经理需仔细审题,防止计算出错。
公式:
N*(N-1)/2
八、冲突管理
有冲突就要做好冲突管理,寻找解决办法,成功的冲突管理可提高生产效率并改进工作关系。
冲突处理技术:
1)强迫/命令:
只推行某一方的意见/利用权力强行解决;
2)撤退/回避:
从当前冲突中退出来,留着以后再解决;
3)合作/解决问题:
达成共识,让双方都满意;
4)妥协/调解:
在一定程度上达成共识,如买东西讨价还价;
5)缓解/包容:
求同存异,强调一致性,忽略非一致性。
九、合同管理
1.合同类型
1)范围固定用总价;
2)有均摊的就是激励;
3)奖励的费用具有主观性,觉得好就给予,觉得不好就不给;
4)固定费用是按双方事先约定好的固定金额,如固定给予多少钱?
5)经济价格调整是为了保护买卖双方免受外界不可控情况的影响;
6)工期短,范围不固定用工料合同,对买卖双方都有利,如钟点工。
2.合同索赔流程有异议先双方自行谈判处理,解决不了按照合同中的替代方案(调解或仲裁)处理,再解决不了就进行诉讼。
诉讼是最不可取的方法。
十、质量保证和质量控制为了防止出现问题就要进行质量保证,质量保证是针对过程的,如过程改进、过程跟踪、质量审计、过程分析等;为了防止问题到达客户手中就要进行质量控制,质量控制是针对具体的可交付物的,如检查、多次测试等。
卜一、风险管理
1.风险应对策略:
1)减轻:
降低风险级别,并没有根除。
关键词有:
复杂性较低的流程、更多的测试、相比较而言、原型、冗余、降低等。
2)转移:
将风险转给第三方,关键词有:
外包、买保险或第三方担保等。
3)规避:
消除风险发生的根本原因,改变计划或范围。
4)接受:
被动接受是什么都不做,积极接受是当不能回避或减轻就积极接受(如备用方案、应急储备等)
5)开拓:
确保一定实现。
6)提高:
提高风险发生的概率和影响。
7)分享:
有好处大家一起分享。
2.风险很大时,由项目发起人做出项目继续/不继续的决定。
如项目被要求终止、公司被收购等。
3.已知风险发生采用应急储备,未知风险发生采用管理储备,管理储备由管理层支配,动用时需要得到管理层的批准。
4.识别到新风险,首先要更新进风险登记册中,然后进行定性、定量分析、制定风险应对方案。
实施风险应对策略以后,注意残余风险和次生风险,要做好风险再评估,以识别是否有其他的新风险或无效风险出现。
十二、人力资源管理(团队建设)
1.塔可曼团队建设5个阶段的特点:
1)形成:
相互认识、了解项目情况、成员角色和指责、成员之间是相互独立的。
2)震荡:
不能采取合作的方式和开放的态度工作,表现有争吵、排斥、反对。
3)规范:
协同工作、调整习惯和行为、相互信任;
4)成熟:
有序工作,相互依靠,快速高效解决问题;
5)解散:
完成所有工作,团队成员离开项目。
答题技巧:
发现团队成员缺乏某项技能,首先要制定培训计划。
团队建设主要工作有:
提供团队成员技能、提高团队凝聚力、组织文化建设等。
十三、其他
1.进度计划的三种表现形式:
里程碑图、甘特图(横道图)和进度网络图。
注:
进度网络图是表示活动间的顺序、依赖关系。
2.组织的战略计划是决定项目投资的主要因素,选择的项目要满足战略需求,不再满足就终止。
3•计划制定完以后,首先要做的事情就是获得批准,才能作为指导性文件去执行。
4.干系人出现未识别、抱怨、抵制、拒绝等,原因在于没有事先做好干系人分析。
干系人发生变化、新识别出干系人,首先要做的是更新干系人登记册。
PMP考试的100个关键点
1.一个项目在启动阶段会进行量级估算,准确范围是-50至100%。
2.质量控制通常先于范围确认执行,但这两个过程可以并列进行参考
3•成本补偿型合同包括:
成本加固定费用(CPFF)、
成本加酬金或成本百分比(CPF、CPPC)、成本加鼓励酬金
(CPIF)。
4.确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理和项目管理团队的职责。
5.常见领导风格
对团队:
1)、独裁(autocratic):
领导者自己做出决定;
2)、自由式(LaissezFaire):
对下属放任自由,适合科研、研发类项目;
3)、民主:
共同商议,团队解决问题,决策慢;
对个人的:
1)、教练:
手把手;
2)、委派(Delegating):
告诉下属目标及可以使用的资源;
3)、指导(Directing):
告诉团队成员在什么时候如何完成任务。
6.权力的类型:
1)、正式权力:
由于你的职位所拥有的;
2)、处罚权力;
3)、奖励权力;
4)、专家权力:
由于个人经验而具有的权力;
5)、参考权力:
由于和某个有权势的人有些关系而拥有的权力。
7.成本管理过程及其使用的工具和技术因应用领域的不同而变化,一般在项目生命期定义过程中对此进行选择,并在成本管理计划中记录。
成本管理工具的指定不在成本管理计划中!
8.只要检查单被使用(作为质量控制过程的输出),完成后的检查单都是项目记录(Projectrecord)的一部分。
9.PMI的观点,不推荐提供超出范围的服务,如果已经作了要获得客户认可。
10.失败成本又称为低质量成本。
11.当有重大项目重大变更时,项目经理必须尝试影响该变更降低其对项目影响,通常项目经理做些列事情:
1)、与团队成员对变更影响进行评估;
2)、让客户理解变更的影响;
3)、如果变更是必需的,则执行变更控制通过CCB获得批准;
4)、如果变更被CP批准,则更新项目计划;
5)、将更新后的文档分发给项目干系人。
这道题还有可行选项:
完成这个项目后启动新项目。
12.对项目经理重要的个人要求依次是:
与他人合作,沟通、领导管理等。
因为项目经理需要花费80%的时间来沟通。
13.在平衡矩阵中,项目经理不会具有所有权限,但通常为全职。
弱矩阵中项目经理多为兼职。
14.残留风险指在执行风险应对计划仍残留的风险,通常是可接受的。
次生风险指由于执行风险应对计划直接导致产生的风险。
15.如果一个风险没有被风险应对计划所提及,或者对项目目标的影响超过了最初的预计,原来的应急计划不能适应,此时有必要执行附加的风险应对计划来控制风险。
16.经验总结过程是信息分发过程的工具。
17.风险应对策略分析:
风险回避是通过修改项目管理计划(如减少范围等);风险缓解是通过降低发生概率或影响;风险转移是将风险转移给第三方。
18.马斯洛理论五种需要包括:
生理、安全、社会、尊重、自我实现。
自我实现包括自我实行、成长和学习的意思。
19.BCR=Payback/ProjectCost=2000/800=2.50。
收益指所有收入包括利润和其他。
选择项目时,BCR越大越好。
Benefit等同Payback。
20.三点估算法:
根据概率学知识,对某个估算通过估算最可能、乐观、悲观三个值来完成。
尽管PERT也会
使用三个值,但它用于进度估算过程中,不是活动历时估算。
这个是2004版的改进。
21.仲裁是对谈判的辅助,在谈判不易进行时,可以请第三方来进行调节。
22.绩效报告用来展示项目实际的绩效信息,这些信息需要和绩效衡量基线相比较,进而反映项目实际状况。
23.高层管理人员的控制点可以设在工作分解结构工作组合层次以上选定的管理点。
在尚未规划有关的工作组合时,这些控制点用做规划的基础。
24.客户满意要求符合需求(如项目必须产生出它期望产生的产品),PMI认为提供额外的功能不是好的实
践,即便客户满意。
25.常用的积极风险接受策略是建立一个应急储备金,包括时间、资金或资源,去应对已知或未知的潜在的威胁和机会
26.质量规划过程的定义:
确定适用于项目的标准和如何保证满足这些标准的活动。
27.规划包(规划组合):
在工作分解结构中控制帐户下面,在工作包以上,用于规划没有详细的计划活动的已知工作内容。
28.预防和检查成本、质量规划成本都属于一致性成本。
29.麦克格勒格尔X、Y理论X理论:
传统方法,人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用马斯洛低层次需求激励,以自我中心、对组织需求反应淡漠;Y理论:
认为大多数人:
如果给予适当的
激励与支持性的工作氛围,会达到很高的绩效预期;具有创造力、想象力、信心来实现组织目标;能够自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任;受马斯洛高层次需求的激励。
30.假设情景分析是制定进度计划过程的工具和技术,需要采用模拟技术来分析不同情境。
蒙特卡罗是最常用的模拟技术。
通过计算每个活动的历时概率分布,计算整个项目的历时概率分布。
31.最常用的模拟技术是蒙特卡罗分析,这种分析为每个计划活动确定一种活动持续时间概率分布,然后利用这些分布计算出整个项目持续时间可能结果的概率分布。
32.合同提前终止是合同收尾的一种特例,可因双方的协商一致产生或因任意一方违约产生。
33.失败成本(又称为非一致性成本)包括返工产品、组件或不一致的过程的成本,担保成本、返工浪费和损失等。
34.帕累托图是一种特殊的柱状图,根据问题发生的频率排列,表示有多少结果是由已确认类型或范畴的原因所造成。
35.在项目生命周期中,前期风险发生概率最大,影响较小(因为尚未花费太多成本);后期风险发生概率较小,但影响较大(已经投入很多成本)。
36.项目协调员Coordinator、联络员expeditor出现在职能型组织当中,协调员权力大,可以向高层管理者汇报,可以做出决策,而联络员不能。
37.项目章程包括的内容:
客户、投资者、其他干系人的需求和期望;商业需求;项目论证;对项目经理的授权等等。
38.内部收益率是一种特殊的折现率,当净现值为正的时候。
39.沉没成本的定义:
已经投入的,不会影响项目的下一步决策、结果的成本。
40.项目范围以项目(管理)计划为标准进行测量,而产品范围以产品要求为标准进行测量。
“Completionoftheprojectscopeismeasuredagainsttheprojectmanagementplan,butcompletionoftheproductscopeismeasuredagainsttheproductrequirements.”
41.资源平衡与关键路径法共同使用,因为关键路径法会得到一个需要超过实际可提供的资源的投入,通过资源平衡通常得到一个比原计划项目周期要长的进度计划。
这种技术由成为“基于资源的方法”。
42.资源平衡通常会导致比最初长的工期。
资源平衡是在资源已确定的情况下进行进度计划编制,不涉及资源的增加、多少。
43.总时差等于最晚开始时间减去最早开始时间,如果为负表明需要工期压缩才能按时完成项目。
时差只是个计算结果当然可以为负。
44.箭线图法(ADM、AOA)的特点:
用箭头表示事件,用线表示活动,只是用结束-开始一种关系,使用
虚活动来表示活动之间的逻辑关系,注意虚活动(Dummyactivities)和事件都不需要资源。
45.总时差:
在保障不影响整个项目完成的前提下,活动可以开始和完成的机动时间;自由时差:
在保障不影响后续活动最早开始时间前提下可以开始和完成的机动时间。
46.标准差说明风险的大小,标准差越大、表明估计的不确定程度较大,也意味着风险大。
标准差=(最悲观
-最乐观)/6。
47.工作分解结构的作用:
便于组织工作,避免工作因失去控制而拖延,同时为项目的估计提供基础。
48.全生命周期成本包括:
开发成本(Developmentcost)、生产成本(Productioncost)、运维成本(Operating/Maintenancecost)、处置成本:
(Discardcost)。
49.直线法资产折旧速度最慢,税收优惠较少,要想获得税收优惠,就需要多报成本,直线法折旧,每年的折旧费相对最少(与加速法折旧相比较)。
50.固定成本一次性投入,可变成本与制造的产品数量有关系。
制造10个产品,每个产品成本是10美元,总计为1000美元。
51.成本估算(estimate)的类别:
Orderofmagnitude量级估算-25%-75%项目启动的时候进行;Budget预算估算-10%-25%;Definitive确定的-5%-10%项目计划结束的时候。
52.PMI的理念:
管理层对质量问题负80%责任,员工20%责任。
53.担保成本是针对在客户发现质量问题时,进行处理所投入的成本。
54.质量的属性可以是主观、客观的。
质量可以解释为客户满意、符合规范和要求、适用等,其中客户满意是属于主观的一种感觉,因此质量包含客观、主观两方面的属性。
55.一致性成本是主动投入的成本,属于预防成本,如培训。
相关知识点:
非一致成本,当出现不一致之后采取措施进行弥补所投入的成本,如返工。
56.项目经理花费在沟通的时间约为85%。
57.风险的三个属性:
事件、发生概率、发生的影响。
参考PMBOK2004P238:
“风险是一个不确定的事件
或情形,一旦发生会对项目至少某一目标造成正面或负面的影响”。
58.应急计划是针对已识别的风险发生时要采取的措施。
针对负面的风险或威胁。
权变措施指针对未计划的风险发生时,要采取的应对措施。
是风险监控过程的输出。
59.补充知识点:
有效进行风险管理的必要条件是信息的透明、准确。
60.为避免项目的风险(如质量、进度风险),需要审查供应商的经验、技能、材料控制步骤,价格不是需要审核的内容,价格属于商务部分。
61.应急储备金额主要的目的是应对风险,估算方式有三种:
按比例分配固定金额、按百分比估算、按照风险期望值估算。
其中按照风险期望值最为准确。
62.采购文件的称谓包括:
投标邀请书InvitationforBid(IFB),建议征求书RequestforProposal(RFP),and报价征求书RequestforQuotation(RFQ),谈判邀请书InvitationforNegotiation(IFN),and供应商初期反应
ContractorInitialResponse(CIR),tendernotice
63.固定价合同的特点:
供应商承担很大的成本风险,在范围未明确定义的情况下,双方都有很大的风险,因此供应商最关心项目的范围。
成本保销合同的特点:
买方根据卖方的成本实际使用情况,支付费用,因此买方关注卖方的成本是否真实,所以卖方的成本需要经常被审计。
单价合同又名时间-成本合同,根据项目范围的变化,非常灵活,最为科学被国际采用。
如咨询服务。
尤其当范围不能确定的时候。
(卖人月的方式是此合同方式)
64.管理储备金,用来针对任何情况下出现的风险。
CostBudget包括分解到每个工作包上的费用和管理储备金,共同构成业绩衡量基准线。
65.有效地项目综合要求加强,对界面关键点的有效沟通。
66.选择激励色彩最强的理论,马斯洛只是激励理论的基础。
麦克格勒格尔X、Y理论X理论:
传统方法,
人们不喜欢工作、缺乏进取心、喜欢经常的指导、只能用马斯洛低层次需求激励,以自我中心、对组织
需求反应淡漠;Y理论:
认为大多数人:
如果给予适当的激励与支持性的工作氛围,会达到很高的绩效预期;具有创造力、想象力、信心来实现组织目标;能够自我约束、自我导向与控制、渴望承担责任、勇于承担责任;受马斯洛高层次需求的激励。
期望理论ExpectancyTheory:
人们相信他们的努力很可能会产生成功的结果;这些人也相信他们会因其成功得到相应的回报;
67.X理论:
人们都好吃懒做,是具有惰性的,需要严厉管教;Y理论:
人们都是希望承担责任的,人们可以
决定自己的努力方向。
68.集中办公Co-Location在2000版称为Collocation,是增进团队沟通的最有效方式。
69.放任型管理方式,双方沟通信息最少。
管理风格官僚式Autocratic严格控制,容易产生不正确的决策,对于低风险项目有效放任式LaissezFaire非管理模式,无人负责,对于需要创造力的项目民主式
Democratic最普遍的形式。
决策制订建立在足够的信息的基础上,但是真理有时候掌握在少数人手中,决策效率很低。
70.沟通中非语言沟通传递的信息占55%以上。
71.权力类型:
a正式权力(formal):
来自组织的正式职位b奖励权力(Reward)c惩罚权力(punish):
很
有力,会对团队造成很坏的气氛d专家(expert):
具有专门知识,会拥有较高的威望e暗示权力
(referent):
与一些更有权威的人有干系PMI推荐使用奖励权力、专家权力,避免使用惩罚权力
72.沟通中常见的问题:
过分考虑如何说,而不是听。
沟通的几个层
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